可乐大战案例分析答案工商管理案例分析.docx
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可乐大战案例分析答案工商管理案例分析
可乐大战
在过去15多年间，软饮料产业最重要的特征就是百事可乐与可口可乐之间的激烈竞争。
在这两大公司的激烈对抗中，20世纪50年代至70年代，可口可乐一直在市场上占有绝对优势，可口可乐的销量是百事可乐销量的一倍。
但是，这种情况后来发生了变化，两大公司之间的竞争转向国际市场，演变成为一场“世界大战”。
早期的战役及新口味可口可乐的惨败
20世纪70年代和80年代百事可乐的攻势
20世纪70年代中期，可口可乐公司已经是行动迟缓的巨人，公司的业绩也反映出这一点。
1976至1978年间，可口可乐软饮料的年增长率从11％下降至微不足道的2％。
在可口可乐销量下滑的同时，百事可乐却获得了巨大的成功。
百事可乐公司发动了“百事可乐时代（PepsiGeneration）”的广告攻势，这次广告公司以“理想主义”和“年轻”为诉求，抓住了婴儿潮一代人的想象力。
“年轻”与“活力”的诉求，不仅大大强化了百事可乐的品牌形象，也让这个品牌形象牢牢地抓住了软饮料市场最大的消费群体。
接着，百事可乐又出妙招：
举办“百事可乐挑战（PepsiChallenge）”活动，在这次口味对比测试活动中，消费者明显更喜欢百事可乐的口味。
这一活动迅速提升了百事可乐在全美软饮料市场的份额，从6％猛增至14％。
为了反击，可口可乐也进行了口味对比测试，可惜结果仍然一样：
消费者更喜欢百事可乐的口味，而且，市场份额的变化也反映了这一点。
根据表1－1所示，到1979年，百事可乐已经拉近了与可口可乐的差距，前者的市场占有率为17.9％，而后者为23.9％；到了1984年，可口可乐的市场份额仅领先百事可乐2.9％，而且在零售店市场上甚至落后1.7％。
可口可乐公司市场调查部门所作的一项研究显示，可口可乐相对百事可乐的优势正在不断丧失。
该研究结果还表明，1972年，18％的软饮料消费者只喝可口可乐，而只有4％的消费者购买百事可乐；10年后，情况发生了很大改变：
只有12％的消费者是可口可乐的忠诚顾客，而百事可乐的忠诚顾客比例达到了11％，几乎与前者相当，图1－1显示了这个变化。
表1-1自20世纪50年代至1984年两大公司的市场份额
20世纪50年代领先比例
1975
1979
1984
市场占有率
领先比例
市场占有率
领先比例
市场占有率
领先比例
可口可乐
高于2：
1
24.2
6.8
23.9
6.0
21.7
2.9
百事可乐
17.4
17.9
18.8
忠诚顾客比例
图1—1可口可乐与百事可乐：
忠诚顾客比例对比
可口可乐相对百事可乐的优势不断缩小，但令可口可乐公司更加担心和沮丧的是，其广告费用比百事可乐高出1亿美元。
可口可乐的自动售货机数量是百事可乐的2倍，零售店中大部分的冷饮柜都是可口可乐的，其货架空间更多，价格也更具有竞争力，为什么还会丢失市场份额呢？
尽管可口可乐公司的广告开支比百事可乐高得多，但其广告效果明显比后者的广告效果差。
讨论：
企业不做广告能获得成功吗？
为什么？
【余萍】不一定，视情况而定。
广告即广而告之之意，也只是宣传的一种手段而已，企业的宣传手段并不只有做广告一种方式，所以广告并不能决定企业的成功与否。
做广告有其优势：
（1）如今是信息时代，各种各样的广告充斥在人们眼前，通过广告可让
消费快速了解其产品特征。
（2）良好的广告能有效刺激消费者的购买欲。
（3）广告之间也存在竞争，广告创新能增加竞争力。
同样也有其劣势，比如恶性竞争、宣传虚假信息等，这些广告只会危害企业品牌形象。
【余洋】能。
从本质上来讲企业的成功在于品牌的创立与推广，这也是很多企业做广告的原因所在。
而一个品牌的创立则基于洞察消费需求，建立盈利模式，从而提供有独特价值的产品或者服务的过程。
品牌是建立在需求、产品、人力资源的基础上，生意导向的结果。
在品牌的创立过程中。
只要把握好消费需求、产品、人力资源等因素，通过多方位的非广告推广，一样可以达到有效创立品牌的目标。
比如星巴克咖啡、老干妈、谭木匠、谷歌等著名品牌都是不打广告而取得成功的经典案例。
不打广告你可以通过消费需求挖掘、消费需求趋势分析、盈利模式的创建、产品研发、产品创新、人力资源管理与激励等方法有效的促进品牌销售，积累品牌影响，最终打造成功品牌。
【张灿】不能。
一个企业要想获得成功，首先要为消费者所熟知，其次才能认可，只有产品被熟知并认可之后，才有消费者口碑，，才能产生企业忠诚（品牌忠诚）。
但是，并不是所有企业的做了广告就一定能成功。
就案例分析可知：
百事公司成功的关键就在于抓住了“年轻”“活力”的广告诉求点，抓住了年轻人这样的消费群体。
广告时机也同样重要，继“百事可乐时代”之后百事公司又推出“百事可乐挑战”活动，趁机占领消费市场。
虽然可口可乐也在之后推出相应活动，但是却未能占领更多市场份额。
由此可见一个企业广告策略的不成功在于广告内容定位不够准或者传递方式不够新颖不能突出企业特色。
而一个企业广告营销的成功不在于广告费用投入的多少，而应该根据企业自身情况分阶段投放，也可根据产品、行业和地区特色等有具体的策略指导。
做出正确的广告定位策略，包括功效定位，突出产品的功效，增加消费者的选择性需求，品质定位，好的产品质量才能增加消费者的安全感，才能取得好的广告效果。
所以，一个企业的成功离不开有效的广告策略。
【张喻玮】
（1）能。
因为广告只是一种让消费者知晓企业的一种手段，若企业有
良好的信誉、完善的生产运作体系、出色的工艺技巧、浓厚的文底
蕴，则不需要广告来加以宣传，消费者会口口相传，这比运用广让
大众熟知企业更能深入人心，如国酒茅台。
（2）不能。
因为企业需要快速高效的让大众熟知产品品牌，则需要投入大量的广告和活动来加大产品在大众心中出现的频率，对快速占领市场份额和扩大市场具有积极作用。
广告可以维持企业在大众心中的地位，让消费者不会轻易投入其他替代产品的怀抱。
【张云】不能。
企业的主要活动是销售产品，而广告宣传的根本目的在于使消费者产生购买行为：
（1）广告是信息传播的一种方式。
通过广告，消费者可以了解企业产品的特性、功能、用途及供应厂家等的信息，引起消费者的注意与兴趣，形成积极的品牌态度，进而促进购买；
（2）.广告能激发和诱导需要。
消费者大量的需要往往是以潜意识的方式存在的，人们平时根本无法意识。
广告通过精彩的画面，将无数想都没想过的新产品呈现在消费者面前，不断强调这些新产品对消费者的重要性来诱发需要，激起购买欲望。
（3）广告能改变消费者的消费观念。
广告通过镜像进行观念、情绪和行为的传播，以一种无形的力量使受众对广告传播者的观点趋于认同，并使其观念发生改变和发生购买行为。
【赵威】结合可口可乐与百事可乐的例子，我认为企业做广告是提升业绩和销售额的一个重要手段，但不是必然手段。
材料中进行了口味测试，无论是可口可乐公司所进行的测试还是百事可乐公司进行的测试，结果都只有一个，就是消费者认为百事可乐的口味更佳。
这无疑会让消费者逐渐转移消费对象，由以往老牌的可口可乐转向新兴的百事可乐。
同时另外一个重要信息就是百事可乐紧紧抓住时代发展的诉求，结合市场定位提出“理想主义”和“年轻”的品牌经营理念，大大强化了百事可乐的品牌形象，也让这个品牌形象牢牢地抓住了软饮料市场最大的消费群体。
由此可见广告在提升企业的地位方面至关重要，但是不可忽视两者口感差别给消费者带来不同的体验，一定程度上也会引导消费者的购买意向。
为什么要做广告呢？
一是引导消费者消费的需要。
现在是商品经济社会，商家要生存必须把自己的品牌打出去，做广告使更多的人了解你的商品，商家才更有发展、有活力、才能立于不败之地。
第二是商家销售的需要。
很多企业做广告的目的不仅仅是为了销量的增长，而更是有利于品牌的塑造和推广，大致有两个过程，一个是提高认知度，一个是提高美誉度，便能在消费者心中树立独立的品牌形象。
再有就是能够提升业务员的营销信心，自身企业商品知名度高，业务员的心理需求也就更容易得到满足，会给业务员一种无形的心理暗示，从而提升自己的工作积极性和热情，也促进业绩的提升。
那么为什么说做广告不是必然手段呢，我举个例子，可能有些极端，但毕竟是事实，也证明了企业要想做大做强，并不全要依赖广告。
以前提到国产手机品牌可能第一个会想到的是小米，现在则不然，华为已经远远超越小米成为国产第一手机品牌，并且享誉全球。
然而华为却几乎不做任何广告，便能做到现在这种地步，依靠的是其注重塑造企业的品牌形象，而不是去花费重金打造多么绚丽的广告去提升知名度。
华为通过以“技术”为突破口，整合了其他多方面的资源，打造了誉满全球的民族品牌。
也充分说明了广告策略只是营销策略的一部分，做品牌未必一定要做大量的广告。
企业所做的品牌努力也是为了赢得良好的口碑和市场，从而获得销售上的成功来体现企业价值。
华为着重在每一个与用户和客户的接触点上发力，品牌识别系统、厂区环境识别系统、生产制造标识系统、产品色彩、包装系统、销售工具系统等，在不同的接触点上，针对不同的目标受众传达品牌的信息，并协同作战，共同塑造企业独特的品牌形象，提升对客户的价值。
所以说企业要想做大做强，外部因素只是一部分，更关键的还是内部因素。
只有内部因素做好，加以外部因素相衬，才能获得成功。
【周琴】
（1）企业不做广告可能会成功。
首先，广告资金投入大且具有连续性，
对于资金紧张的企业只会加大自身风险；其次，广告的有效性不一定有
保障，具有风险性，可能增加企业成本，降低企业竞争力；最后，对于
需求无太大变化的日常用品，广告投入可能会削弱企业在同行业中的竞争力。
（2）企业不做广告不会成功。
首先，做广告可以提升企业的知名度，从而增加企业销售量和销售收入，增加市场份额；对于当今同质化严重的市场状况，做广告有利于区分企业产品，从而实现自己的差异化；再次，由于市场的发展，企业竞争激烈，通过广告的信息传播，让消费者和市场淘汰劣质的企业，从而节约资源，有益于企业和国家的可持续发展；最后，广告作为企业营销策划的有效手段，企业利用群众从众心理和情感投入可以获得忠实顾客，从而使企业强大。
可口可乐公司奋力反击
可口可乐公司更换掌门人
1980年，可口可乐公司董事长保罗·奥斯丁（J．PaulAustin）准备退休，人们预计可口可乐美国分公司总裁唐纳德·基奥（DonaldKeough）会接任董事长之职，但半路却杀出了个程咬金：
罗伯托·郭思达（RobertoGoizueta）。
郭思达的背景与典型的可口可乐主管相距甚远。
他不是佐治亚州人（可口可乐公司总部位于佐治亚州首府亚特兰大（Atlanta）），甚至不是南方人。
相反，他是古巴哈瓦那（Havana）一位富有的糖厂企业主的儿子。
郭思达16岁到美国时，几乎不会讲英文，靠着翻字典和看电影，他很快掌握了英语，并于1955年从耶鲁大学毕业，获得了化工专业学位。
毕业后，他回到古巴，在可口可乐公司的古巴研究实验室工作。
1959年，菲德尔·卡斯特罗（FidelCastro）掌权，郭思达的安逸生活突然发生了改变。
他和妻子及3个小孩前往美国，当时身上只剩下20美元。
在可口可乐公司，他成为了一位卓越的管理人员，并于1968年进入公司总部任职。
13年之后，也就是1981年，他升任可口可乐公司董事长，而唐纳德·基奥只得屈居总裁之位。
在这个变革的新时期，坚持可口可乐原配方的神圣承诺受到了挑战，这也是公司自成立99年以来，第一次考虑改变口味。
引入新口味可口可乐
尽管可口可乐公司在广告上投入巨大，而且拥有优良的销售渠道，但是其市场份额在⒛世纪70年代末期和20世纪80年代初却出现了下滑，公司开始审视自己的软饮料产品。
口味被怀疑是可口可乐市场份额下滑的罪魁祸首，而且市场调查的结果也似乎证实了这一点。
1984年9月，公司技术研发部门开发出了更甜的新口味可乐，可口可乐公司投资400万美元，进行了可能是公司历史上最大规模的试饮活动。
在19.1万名参与者中，大约55％的人认为新口味可口可乐比百事可乐和原有口味的可口可乐更好。
于是，可口可乐公司的高层管理者一致同意，改变可口可乐的口味，而且让原有口味的可乐退出市场。
但是，改变可口可乐口味的结果却让公司主管目瞪口呆。
尽管可口可乐公司预计会有一些抗议，但却没有想到消费者的抗议如此强烈。
到了1985年5月中旬，公司每天接到了5000多个抗议电话，抗议信函更是如雪片般飞来。
人们认为，可口可乐是美国的象征，公司突然改变可乐的口味，就像是个老朋友突然背叛了他们一样。
美国人认为，随意篡改这个具有99年历史的饮料配方，是对爱国情操和民族自豪感的侮辱。
连郭思达的父亲也公开反对改变配方，甚至开玩笑说要断绝父子关系。
这时，可口可乐公司开始担心消费者会联合抵制其产品。
7月11日，可口可乐公司高层决定向抗议者屈服，他们向公众道歉，并决定重新销售旧配方的可乐。
美国百事可乐公司总裁罗杰·恩里科（RogerEnrico）评价道：
“这显然是20世纪80年代的‘艾佐’（Edsel）事件翻版水。
这是个可怕的失误，可口可乐公司的决策太草率了。
”其他的批评者则认为，这是“10年来最大的营销失误”。
百事可乐公司原本以为可以从中渔利，但不幸的是，可口可乐公司重大失误的不利影响很快就消失了。
可口可乐公司采取了双管齐下的策略，同时销售新口味可乐和传统口味可乐，这一策略似乎对销量增加起到了出人意料的刺激作用。
1985年全年，尽管全美传统口味可乐的销售量超过新口味可乐销量1倍以上，但可口可乐公司的产品总销量增加了10％，利润则增加了9％。
可口可乐公司继续稳步发展，到1988年，在全美10大畅销软饮料中，有5项是可口可乐公司的产品，其在美国的市场占有率达到了40％，而百事可乐的市场份额为31％。
竞争转向国际市场
百事可乐公司在巴西遭遇麻烦
1994年初，百事可乐公司开始雄心勃勃地进攻巴西软饮料市场。
这项行动令人关注，巴西是全世界第3大软饮料市场，仅次于美国和墨西哥，而百事可乐公司此举就意味着要在巴西市场挑战已经站稳脚跟的头号竞争对手——可口可乐公司。
巴西巨大的市场以前就吸引过百事可乐公司。
巴西气候炎热，青少年人口迅速增长，这些都让巴西成为世界上增长最快的软饮料市场之一。
但是，巨大的潜力几乎未被开发，巴西消费者一年平均只消费264瓶8盎司装的软饮料，远低于美国人年均800瓶的消费量。
在过去25年间，百事可乐三度以炫目的广告活动进入巴西市场，每次都是与不同的灌装厂合作。
每次行动最终都让人大失所望，百事可乐公司也很快放弃了巴西市场。
1994年，百事可乐公司再度进入巴西市场，其计划更加积极，决心也更加坚定。
超级灌装厂贝撒与查尔斯·贝奇
贝撒（Ｂaesa）灌装厂是此次百事可乐公司重新进入巴西市场的关键。
贝撒可以说是百事可乐公司的“超级灌装厂”，贝撒还计划收购拉丁美洲各国的小型灌装厂，扩展其营销和零售渠道，并成为百事可乐对抗可口可乐的关键力量。
查尔斯·贝奇（CharlesBeach）是贝撒灌装厂的CEO，更是百事可乐公司此次计划的中心人物。
61岁的贝奇是个热情、野心勃勃的人，也是可乐大战中的老兵了，但是
他的过去却备受争议。
在主管可口可乐公司在弗吉尼亚州一家灌装厂期间，贝奇被联邦大陪审团指控操纵价格，并被判处10万美元罚款和缓刑。
后来，他于1987年买下百事可乐公司在波多黎各（PuertoRico）的一个加盟店，接着，他又在1989年取得了百事可乐在阿根廷布宜诺斯艾利斯（BuenosAires）的独家经销权，这也是百事可乐在美国本土之外最重要的加盟灌装厂之一。
利用产品折扣、新产品和新包装等手段，贝奇对可口可乐发动了突然袭击，在短短3年时间内，贝奇让百事可乐在布宜诺斯艾利斯市场的市场份额从几乎0％猛增至34％。
在百事可乐公司的协助下，贝奇大举借债，积极扩张。
他不但买下了百事可乐在智利（Chile）、乌拉圭（Uruguay）的经销权，还一举拿下了最重要的巴西市场经销权，并在巴西盖了4座大型灌装厂。
百事可乐公司与贝奇合作密切，为其扩张提供资金。
但是，百事可乐公司和贝奇都低估了可口可乐公司的反击能力。
可口可乐公司投入大量资金进行广告宣传，并花钱为精心挑选的经销商投资冷饮设备，结果，贝撒被赶出了小型零售商渠道，而这恰恰是灌装厂利润最高的渠道。
可口可乐董事长郭思达利用其拉丁美洲的背景，说服阿根廷总理将沉重的可乐税从24％降至4％。
此举强化了可口可乐对抗贝撒的优势，因为与可口可乐公司不同，贝撒的大部分利润来自非可乐饮料，而这些饮料并不能像可乐一样享受税收优惠。
到1996年年初，贝撒的扩张计划以及百事可乐公司的梦想陷入了困境。
贝奇在巴西新建的灌装厂产能利用率只有1／3，1996年第1个季度，贝撒的亏损就达到了3亿美元，百事可乐公司又向贝撒注资4000万美元。
5月9日，贝奇被解除职务，而且有传言说，贝奇涉嫌篡改贝撒的账目。
但是，百事可乐公司的麻烦，并没有因为在巴西的失败而结束。
在委内瑞拉市场的对抗
百事可乐公司在巴西遇到的问题，只是其海外业务扩展中遇到的困境之一。
百事可乐CEO罗杰·恩里科有足够的理由摇头叹息，为何幸运之神不垂青他。
但是，问题不在幸运之神，而是可口可乐。
10年前，恩里科在其回忆录《对手退缩了：
百事可乐如何赢得可乐大战》中指出“新口味可乐”失败后，他就上了可口可乐公司的黑名单。
郭思达很快就做出回应：
“看来那个宣称已经赢得可乐大战的公司，现在倒是举起了白旗。
”
奥斯瓦德·希斯内罗丝（OswaldoCisneros）是百事可乐公司在海外合作最久、规模最大的灌装商，也被恩里科视为亲密朋友，却突然背弃百事可乐，转向可口可乐，这实际是将百事可乐赶出了委内瑞拉市场。
尽管希斯内罗丝与恩里科关系密切，但一些小事情却导致了这次关系决裂。
在恩里科主管百事可乐国际业务期间，他与希斯内罗丝建立了密切关系，在恩里科离开原职升职到总部工作后，奥斯瓦德·希斯内罗丝感觉到百事可乐管理层忽略了委内瑞拉市场，他说：
“这表明，在他们的未来计划中，我不是一个重要的角色。
”随着希斯内罗丝年龄越来越大，他希望卖掉灌装厂，但百事可乐公司只愿意收购10％的股份。
可口可乐公司积极拉拢希斯内罗丝，不但给予礼遇，而且让希斯内罗丝与其高层频繁接触。
最终，可口可乐公司同意以5亿美元的价格收购灌装厂50％的股份。
百事可乐公司在其他国际市场上的问题
百事可乐公司在南美遇到的问题，实际上也是其在世界各地遇到问题的缩影。
在俄罗斯、东欧和东南亚部分地区，百事可乐都丧失了最初的领先地位；尽管百事可乐公司率先进入印度市场，但也被可口可乐公司迎头赶上；就连百事可乐在墨西哥的主要灌装厂，也在1995年宣布亏损1500万美元。
百事可乐公司与可口可乐公司形成了鲜明对比：
百事可乐公司有70％的饮料利润仍然来自美国市场，而可口可乐公司80％的利润来自海外市场。
表1－2列出了1996年可口可乐和百事可乐在全球前10大市场的表现。
尽管自1990年以来，百事可乐公司已经投资了20多亿美元来加强其海外灌装业务，并改善其品牌形象，但百事可乐在全球市场的份额只有17％，而可口可乐却占有全球市场49％的份额。
与此同时，可口可乐公司小心翼翼投资灌装厂，不断增加营销投入，不断增强对全球软饮料市场的控制能力。
表1-21996年可口可乐和百事可乐在全球前10大市场的份额对比
市场
市场份额（%）
可口可乐
百事可乐
美国
42
31
墨西哥
61
21
日本
34
5
巴西
51
10
中、东欧
40
21
德国
56
5
加拿大
37
34
中东
23
38
中国
20
10
英国
32
12
注：
市场份额对比表明，与可口可乐相比，百事可乐在国际市场上明显处于劣势。
在全球前10大市场上，百事可乐只在一个地区处于领先地位，而在日本、德国和巴西等市场，百事可乐的市场份额实际上微不足道。
如果说百事可乐公司有什么值得欣慰的，就是它并不像可口可乐那样依赖海外市场，但就国际市场的庞大潜力而言，这并不值得太过欣慰。
百事可乐公司大部分的利润，都来自其在美国市场的饮料、快餐和餐厅业务，而且拥有菲多利（Frito－Lay）薯片、塔可钟墨西哥美食连锁店、必胜客比萨饼（PizzaHut）和肯德基（KFC）等知名品牌。
但是，正如一位百事可乐前任CEO经常说的：
“公司在美国市场的成就值得我们骄傲，但是，世界上95％的人不住在美国。
”这样看来，在国际市场上，百事可乐公司似乎无法抵抗可口可乐公司的进攻。
1999年可口可乐公司在欧洲遭遇的风波
道格拉斯·伊维斯特面临考验
1998年初，道格拉斯·伊维斯特（DouglasIvester）接任可口可乐董事长兼CEO之后，公司业务似乎江河日下，但实际上，这并非完全是他的错。
1999年第1季度，可口可乐在北美的业务突然大幅度下滑，但这至少有一部分原因在于，为了应对海外经济不景气，公司提高北美的产品售价所致。
尽管大多数分析师都认为，提高售价的负面影响是短暂的，但也有一些分析师认为，公司应该采取更具创新的方法，而不只是提供超大容量的饮料。
可口可乐公司还惹上了其他麻烦，例如，公司面临种族歧视的诉讼案，而且伊维斯特决定收购法奇那饮（Orangina）和吉百利·史威士公司（CadburySchweppes）的鲁莽行动，也惹火了海外的管制机构，这或许会让可口可乐的日子越来越难过。
产品污染丑闻
1999年6月8日，十几位比利时小学生在喝了可口可乐之后，出现呕吐症状，这揭开了可口可乐113年来历史上最严重危机之一的序幕。
实际上，早在5月中旬，安特卫普（Antwerp）一家酒吧的老板就反映过，有4位客人在喝了有异味的可口可乐之后病倒了，但这没有引起可口可乐公司的重视，公司在调查事件后宣称没有发现任何问题。
可口可乐污染丑闻发生的时机很不凑巧，当时，比利时爆发的鸡肉和其他食品二恶英（二恶英是一种高致癌化合物）污染事件余波未平，欧洲监管机构受到猛烈抨击，被指责未能尽到监管职责。
因此，在处理可口可乐这家美国大公司的污染事件时，这些监管机构自然会更加小心翼翼。
问题愈演愈烈。
可口可乐公司的主管拜访了比利时卫生部长，试图安抚他，并说明可口可乐的分析表明，这次事件“只是因为产品在口味和颜色上出现小的偏差”而引起头痛等症状，但“不会威胁这些儿童的健康”。
就在会谈进行的同时，又爆出另一所学校15位学生喝了可口可乐后感到不适的消息。
据估计，污染可能来自安特卫普和根特（Ghent）的灌装厂，也可能来自敦刻尔克（Dunkirk）的一家可乐罐生产工厂，比利时市场的可口可乐饮料罐全部来自这里。
欧洲报纸则猜测，可口可乐的饮料罐可能受到了老鼠药的污染。
很快，数以百计的法国人将他们的不适归咎于可口可乐公司，法国政府也禁售来自敦刻尔克工厂的所有产品。
尽管可口可乐公司积极要求法国和比利时政府取消禁令，但法国和比利时政府断然拒绝，并斥责该公司没有就问题起因提供足够的信息。
令可口可乐公司没有想到的是，政府强烈要求公司提供大量的信息后才能重新运营，此举迫使可口可乐公司退出部分欧洲市场。
直到6月17日，法国和比利时才解除对部分产品的禁令，但是对可口可乐的可乐、雪碧和芬达的禁令依然有效。
接着，荷兰、卢森堡和瑞士也宣布，在评估可口可乐产品对健康的威胁完成之前，禁售部分可口可乐产品。
在这5个国家，大约有1400万箱可口可乐产品最终被召回，据估计，可口可乐公司每天的收入损失达到了340万美元，与上年相比，欧洲市场的产品销量预计会下降6％至7％。
夏季正是软饮料销售的旺季，可口可乐污染事件可以说是“恰逢其时”。
随着事态的扩大，欧盟也介入其中，要求相关部门进一步调查此事。
与此同时，可口可乐公司与当地经销商合作，利用广告宣传活动来为其产品质量辩护，可口可乐公司认为，由于安特卫普灌装厂使用的制造泡沫的二氧化碳有问题，加上敦刻尔克生产的可乐罐在运输途中受到木材防腐剂的污染，才会造成此次的
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