管理学我国民营企业人力资源管理的路径依赖及创新.docx

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管理学我国民营企业人力资源管理的路径依赖及创新

我国民营企业人力资源管理的路径依赖及创新研究_人力资源管理论文-毕业论文

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2010-06-1020:

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[摘要]我国的民营企业起步较晚，而且基本都发端于个体户、小作坊或是规模稍大的家族企业，在人力资源管理方面可以说是先天不足。

由于这种初始禀赋条件，导致我国民营企业人力资源管理中出现不同程度路径依赖。

本文拟用路径依赖理论分析我国民营企业人力资源管理中存的问题，并提出了如何打破“锁定”（lock-in）状态，实现路径创新的几种有效模式。

　　[关键词]民营企业人力资源管理路径依赖创新

　　一、民营企业、人力资源、路径依赖及其定义

　　1.民营企业、人力资源及其定义

　　对于“民营”的概念，迄今尚无一个公认并且清晰的定义，与民营经济相对应的扶持政策文件，每份几乎都要对其进行解释。

一般认为，民营是一种不同于计划经济的市场经营机制。

民营经济是将产权明确到自然人，由民间来进行经营的经济。

　　本文对民营企业采用了一个比较官方而又相对常用的定义:

民营企业是指在我国境内依法设立，不属于国有及国有控股、集体及集体控股、外商投资的企业。

包括股份合作制，非国有联营、集体联营、国有与集体联营的联营企业，非国有独资的有限责任公司、股份有限公司，私营企业、个人独资企业、个人合伙企业，有时还包括个体户。

　　人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的劳动者的能力，包括处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。

从广义上来说，智力正常的人都是人力资源。

企业人力资源是指人口资源中能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称。

人才资源，是高素质的人力资源，指在人力资源中具有创制能力的资源。

　　2.路径依赖及其定义

　　对于路径依赖理论经济学界有不同的看法。

本文采用美国经济学家诺思的定义，制度变迁中的路径依赖是一种客观经济规律。

其运行机理可以概括为给定条件、启动机制、形成状态、退出闭锁等四个环节。

他还认为，制度和技术一样具有报酬递增的性质和自我强化的机制。

制度的演化可能有两种不同的结局:

一种是良性循环，加速优化;另一种也可能锁定在一种无规则的混乱状况中，忍受长期的经济停滞。

　　二、我国民营企业人力资源管理存在的问题

　　这些年我国许多民营企业在人力资源管理方面进行了一些探索与创新，取得了明显进展，积累了一定经验，如绩效考核、竞争上岗、末位淘汰，将考评与奖金、福利挂沟进行激励，对员工进行培训以提高素质等，都收到了一定效果。

然而目前大多数民营企业人力资源管理的状况不容乐观。

这与我国民营企业发展初期的初始要素禀赋条件是分不开。

由于建国后的社会主义改造运动，我国的民营企业几乎绝迹，直到十一届三中全会之后才又开始萌芽。

所以说我国的民营企业起步比较晚，而且基本都发端于个体户、小作坊或是规模稍大的家族企业，在人力资源管理方面可以说是先天不足。

这就成为我国民营企业人力资源管理中初始禀赋条件，因而我国民营企业人力资源管理中主要存在以下几方面的路径依赖。

　　1.缺乏科学的人力资源战略

　　随着我国经济的进一步发展，以及民营企业业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。

但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。

科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前一些中小型民营企业人力资源管理的一大难题。

而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。

中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。

虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。

同时，由于人才流动性大，民营企业尤其是中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。

相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。

　　2.人才吸纳乏力，用人观念陈旧

　　民营企业在多年的市场竞争中，向世人展示了自己的创业奇迹，证明了自身机制的优越性。

但是，由于中国民营企业发展的历史原因和传统的文化背景，造成许多民营企业在吸纳人才上存在着严重的危机。

如在初、中期吸纳人才乏力，尤其吸纳高层次人才严重乏力。

据一些资料报道调查统计，愿意到中小型民营企业工作的大学生不到10%，硕士生不到3%，博士生几乎为零。

即使一些大学生和研究生满怀希望进入民营企业，但也很快又流出。

由此看来，大学生在民营企业的存活时间和存活率分别为2年和50%。

我国是“家文化”传统最为悠久和深厚的国家。

受这种特殊的社会文化的影响，多数民营企业家族化用人色彩浓厚。

在亲情观念的支配下，管理者以血缘的远近、关系的亲疏确定员工在企业中的地位。

在员工的任用上搞内外有别、任人惟亲，严重挫伤了非家族员工的积极性，使企业失去凝聚力，难以适应市场经济发展的需要。

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｝3.缺乏合理的薪酬与激励机制

　　在我国民营企业中，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。

这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。

随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。

单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。

许多企业为达到激励员工的目的，花了不少的钱，不仅没有调动起员工的积极性，反而招来员工的种种不满，工作效率反而下降。

原因往往是激励措施不公平、不合理。

美国心理学家亚当斯在进行大量调查的基础上，发现员工的工作动机，不仅受到其所得绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响，即一个人不仅关心自己收入的绝对值，而且也关心自己收入的相对值（自己的收入与他人收入的比较）。

当他人的工资和自己的一样，即便是较低，也能容忍。

但当工资相差很大，且别人所做的贡献并不比自己大尤其是不如自己时，即便是自己也拿了可观的收入，不满、愤恨的情绪也会产生，工作情绪随之更加低落。

这也是我国民营企业普遍存在的问题。

　　三、我国民营企业人力资源管理路径创新模式选择

　　我国民营企业人力资源管理中存在路径依赖的原因与表现，上文已经有所论述。

本部分旨在提出，我国民营企业人力资源管理存在上述路径依赖的情况下，如何打破这种由于初始要素禀赋条件决定的路径依赖，即走出这种“锁定”（lock-in），实现路径创新的有效模式。

　　1.对人力资源管理进行战略性定位

　　要实现有效的人力资源管理，民营企业首先要正确认识现代人力资源管理，在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚，深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，人力资本的投资效益高于其他一切形态的资本的投资收益。

企业要树立人力资源管理的战略观，要对人力资源管理进行战略性定位。

现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目标，从企业战略的角度出发，把人力资源管理者纳入企业决策层，系统看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源管理工作。

人力资源部门的工作重点应是积极参与企业的经营发展战略的拟定，而不是局限于对员工问题的简单处理。

人力资源管理部门应把从员工招聘到使用的一系列人力资源管理环节都与企业发展战略紧密结合起来，他们所采取的人力资源管理方案，如激发员工工作的积极性、主动性、创造性，满足其成就感；不断地对员工进行培训和工作重构;努力营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化等都应是为了促使员工更有效地进行工作，帮助企业各部门成功地达到企业的战略目标。

因此，高层决策者在制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置，促使企业重视人才、尊重人才、合理使用人才，促使人才自我价值的实现与企业的大发展。

　　2.高薪聚才，建立科学的用人机制

　　有条件的民营企业，可以高薪聘任具有现代人力资源管理理论知识、具有丰富人力资源管理实践经验的人力资源经理，适当放权，委以重任，使企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。

由于人力资源管理工作是一项复杂而又艰巨的工作，其从业人员工作的积极性的发挥至关重要。

所以要重视和关心人力资源部门从业人员的成长，做到政治上关心、工作上支持、生活上体贴，从而更好地发挥企业现有人力资源管理人员的作用。

要破除传统用人观念，打破家族血缘、地域化的用人界线，从家族化用人观念中解放出来，广纳天下人才，坚持选贤任能，惟才是举，把懂管理善经营的员工安排到合适的岗位，充分发挥其聪明才干，为企业未来的发展提供人力资源上的保证。

　　3.不断完善激励机制

　　民营企业建立科学激励机制的前提，是保障员工工资的及时发放，没有了这个前提，一切都将会成为海市层楼。

然后在此基础上进一步提高员工的工资及福利待遇，以达到物质激励的效果。

物质激励是首要的激励手段，但不是惟一的激励手段，物质激励手段自身也存在一些缺陷。

因此，企业可以坚持物质激励与精神鼓励相结合，建立多维化激励体系，采用多种激励手段来激发员工更大的潜力。

　　奖罚不公，势必会打击员工的工作积极性。

因而，只有建立公平的激励机制才能保障员工工作热情的激发。

要做到奖罚公平，就必须对员工进行科学严格的绩效考核，否则，就会失去公平的依据。

绩效考核，也称绩效评估、绩效评价，是指对工作行为的测量过程，即对照工作目标或绩效标准，采用科学的定性和定量的方法，评定员工的工作目标完成情况，员工的工作职责履行程度，员工的发展情况等等，并且将上述评定结果反馈给员工的过程。

绩效考核，不仅是对员工能力发挥程度方面的把握和评价的过程，而且是企业为员工提供激励机制和成长条件的过程。

绩效考核是指引整个企业行动方向的关键。

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