解析经典战略工具BLM业务领先模型.docx
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解析经典战略工具BLM业务领先模型
解析经典战略工具——BLM业务领先模型
一、先导语：
华为为何要学习BLM（业务领先模型）
你好，欢迎收听《解析经典战略工具——BLM业务领先模型》。
我是柏翔，我在管理咨询行业已经有超过20年的实践经验，曾经在IBM负责人力资本管理和领导力咨询业务，很早就开始带领IBM的咨询和专家团队，将BLM业务领先模型导入给包括华为在内的许多大型企业。
在这次课程中，我主要给你介绍一个经典战略工具，它叫做BLM模型。
近一年以来，我收到了越来越多企业的邀请，他们希望导入BLM的方法论来进行战略规划或者是战略解码，其中很大一部分原因是因为相当多的企业都在学习华为，而华为的中高层几乎都会谈到BLM对华为近十年来所产生的影响。
到底什么是BLM模型呢？
实际上，BLM模型的英文全称，是BusinessLeadershipModel，也就是业务领先模型，它最早起源于哈佛商学院的一个战略理论研究。
IBM在自己转型的关键时期完成了对业务领先模型的导入和创新，从此这个模型成为了IBM全球统一的战略规划方法和高管团队最重要的管理工具。
那么BLM模型到底会对企业产生什么样的影响呢？
它到底具有什么样的特质呢？
在过去十几年里，我曾经辅导了几十家企业了解、学习和应用BLM模型，有的企业用得很广很深，比如华为，把它演化成为了企业战略规划和落地的主要流程；有的用得则很浅，可能就把它当成一次战略思维的培训。
但无论结缘的深和浅，一个共同的特点是：
凡是在企业里担当重任的管理者，都在学习BLM模型的过程中得到了不少感悟、也找到了许多共鸣，归纳起来就是两点：
争先和专注。
在中国企业由富变强的新时代，尤其需要BLM所蕴藏的这种奋勇争先的豪情和把战略落地的专注，而这，也成为我把对业务领先模型的感悟分享给中国更多企业管理者的源动力。
对于当代中国企业所需要的这种争先和专注，华为在它厚积薄发系列的广告中给出了最好的诠释。
其中有个广告是一张大图，上面是非洲瓦格尼亚人捕鱼的情景。
（华为“厚积薄发”系列广告，图片来源于网络）
非洲的刚果河是世界上河道最深、水流最急的河流，刚果河的沿岸有一个叫做瓦格尼亚人组成的原始部落，常年以来在刚果河里捕鱼为生。
你知道吗？
瓦格尼亚人捕鱼的方式非常独特，通常是在湍急的水面上建起木架，编制起巨大的木篮，捕鱼的时候他们要站在激流中，这样就必须分分秒秒注意手中和脚下：
既要用手掌握木篮，让湍急的河水顺势把鱼推进去，同时又要注意脚下，否则随时都有可能被河水冲走。
这种古老的捕鱼方式持续了数百年。
对瓦格尼亚人来说，水流越急意味着捕获的鱼就有可能越大，但是湍急的水同时也有可能致命。
所以你可以想象，瓦格尼亚人要捕到大鱼又不被河水冲走，唯一的选择就是全神贯注。
在华为看来，瓦格尼亚人的这种全神贯注就是“聚焦”，拿华为自己的话来说就是始终聚焦于战略主航道，不在任何非战略机会点上消耗任何战略竞争力量。
聚焦的意思不是这也不做那也不做，不断地去缩减产品和服务，而是朝着自己选择的主航道全力以赴，不断冲锋。
我认为，当代的中国企业正是需要这种看清主航道、驶入主航道和赢在主航道的争先和专注。
而我要为你分享的BLM模型，在很大程度上就是有关“主航道”的发现、选择和聚焦的，如果你迫切需要通过有效方法驾驭转型、推动公司战略落地，那么，BLM模型或许是你的最佳选择。
在这个课程中，我会从涉及企业战略到执行的十个方面，为你系统解读BLM模型的全貌和背后的企业领先规律。
我也会给你分享一些案例，为你构建清晰的BLM应用场景，将这个工具用于实际的战略难题梳理和解决上。
在学习界面的底部也有留言讨论区，如果你在学习过程中有任何的疑问和心得感悟，欢迎给我留言，与我互动。
最后，受时长和情境的限制，我们或许无法像实战工作坊或一对一咨询中那样，在结合你公司的实际问题中完成这个探索和决策的过程，但是通过这个线上课程的学习，我相信，你一定能初步掌握BLM模型的逻辑和方法，也能尝试着联系自己的实际业务不断地去实践，并且从中受益。
二、什么是BLM（业务领先模型）
你好，我是柏翔。
欢迎来到《解析经典战略工具——BLM业务领先模型》从这一讲起，我将为你正式介绍BLM业务领先模型，你可以先看到在文稿中呈现出来的模型全图，接着我会一步步讲给你听。
我们一起来看一下这个业务领先模型：
我认为啊，BLM作为思维逻辑的魅力在于：
它反映了企业取得领先的规律，我把它归纳成为通往领先道路的“三把钥匙和一个钥匙环”，懂得了这“三把钥匙和一个钥匙环”，你就基本上了解了BLM模型。
第一把钥匙是永远保持危机感和不满足。
这里涉及业务领先模型的第一个部分：
差距。
第一把钥匙的关键是：
始终能够感到“差距”，既要始终对标行业高手，又要捕捉新的市场机遇，不断追寻和创造更高价值的成长，这是让企业发展的第一驱动力；
第二把钥匙是领先的战略。
领先的战略是在保持初心的前提下，永远站在客户和市场的角度，不断反思：
“我今天已经习以为常的业务，它的基本假设还站得住脚吗？
”没错，领先战略最根本的是敢于跳出来看自己，敢于否定自己、否定过去的成功模式，抗拒自己的“习以为常”——这个事情不容易做到，要做到不忘初心，不断洞察市场，永远保持反思创新，才算是拿到第二把钥匙；
第三把钥匙是领先的执行，”执行“最大的困难是管理组织的惯性，这个惯性有两个：
资源投放的惯性和管理机制与文化的惯性。
我们先来说说第一个惯性：
资源投放的惯性。
”执行“的困难首先体现在对关键优先事项的资源聚集上，我们知道现在企业里的多数资源都放在对当前贡献最大的成熟业务上。
资源投放惯性最直接的表现就是：
哪个业务规模大，哪里的资源就放得多。
但实际上，企业最需要全力以赴、全神贯注的地方恰恰是新进入的战略主航道。
只有朝着自己选择的主航道全力以赴，不断冲锋，才能获得成功。
还记得我在课程前言中，为你介绍的瓦格尼亚人捕鱼的故事吗？
说明的就是这个道理。
（华为“厚积薄发”系列广告，图片来源于网络）
接下来我们说说第二个组织惯性，管理机制与文化的惯性。
第二个组织惯性体现在组织管理机制和文化资产的积累，不论是组织责权利分配，还是组织人才的特点特征，还是沉淀下来的文化氛围，这些都因为长期的积累而形成难以管理的惯性。
这些惯性在企业高速成长期时都是助力，但一旦到转型时，都是阻力，所以“力出一孔，利出一孔”真的很重要。
好了，刚才我们讲了三把钥匙，分别是保持危机感或者不满足\领先的战略\领先的执行。
将三把钥匙串联起来，需要一个强有力的钥匙环，这就是企业的领导力和价值观。
这时候我们将面临两个考验：
第一个，对领导力的考验——识别差距的时候选择跟谁比；决定战略的时候有多强的自我批判；执行时选择是向惯性屈服、让大家都舒服，还是敢于面对矛盾和冲突，对利益格局进行调整改变，让组织保持灵活和机敏。
第二个，对价值观的考验——组织在发展和变革中的凝聚力有多强，就像高速奔跑的列车，车厢的联结不牢，就会一个个飞掉；或者为了车厢不飞掉，就只有停在原处。
听到这里，细心的你可能会发现：
“三把钥匙和一个钥匙环”覆盖了本模型的所有模块，你也已经对BLM业务领先模型有了一个整体的了解了。
而下一讲，我们就从第一把钥匙开始，为你介绍”领先的起点-差距“。
1、找到企业领先的起点-差距
你好，我是柏翔。
在上一讲，我和你一起总览了BLM业务领先模型的全貌，为你介绍了“三把钥匙和一个钥匙环”。
这一讲，我会为你详细介绍业务领先模型，本讲一共有三个知识点。
首先，我们先来说说”差距的定义及对企业发展的意义“。
1.1：
差距的定义及对企业发展的意义
对于业务领先模型的图，我们应该从哪看起呢？
恰恰最右边的“差距”是业务领先模型的起点。
对差距的识别和感知是业务领先模型的第一把钥匙，也是领先的起点。
如何来理解业务领先模型中的“差距”的内涵呢？
“差距”首先是一种感受，是一种不满意。
组织也和人一样，如果方方面面都很令人满意，恐怕也不会想要做任何改变。
无论组织，还是人，真正想要改变都是源于对现状的不满。
设想一下你最近去体检，你如果发现体检报告的指标超标或者不合格，就会比往常更容易调整自己的生活习惯，比如开始运动、注意饮食、调整作息。
但如果没有任何不满意，这就很难改变自己的习惯。
人都是在不满意的时候发生改变，企业也一样，企业只有在清楚意识到自身发展不达预期、或者业务发展遇到挑战的时候，才会去重新审视自己战略是否需要创新和自己的组织是否需要改进，这是差距之所以能成为领先的起点的原因，这也就是”差距“对企业发展的意义。
既然是“差”，就有一个减数和被减数的关系，因为只有被减数减去减数才会等于差。
在业务领先模型里，被减数是什么呢？
就是战略意图，也就是愿景和目标，讲的是企业想达到怎样的高度；而减数是什么呢？
减数就是今天已经取得的市场结果。
未来的战略目标减去今天的市场结果得到的差，就是面对未来所需要改变的差距。
请你思考一下，什么情况下一个企业会没有差距？
在差距的公式里，如果被减数和减数的差不大，那就不会有差，从而就不会产生不满意，没有不满意企业自然就不会想方设法去改变，而是沿袭以前的作法。
所以说一个有挑战的被减数是让企业产生差距的根本。
没有人会去怀疑已经达到的市场目标，唯一让我们自己感到紧张和兴奋的是追求一个更高目标。
因此，领先的反义词并不一定是明显的落后，而往往是甘于平庸。
1.2如何识别业绩与机会差距
好了，在讲完了”差距的定义及对企业发展的意义“后，我们来说说第二个知识点”如何识别业绩与机会差距“。
在业务领先模型图中，你有没有注意到差距下方有两个词——”业绩“和”机会“，它说明的是差距的两个类型：
一个叫业绩差距，一个叫机会差距。
什么是业绩差距呢？
业绩差距可以这样理解：
大家都在做同一件事情，对手能干得好，我却做的没那么好。
这时候，你是不是会觉得有些不满意呀？
这就叫业绩差距：
拿跑步来举个例子，大家在同一条跑道上比赛，有人跑得快，我跑的没那么快，这明显就能看出差距；
什么是机会差距？
还是拿跑步来打一个比方，这一次你换了一条跑道，换了一个跑步的方法，结果跑的成绩更好。
跑步的人还是你，但是换了方法和路径，取得了更好的结果。
换句话说，如果我们该换跑道的时候不换跑道，应该改变跑步方式的时候不去改变，可能你再怎么跑下去，也跑不出最好的成绩——这就叫做机会差距。
而两类不同的差距，通常需要不同的应对方法。
业绩差距，往往可以通过执行体系的改善来关闭，也可以简单地理解成为通过管理提升来关闭。
这个正如同一名体操运动员在没有改变运动项目和运动方式的情况下，通过加强自己的身体素质和协调性来提高成绩。
而机会差距，则必须通过战略的创新才能解决，战略创新就像是运动员改变了运动项目，比如从体操变成了花样游泳，或者至少是改变了运动方式，比如XXXXXX。
下面给你看两个小例子，我们看到能不能判断出来是哪一个是业绩差距,哪个是机会差距？
如果你可以判断出来，那么基本上你对这个概念就非常了解了。
案例一：
这是一位质量管理部经理的工作汇报，他说：
（柏翔老师用口说）
案例二：
这是一位产品研发部经理的工作汇报，他说：
（柏翔老师用口说）
请你思考一下，两个例子哪一个是业绩差距？
哪一个是机会差距？
实际上，第一个例子是典型的业绩差距。
原因很简单，那就是业务选择本身没有错，”正如例子中所说，“过去五年业务急剧增长”，而问题出在了质量管理，也就是执行方面，如果在这方面能够有效地改善，就完全能够取得很大的业绩增长。
而第二个例子则不同，原因就是业务本身需要改变了，正如例子中所说，需要“从提供单个的产品或部件发展到提供整体解决方案“。
即便原有的零部件业务做的再好，也不会赢得很大的增长空间，因为市场的趋势和客户的需求已经改变了，企业的战略和价值定位也必须跟着变才行。
这就是所谓的机会差距，需要有业务设计的创新才能关闭。
这里需要引起注意的是，差距描述一定要满足两个要求。
第一，要量化，比如：
失去了5%的市场份额；第二，要面向未来，因此所谓的差距，也就是未来的成长空间。
1.3造成差距的根因分析
最后，我们来谈谈今天的第三个知识点：
造成差距的根因分析。
（上面的PPT中，三个“要么”看看是否能隔行，可读性或许会更强一些哦）
对于企业的领导者来说，如果能识别出未来发展中要关闭的主要差距以及造成差距的根本原因，就有机会及时调整企业的发展轨道。
这个环节可以通过三个步骤来完成：
第一步，找不满：
盘点当前业务发展的现状，找出所有的不满意；
第二步，找差距：
面向未来，找到实现愿景和目标需要高度关注的最主要差距，包括业绩差距和机会差距；
第三步，找原因：
要去分析产生差距的根本原因。
关于前两步，你已经在刚才了解过了，接下来我们说说最后一步：
找原因。
业务领先模型认为，产生差距的根本原因，有三条：
第一条， 我们习以为常的业务模式，其实都是建立在过去的某些假设基础之上的，很有可能已经不符合未来的市场趋势；
第二条， 如果我们制定了一个战略，我们的执行体系，尤其是组织能力还比较薄弱，可能无法去承接新的战略；
第三条， 企业可能缺少了把战略落到执行的领导力和价值观。
以上三条原因，回答了“为什么我们无法获得新发展空间”的疑问，只有找到这些根本原因，我们才可能动手改变目前业务运行的轨道。
这一讲的内容，我给你介绍了“差距”这个领先的起点，导入了整个业务领先模型3把钥匙中的第1把。
通过对现有业务的复盘，可以判断出目前业务正在运行的轨道，也可以找到对现状的不满；而要将轨道调整到我们理想的方向，就必须善于识别两类行知不同的差距，并且找到造成差距的根本原因，这也就是“差距”对企业领导者的价值所在。
2、领先的战略：
意图
你好，我是柏翔。
上一讲我们谈了业务领先模型三把钥匙的第一把，叫做领先的起点，也就是差距。
正是因为看到了差距，所以我们启动了在战略上的创新和在执行上的提升。
接下来，我们看一下业务领先模型的第二把钥匙：
领先的战略。
对照业务领先模型的全图，我们可以看到，“战略”体系的内容，在整个模型的左侧，我已经用红圈为你标出。
”战略体系“又包括四个模块：
市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计。
在课程正式开始前，我将用中国古代经典文章《隆中对》作为例子，让你体会一下战略的内涵。
案例 - 《隆中对》
（图片来源于网络）
《隆中对》选自晋代陈寿的《三国志》，记载了东汉末年刘备去襄阳隆中三顾茅庐之后与诸葛亮相见时的谈话内容。
《隆中对》可以说是千古战略的经典，为什么？
在《隆中对》中，诸葛亮为刘备描述出一个战略远景，短短295字，基本上把经典战略的逻辑和内涵全都体现出来了，而且从最后的结果上看，《隆中对》指导了刘备创立蜀国的全过程，最终形成了三国鼎立的战略格局，因此是非常值得回味的。
为了方便你理解，接下来我将用比较通俗的语言为您解释。
原文和标注，我会在文稿中给出。
《隆中对》中，诸葛亮说的第一句是，“自董卓独掌大权以来，各地豪杰同时起兵，占据州、郡的人数不胜数。
”这在说什么？
时局。
拿到商业环境中，叫做宏观市场环境。
当时是一个什么样的宏观市场环境呢？
比较碎片化的，还没有人是所有人都臣服的老大。
这其实是告诉刘备，现在有一个非常大的机会，这个机会就叫争霸天下。
第二句中，诸葛亮说：
“曹操与袁绍相比，声望少之又少，然而曹操最终之所以能打败袁绍，凭借弱小的力量战胜强大的原因，不仅依靠的是天时好，而且也是人的谋划得当。
现在曹操已拥有百万大军，挟持皇帝来号令诸侯，这确实不能与他争强。
孙权占据江东，已经历三世了，地势险要，民众归附，又任用了有才能的人，孙权这方面只可以把他作为外援，但是不可谋取他。
”这段话着重讲了两个人，一个是曹操，一个是孙权，为什么要提曹操和孙权？
而不去讲那些数不胜数的占据各州郡的的江湖英雄呢？
用今天的话来讲，曹操和孙权是这个市场的主要玩家，或者说，是刘备最主要的竞争对手。
主要玩家通常决定了市场的基本规则，也决定了市场竞争的基本格局。
此外，诸葛先生提这两个人，也代表着，如果刘备你是要跟这些普通玩家比，我也没必要跟你干了。
跟谁比，代表你的格局。
说完曹操和孙权之后，诸葛先生紧接着提了两个地方：
一个是荆州，一个是益州。
他是这样说的：
“荆州北靠汉水、沔水，一直到南海的物资都能得到，东面和吴郡、会稽郡相连，西边和巴郡、蜀郡相通，这是大家都要争夺的地方，但是它的主人却没有能力守住它，这大概是天拿它用来资助将军的，将军你可有占领它的意思呢？
益州地势险要，有广阔肥沃的土地，自然条件优越，高祖凭借它建立了帝业。
刘璋昏庸懦弱，张鲁在北面占据汉中，那里人民殷实富裕，物产丰富，刘璋却不知道爱惜，有才能的人都渴望得到贤明的君主。
”为什么要提荆州和益州呢？
用商业的话来讲，这就是刘备可以首先发力的目标市场，先聚焦在荆州益州的原因就是因为老百姓“思得明君”，也就是说民心思变，想换老大，这就是一个痛点，也可以说是当地的用户没有被满足的需求。
诸葛先生也点名了刘备的自身优势，也就是“将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，”是刘备自己的品牌优势，荆州益州民心思变的痛点正好是在刘备的自身优势领域，所以荆州益州是可以轻松拿下的目标市场。
接下来是非常核心的一段，“如果能占据荆、益两州，守住险要的地方，和西边的各个民族和好，又安抚南边的少数民族，对外联合孙权，对内革新政治；一旦天下有变，就派一员上将率领荆州的军队直指中原一带，将军您亲自率领益州的军队从秦川出击，老百姓谁敢不用竹篮盛着饭食，用壶装着酒来欢迎将军您呢？
”为什么说这一句非常重要呢？
因为它是最大的战略。
这个战略中有两个含义，第一个含义是刘备自己要想清楚举一杆什么样的旗，才能感召天下，让大家跟着你干。
今天的实力和资源重要不重要？
重要！
但同时，你举一杆什么旗才是战略的核心？
这里的“战略的核心”是指价值主张。
第二个含义是这段话说明了战略的路径，若“天下有变”，可以从荆州益州两个方向出兵，夺取天下，实现梦想。
最后一句话也是经典，“诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。
”我们可以想象一下刘备听到这句话是什么样状态？
如果大家有机会去看《三国演义》的电视剧，会发现里头有这样一个镜头：
当刘备听到这句话的时候，坐都坐不住了，眼睛都亮了，整个人是一种被点燃的感觉！
因为这句话，说的是刘备的愿景。
愿景是可以点燃一个人的，而且愿景不全是理性分析的结果——你想啊，以刘备当时的实力，说他可以去复兴汉室，这不是理性分析得出的结论。
要知道，愿景一部分是有远见的理性的东西，一部分是内在的情感。
这句话，对曹操和孙权来说完全无感，但同样是这句话，可以点燃刘备，因为为了汉室复兴，刘备觉得自己死了都值，这就是他的愿景。
所以，在《隆中对》中，诸葛先生谈起汉室复兴的战略，短短295个字，就把业务领先模型的“战略“体系中的四个模块的大多数内容都包括进去了。
这四个模块具体是什么含义呢？
你可以结合文稿中的配图来听我的解说：
第一，“战略意图”说的是愿景和目标；
第二，“市场洞察”通常是指通过市场扫描，去发现目标市场——这个目标市场一定是与企业自身的优劣势密切结合以后，可以判断出来的；
第三，“创新焦点”，讲的是一个企业如何成长，它的路径是什么，靠什么来成长；
第四，“业务设计”的核心就是价值主张，我举了一杆什么旗，我用什么来感召天下。
所以，读懂了《隆中对》，就对战略制定的基本逻辑建立了了解。
下面，我跟大家一起来聊一聊业务领先模型的战略环节的具体内容。
2.1战略意图的内涵
首先我们来看一下”战略意图”这个模块，战略意图讲的是愿景和目标，目标又分成战略目标和近期目标两种。
我们先来说说“愿景”。
愿景通常是一个能够指导公司十年甚至更长远发展的画面，我们为这个最终的画面而奋斗。
就像刚才说的，愿景有两层含义：
一部分反映的是一种远见，不符合大势、毫无根据的口号，是没有意义的；同时也必须是一种感情契约，每一个企业，甚至每个企业里的每一个团队，都要有自己奋斗的理由，这个奋斗的理由就必须通过愿景形成共鸣，形成引导。
愿景的力量是非常大的。
接下来，我们来说说“目标”。
战略目标就是为愿景奋斗过程中的阶段性里程碑。
通常讲的是3-5年的时候，除了在财务指标上——比如营收、利润、市场份额这些方面能够有什么表现之外，更重要的还包括一个企业的核心能力，是不是因为这几年的努力上了一个新的台阶，而且开始在市场上有不同的地位。
最后，近期目标不用多说，就是咱们最熟悉的年度预算，它更加量化、具体地规范我们往希望的方向去走，一个小台阶、一个小台阶看看我们是不是在朝着目标迈进。
我来总结一下：
愿景、战略目标、近期目标，就是一个企业的远、中、近目标，用这个来指引一个企业的战略意图和方向。
以上是对战略部分第一个模块——战略意图的介绍。
3、领先的战略：
市场洞察
大家好，我是柏翔。
上一讲中我为你讲解了业务领先模型的第一个模块，战略意图，今天我们一同来看一下业务领先模型的第二个模块。
业务领先模型的第二个模块叫做市场洞察。
战略意图中的愿景和目标能否实现，怎么实现，是需要从市场上去寻找依据的。
市场洞察的目的是分析和判断外部市场的动向和趋势，以及由此带来的机会和威胁。
如果再结合对自身能力的客观认识，就能够细分市场，并且从中找到我们的目标市场。
就好像《隆中对》中，诸葛亮帮助刘备找到了他的荆州和益州。
也就是说，在当前阶段我们可以发力的目标市场。
市场洞察可以从三个角度获得。
第一个角度叫看宏观，看大势，包括整个宏观环境的大势，和你所处行业的大势。
第二个角度看客户，相对微观，是具体地分析客户的需求和痛点。
第三个维度是看竞争对手，看看你的左右，跟你竞争的人，尤其是决定了市场格局的主要玩家，他们在干些什么。
从这三个角度，我们能不能看到趋势，并且看到趋势背后带给我们的机会和威胁，才能叫有了洞察。
市场洞察的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采用的信息或假设可能是有错误的，也可能有瑕疵的。
下面来具体说说这三个方面怎么来看。
看大势的时候，有两件事最重要。
第一个是宏观大势，也就是可以用经典的PEST框架来进行分析：
PEST里面的P代表Politics，也就是政治环境；E代表Economics，指的是经济，我们宏观的经济情况；S代表Society，是社会；最后T是Technology，指的是技术。
在PEST框架中，政治是第一个因素，政治环境在很大程度上影响着各个行业，甚至每个人的生活。
第二个因素是经济，你看GDP的增速也好，供给侧改革也好，产业结构调整也好，一带一路的战略也好，都会对行业的发展产生直接的影响。
第三个因素是社会，例如中国的人口流动就有一个非常明显的特征，就是聚集效应，人口不断在向一些中心城市聚集，此外也包括老龄化、二胎带来的影响，这些都让中国的社会结构产生了很大的变化。
正是因为有这些变化，社会的刚需也就随之发生改变。
最后一个因素是技术，未来对宏观市场环境产生最大影响的技术就是大数据和人工智能，它不仅对各行业的技术进步起作用，甚至影响了整个行业的形态。
看大势的第二个方面是什么呢？
就是要看你所处的行业有哪些变化，包括行业的价值链发生了什么变化，行业的高价值区是否已经不同？
市场的规模和未来的增长预期又如何？
这些分析必然会影响对行业机会和威胁的判断。
市场洞察的第二个方面，是看客户，看客户更多的是指对客户痛点的分析，这方面要看的特别细，你今天在服务谁，他对你为什么满意，为什么不满意？
你未来还有可能服务谁？
他又有什么痛点？
不论是现在还是潜在的客户，他们的偏好有什么变化？
这些痛点和偏好的变化就可能代表着一个新的机会，甚至可以孕育出一个历史上从未出现过的新行业。
比如最近几年非常热门的共享单车、共享专车，就是打车难这一个用户痛点加上用户对移动互联网的偏好所催生的。
第三个方面是要看竞争，包括市场上有哪几类竞争对手，谁是最主要的竞争对手？
他们正在玩什么？
包括在商业模式上玩什么、技术上在玩什么？
跟他们相比，我们强在哪儿？
弱在哪儿？
以此帮我们获得市场洞察。
这些市场洞察最终要帮助
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