ERP材料汇编.docx
《ERP材料汇编.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ERP材料汇编.docx（19页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
ERP材料汇编
ERP材料汇编
一、发展历程
ERP由MRP和MRPⅡ发展而来，三者是制造业信息化的三个重要的里程碑。
MRP：
MaterialRequirementPlanning，物料需求计划
MRPⅡ：
ManufactureResourcePlanning，制造资源计划
ERP：
EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划
阶段
时间
集成范围
解决问题
管理思想
MRP
1960S
产-供-销部门物料信息的集成
既不出现短缺，又不积压库存
优先级计划/供需平衡原则
MRPⅡ
1980S
物料信息同资金信息的集成
财务帐与实物帐同步生成
管理会计/模拟法支持决策
ERP
1990S
客户、供应商、制造商信息的集成
优化供需链，协同运营/合作竞争
供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链
二、ERP的概念
MRP和MRPⅡ是美国生产与库存管理协会（AmericanProductionandInventoryControlSociety，APICS）倡导和推广的，而ERP的概念是由美国GartnerGroup首先提出的。
1990年4月12日，GartnerGroup发表了《ERP：
下一代MRPⅡ的远景设想（ERP：
AVisionoftheNext-GenerationMRPⅡ）》的研究报告，第一次提出了ERP的概念。
Gartner最初对ERP的定义可简述如下：
ERP是MRPⅡ的下一代，它的内涵主要是“打破企业的四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供需链，实现供需链制造。
”
在功能方面，Gartner除了提出ERP要能适应离散、流程和分销配送等不同生产条件，采用图解方法处理和分析各种经营生产问题外，在信息集成方面，Gartner还提出了两个集成。
（1）内部集成：
实现产品研发、核心业务和数据采集的集成
（2）外部集成：
实现企业与供需链上所有合作伙伴的集成
内外部信息集成的目的是为了实现：
（1）设计、管理、监控、优化整个供需链
（2）合作竞争、同步工程、协同商务
GartnerGroup在定义ERP时，指出ERP的特点之一就是实现企业的内部集成与外部集成，打破企业固有的四面墙壁，管理整个供需链。
所以说，实现企业内外业务集成、优化流程、协同运作、管理整个供需链是ERP的主要特征。
ERP系统是指建立在信息技术基础上，通过先进管理思想和方法，使各个分散、孤立的部门通过计算机连接在一起，对企业内外部资源进行整合，通过标准化的数据和业务操作流程，把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流进行紧密集成，最终实现资源优化配置和业务流程优化的目的，为企业各级管理人员提供一个有效、科学的决策管理平台，最终实现信息数据标准化，系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。
ERP强调对企业内外部资源进行优化配置，强调资源预测、资源计划、计划执行和执行后评估的闭环管理。
ERP强调人、财、物、产、供、销全面结合、全面受控、实时反馈、动态协调、以销定产、以产求供，效益最佳、成本最低，流程式管理、扁平化结构，是企业物流、资金流、信息流和知识流相结合的全面的企业管理工具，它的运转需要整个企业全面投入配合。
ERP是一种管理方式，管理者可通过该系统快速掌握企业的内部情况和外部信息，实现事前计划、事中控制、事后反馈。
提高生产效率、降低成本，减少库存，加快资金周转，进而使企业管理更加精细，市场反应更加敏捷，可以提升企业的决策支持效率和管理水平，提高企业的竞争力。
ERP的应用可以提高自身实力，以信息化促进管理水平的提高，降低运营成本，提高企业竞争能力；另一方面可进行企业内部改革，它的实施可以堵塞管理漏洞，防止“暗箱操作”，减少财务造假，使管理流程透明化，从而降低腐败程度，有利于企业革除弊病。
ERP作为企业信息化建设的核心组成部分，它的优势不仅仅在于帮助企业建立一套信息化管理系统，更重要的它是当今世界最先进的现代管理思想和方法，通过业务重组、组织重组和管理重组，尽快改变我国企业传统管理粗放、落后的局面，进而建立一套符合市场经济体制要求的现代企业管理模式。
由此可见，ERP系统的应用涉及到企业管理模式、组织结构的变革、业务流程的设计及人员利益的变动等一系列问题，实质上是企业管理的一场全方位的改革。
它是面向交易的管理系统，通过重组企业业务流程，帮助企业实现了管理的规范化和标准化，并且加速了财务统计等业务。
它不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目；它不仅仅是一套软件，更重要的是带来整套新的管理思想。
三、基本特征
规范：
流程规范，运营有序；
透明：
流程透明，有效掌控；
共享：
信息畅通，实时共享；
快速：
运算迅速，响应及时；
细化：
详尽全面，分析改进；
唯一：
数据准确，决策有据；
模拟：
模拟仿真，遇见后果；
警示：
偏离设置，预警提示；
强化：
强化供需链，增值共赢。
四、核心思想
1．对整个供应链资源进行管理
现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。
ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理。
2．精益生产、同步工程和敏捷制造
ERP系统支持混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两各方面：
其一是“精益生产LP（LeanProduction）”的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。
其二是“敏捷制造（AgileManufacturing）”的思想。
当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。
3．事先计划与事中控制
ERP软件中的计划体系主要包括：
主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。
从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策。
五、作用
1．部门协同作业，信息充分共享
打破部门界限，各部门相互协调，协同作业，提供集成的信息系统，发挥企业的资源优势，使各部门高效协调运作，形成一个灵活高效的整体，从而能使企业以现有的资源发挥最大的竞争优势。
实现企业物流、资金流、信息流的统一管理，实现企业各类资源的有效调配，消除信息孤岛，实现部门间资源有效整合，信息充分共享。
2．业务流程优化，提高生产效益
对现有的业务流程进行重新审视，根据企业的实际情况对企业的业务流程进行优化改进，使企业的业务处理流程更加合理，最大程度减少重复劳动，提高各个业务环节的操作效率，实现业务处理的合理化、规范化、标准化，实现业务流程的精细化管理，使企业的管理水平得到提高，整个企业更加高效的运行优化生产计划，减少库存成本，提高资金周转率，优化供应链管理，降低物流成本，提升客户服务水平，加速货款回收效率。
3．系统自动处理，提高工作效率
业务及数据的自动化处理，提升工作效率，提高工作水平，节约人工成本。
由于数据处理由系统自动完成，可以大幅度提高数据质量，使数据更加规范，准确性与及时性大大提高，分析手段更加规范和多样，不但减轻了工作强度，还将促进企业管理人员从繁琐的事务处理中解放出来，用更多的时间研究业务过程中存在的问题。
4．加强内部控制，降低经营风险
ERP的实施可进一步规范业务操作、清晰操作权限、明确控制范围、数据核对方便，从而保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。
五、数据准确全面，决策水平提高
ERP的实施实现了企业内外部信息的集成，管理者可以更快、更全面地获取企业内外部环境变化的信息，在瞬息万变的市场竞争中，具有更强的市场适应能力和反应能力，及时做出决策，提高企业对市场的反应速度，提高决策的质量。
六、管理理念变革，创新能力提升
ERP不但为企业的各种创新提供技术条件基础，而且能影响员工的思维方式、观念，从而引发员工根本上的观念创新，为企业创造更多的财富。
六、效益
据美国生产与库存管理协会（APICS）统计，ERP系统的使用，平均说来可以为企业带来如下经济效益：
1．库存下降30%—50%：
这是人们说的最多的效益，因为它可使一般企业用户的库存投资减少40%—50%，库存周转率提高约50%。
2．延期交货现象减少80%：
当库存减少而且很稳定的时候，企业用户的服务水平提高了。
使用MRPII/ERP系统的企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，从而大大提高了企业的信誉。
3．采购提前期缩短50%：
采购人员有了及时准确的生产计划信息，能够集中精力进行价值分析、货源选择，研究谈判策略并了解生产问题，从而缩短了采购时间，节省了采购费用。
4．停工待料现象减少60%：
由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，零件输送能够做到及时与准确，大大减少了生产线上的停工待料现象。
5．制造成本降低12%：
由于库存费用的下降，劳力的节约，人员和采购费用节省，支出减少等一系列人、财、物的正向效应，必然会引起生产成本的降低。
6．管理水平提高：
管理人员减少10%，生产能力提高10%—15%。
七、可行性
ERP代表了一种先进的管理理念，在此意义上来讲，所有企业都需要ERP。
但ERP的实施需要具备一定的条件及基础，并不是所有的企业都适合上ERP。
ERP系统的可行性评估指标主要包括以下几个方面。
（1）管理基础
企业管理是企业充分利用各种资源实现企业经营目标的重要保证。
同样，企业是否具有完善且协调的组织体系、严明的规章制度、先进的管理思想和手段、高效且顺畅的运行机制，也是企业成功实施ERP的关键因素之一。
企业管理基础可以从以下四个方面予以衡量：
⏹企业组织结构
⏹决策与计划
⏹物流管理与控制
⏹资金管理与控制
（2）技术基础
企业技术水平是衡量企业总体水平的重要内容。
技术水平一般体现在以下方面：
⏹生产设备与工艺
⏹产品市场竞争力
⏹新产品开发能力
⏹计算机应用水平
（3）资金条件
实施ERP，必须在ERP软件、硬件、实施及培训费用上投资。
企业必须有充分的资金预算。
因此实施ERP的资金条件是“不可或缺”条件。
（4）人员素质
⏹领导素质
⏹员工素质
⏹企业职工凝聚力
（5）基础数据
⏹库存记录
⏹项目数据
⏹加工工艺数据
⏹工作中心数据
（6）对ERP的认识与需求
⏹领导态度
⏹员工态度
⏹员工对ERP的了解程度
八、实施流程
ASAP（AccelerateSAP，加速SAP实施方法论），是SAP公司在20余年SAP项目实施经验的基础上总结出来的一整套SAP项目实施方法论以及辅助工具体系，它优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制，可以大大地缩短SAP项目的实施周期。
ASAP将项目分成五个阶段，分别是：
项目准备、蓝图设计、系统实现、上线准备和上线及上线支持。
具体每个阶段的主要工作内容如下：
（1）项目准备
⏹建立项目组织
⏹确立项目日程安排
⏹项目队伍培训
⏹网络环境和硬件准备
⏹项目启动
（2）业务蓝图
⏹业务流程现状分析（组织结构、流程）
⏹未来业务流程确定（组织结构、流程）
⏹确定项目文档标准
⏹SAP系统安装
⏹管理层批准业务蓝图
（3）实现过程
⏹系统基本配置
⏹项目组的高级培训
⏹流程测试
⏹设计接口和报表
⏹系统测试确定与完善（Finetuningsystem）
⏹外部接口及报表开发方案
⏹建立用户权限和系统管理机制
⏹准备最终用户培训
（4）最后准备
⏹确定配置系统
⏹最终用户培训
⏹基本数据准备
⏹初始数据的准备（Openingbalancepreparation）
⏹上线计划设计
（5）上线与技术支持：
⏹系统上线
⏹不间断的支持
⏹持续的业务流程优化
⏹项目评估及回顾
九、来源方式
ERP系统来源方式主要包括成熟套件和自行开发两种，两种方式的优劣势对比如表所示。
优势
劣势
成熟套件
蕴涵了先进的管理思想和手段，为企业流程优化与重组提供了可借鉴的参考模型；
集成性、技术稳定性、功能灵活性、系统开放性较强，为企业的不断发展与改变留有较大的空间；
（二次）开发时间相对较短，实施周期容易控制；
售后服务完善，升级维护及时；
企业需要投入的人力资源相对较少，项目管理和控制相对简单。
产品通用性强，无法完全满足企业个性化需求；
企业的管理基础水平不能适应软件的需要；
由于信息不对称，企业往往购买自身并不需要的功能，造成浪费；
实施难度大，风险性高；
软件购置费用与年维护费用较高，投资相对较大。
自主研发
有利于业务流程优化与重组；
系统高度个性化，更加切合企业发展需要；
能够与业务人员及时沟通，快速地自我支持与维护，实施难度小；
开发成本较低（但不排除因技术难度导致开发成本失控的情况）。
系统的质量和开发进度受开发人员水平限制；
系统依据于企业自身的业务需求开发，先进性不够；
系统开发时间长，项目周期不易控制；
资源投入相对多，管理相对复杂，升级相对困难；
项目组人员变更影响到项目进度。
通用ERP软件的最大优势就是成熟度。
历经多年研发，在大量用户实际应用经验基础上持续完善发展，在技术稳定性和可靠性、行业应用适应面、管理应用理论、功能细节完善性、操作使用便利性、减少信息孤岛、应用功能扩展性等方面成熟可靠，可缩短企业导入ERP的项目周期、避免软件开发工程的技术风险、少走弯路、并为企业带来更多成熟经验和创新价值，是企业用户的首选模式。
成熟通用的ERP，不仅仅体现为一套软件产品，而是以软件为中心的一整套商务解决方案。
企业选择产品的同时更可以获得软件供应商所提供的富有经验的项目实施、管理信息化理论、运行维护、人员培训等方面的知识和经验传播。
这些无形价值经ERP通用软件解决方案厂商多年发展积淀下来，是企业用户自身临时组建软件开发部门所无法具备的优势资源。
虽然两种方式各有长短，但据相关资料显示，企业自主开发ERP系统，在实际应用中成功的机率极低。
开发ERP的周期、风险、成本都会远远超出预算。
结果往往是企业的ERP系统陷入了无修止的论证和反复修改的泥淖之中，长期下来企业花费了大量的人力物力财力，收效却甚微或没有收效，甚至对企业管理带来负面影响。
因此，企业在选择ERP系统的来源方式时，应首选成熟的ERP套装。
现在市场上的ERP软件都非常全面，一般都可以满足企业的需求。
除非是非常特殊的行业，一般都没有必要自已开发。
如果实在满足不了需求或费用大大超出预算，在自已能力强的情况下也可自主研发，如果能力达不到可以考滤外包。
一十、关键因素
1．高层领导重视
风险：
高层领导不重视。
ERP项目要想取得成功，必须坚持“一把手工程”，这是国内外企业在长期实践中得出的一致结论。
只有高层领导者亲自主持、参与系统实施，才能动员企业全体员工的参与，充分发挥企业相关部门的主动性、创造性和积极性。
2．思想观念转变
风险：
认识不到位，认为ERP就是一个软件项目。
ERP不仅仅是一个软件项目,它是对原有的管理理念、管理方式进行全面的革新。
必须充分理解、消化并吸收ERP的先进管理思想,并结合企业的实际,对原有的管理思想进行变革后,才能充分发挥ERP的优势,为企业带来更大的效益。
从某种意义上讲ERP能否成功实施,企业管理人员能否转变管理思想是最重要的困素。
3．需求明确
风险：
不清楚自己的问题出在哪，上ERP能解决什么。
需求不明确，盲目跟风。
企业内部调研是实施ERP项目的根本基础，ERP系统建设必须回答“做什么？
谁来做？
做到什么程度？
何时做？
”等问题，为此需要细致了解业务，研究管理模式，认真地做好企业的业务现状调查，找出企业管理存在的瓶颈问题，确定应用需求，否则ERP的建设就会脱离企业的实际需要，达不到预期的目的，造成投资上的损失。
4．目标清晰
风险：
对实施ERP系统的期望值不合理,对目标不能清晰、明确地定义，不清楚要做什么。
期望值过高，认为上了ERP系统就能解决企业管理的所有问题。
实施过程中项目范围会发生变化，在实施过程中不能严格控制项目范围。
要清楚定义出企业上ERP的目标和期望，知道企业当前最迫切需要解决的问题是什么，上了ERP项目后能够解决什么问题和期望解决什么问题，期望达到哪些目标。
ERP项目的实施目标要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。
ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。
5．业务流程再造
风险：
业务流程不合理，流程改造难以落实，ERP系统仅是对原有业务流程的信息化管理。
ERP的实施必须对企业现有业务流程进行分析，提取其中存在的问题。
针对分析诊断结果，重新设计优化流程，去除冗余和无效的工作环节，使其趋于合理化。
从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理，提高管理效率和对客户的快速反应能力。
6．基础数据规范
风险：
缺乏科学的数据标准化体系，基础数据不规范、不准确。
管理决策活动建立在准确的数据基础之上的，没有准确的数据，就得不到有价值的信息。
在ERP实施过程中，前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。
只有重视基础数据的整理、修改和完善工作，确保数据的正确性、完整性和规范化才能有效实施ERP。
7．进度控制
风险：
实施前未制定明确的进度计划，或在实施过程中未按进度实现阶段目标，会造成项目的延期或失败。
ERP实施周期长，不确定性因素多。
在ERP实施项目一开始就应该制定明确的、可行的进度控制计划。
包括：
实施各阶段应完成的工作及要达到的目标，各阶段责任归属，意外情况对进度的影响等。
同时，计划永远都没有变化快，无论计划做的多好，实际情况总是会脱离计划，只是改变程度不同。
由于ERP实施时间长会发生许多事先根本没有想到的突发事件。
这样，即使其他一切事情都按事先安排进展，项目仍然有延期可能。
因此，计划要留有余地，以应付突发事件。
8．成本控制
风险：
ERP项目整体投资大，变数多，难以精确计算，通常会大大超出预算，使企业难以承担。
财务问题是直接影响项目成败的关键，企业在财力上能不能支持项目的成功实施，另外企业需要计算出系统的投资回报率和对投资效益的分析，以确保企业对即项目的实施有正确的了解，做出正确的决策。
9．软件选型
风险：
ERP软件与企业实际不匹配。
进行ERP软件选型需清晰明白了自己的需求和期望，对软件功能、价格、软件商的技术支持能力等进行综合评估。
将自身的实际需求与软件系统很好地进行匹配后,再选择出最合适自己的ERP系统。
10．员工培训
风险：
培训不深入，知识转移不彻底。
ERP系统实施成功与否，人的因素占第一位。
项目培训的主要目的是改变思想、提高认识，通过培训使企业的各级人员不仅明确什么是ERP，实施将给企业带来哪些变化，还要明确实施后各个岗位的人员如何进行新的工作。
一十一、EAM与ERP
1.EAM的概念
在商业竞争日益激烈的今天，对于拥有高价值资产的企业来说，设备维护已不再局限于成本范畴，更成为获取利润的战略工具，EAM使这一目标得以实现。
EAM（EnterpriseAssetManagement，企业资产管理）是面向资产密集型企业的信息化解决方案的总称，它以提高资产可利用率、降低企业运行维护成本为目标，以优化企业维修资源为核心，通过信息化手段，合理安排维修计划及相关资源与活动，通过提高设备可利用率得以增加收益，通过优化安排维修资源得以降低成本，从而提高企业的经济效益和企业的市场竞争力。
企业资产管理除保持静态核算外，还实现资产的动态管理，包括从资产申购、领用、维护到报废的整个生命周期管理。
EAM的目标是帮助企业实现：
（1）量化设备资产管理，规范其工作流程；
（2）实现资产管理信息化，更有效地配置生产设备、人员及其他资源；
（3）借助于系统的帮助，每位维修管理人员可以管理更多的设备；
（4）改善工人的安全保障，促进规程的执行，减少停产时间；
（5）建立清晰的、动态的设备数据库，提高设备可利用率及可靠性，控制维护及维修费用，延长设备生命周期；
（6）降低备件库存及备件成本；
（7）帮助企业更好地贯彻ISO9000，符合行业和政府部门的法规。
根据GartnerGroup对已实施EAM企业的调查，在以下几个方面企业获得了经济效益：
（1）提高有效工作时间10-20%
（2）降低库存成本10-25%
（3）减少设备停机时间10-20%
（4）增加设备使用效率20-30%
（5）延长设备生命周期超过10%
（6）备件库存准确率超过95%
还有一点需要强调的是，由于EAM相对较为简单、投入小、涉及部门和人员少、实施周期短，对已经实施了ERP的企业来说，通过EAM与ERP系统的集成，可以解决ERP中因为缺乏设备管理功能造成的问题，使得企业资产管理不再成为企业发展的瓶颈。
2.ERP与EAM的关系
在一个企业的生产管理过程中，ERP和EAM是互补性关系。
ERP给出了要在某一时间开动某一设备从事某项生产加工活动时，需适时投入的资金、配备相应的操作人员、提供必要的原材料和半成品和辅助工具，并通过ERP将这些信息综合提供给决策者。
但是到了计划预定的时刻，相关设备能否如期正常启动、投入生产活动，如何保证设备按计划运行是EAM的功能。
EAM就是利用信息技术手段,通过积极主动的预防性维护和预测性维修，保证企业的生产设备处于高可用性状态。
与ERP系统相比，EAM具有涉及部门较少（设备管理部门为主）、牵涉流程简单（设备的维护、备品备件的采购与库存等）、投资规模较小、实施周期较短、投资回报较快的特点。
EAM对企业的价值主要体现在清晰反应企业的设备状况；控制企业设备运行成本；分析设备运行效率；减少停产时间；控制维护及维修费用；更有效地配置生产设备、人员和其他生产资源。
ERP和EAM是两个不同的系统，它们所关心和要解决的问题各有侧重。
ERP的核心管理思想是供需链的管理，MRP是ERP的核心，管理企业生产过程中生产产品相关的生产，供应，销售信息，目标是控制生产计划过程，平衡期望的产品销售与制造这些产品所要消耗的资源之间的关系，追求经营的高效化。
问题
MRP的答案
生产什么?
生产主计划（MPS）
用到什么?
产品信息、BOM（物料清单）
又有什么？
库存信息、物料可用量
还缺什么？
何时订货？
建议的加工及采购计划。
EAM的核心管理思想是生产设备全生命周期的管理,生产设备的维护和维修是EAM的核心，目标是保证投资在备件库存，维护，维修上的费用最小的情况下，使设备的可用性最好。
设备的可
升级会员 