供应链管理QR及ECR方法及应用.docx
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供应链管理QR及ECR方法及应用
供应链管理QR及ECR方法及应用
第五章供应链管理方法及应用
第一节快速反应－QR方法及其运用
一、QR的产生和发展
快速反应是20世纪80年代末在美国开始实施的，由美国的服装行业以及主要的连锁零售商（沃尔玛、凯玛特）等推动的。
QR兴起的主要原因是，美国的成衣行业制造时间过长，造成存货成本和缺货成率都过高的情况。
由于竞争的激烈，使得零售商开始的制造商合作，研究如何从制造、分销、零售至消费者的过程中缩短产品在供应链上的周期以达到降低存货成本，增加周转率与降低零售店缺货率的目的。
QR思想运用到供应链中，在JIT思想的影响下，产生了QR物流。
QR物流是指为了获得基于时间上的竞争优势，开发的敏捷物流系统。
QR物流在信息系统和JIT物流系统的联合下，实现“适时、适地提供适当的产品”的目标。
QR物流离不开EDI、条形码以及POS的应用。
二、快速反应机制的特点
对把“时间”列为竞争优势的企业而言，他们的管理方式与传统企业的管理方式有很大的不同，这类企业的管理往往具有以下几个特点：
1．将时间列为重要的管理和战略指标；
2．利用快速反应贴近客户，增强客户对公司的依赖性；
3．快速将产品或服务转向最有利可图的客户，迫使竞争者转向不太有利的客户；
4．比竞争者成长得更快，获利更多。
许多企业通过高度重视“灵活性”和“反应速度”取得了骄人的业绩。
例如，沃尔玛通过反应速度优势获得了超过同行3倍的增长率，利润也在竞争者平均获利水准的两倍之上。
二、QR的实施要点
在产品交付或服务提供体系中，许多时间被浪费了。
这种时间上的浪费主要表现为三点。
一是“流程限制”，如日常审批占用了太多的时间；二是“质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成返工而造成时间浪费；三是“组织缺陷”，主要是指因组织结构不合理而导致的信息流动和沟通方面的低效率，比如，职能部门之间的层层传递导致了大量的时间浪费。
QR系统的一个突出的特点就是通过加速系统处理时间，减少累积提前期，以降低库存，从而减少反应时间，形成良性循环。
（提前期是指某一工作的工作时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。
提前期的观念主要是针对“需求”而提出的。
如果采购部门在某日向生产部门提供某种采购物料，则采购部门应该在需要的日期之前就下达采购订单，否则，不可能即时提供给生产部门，这个提前的时间段就是提前期。
）
QR系统一般包括以下3个重要组成部分：
1、零售商通过对条形码商品的扫描，从POS系统得到及时准确的销售数据。
2、经由EDI传送，制造商每周或每日共享SKU（库存单位，stockkeepingunit，SKU这是对于大型连锁超市DC（配送中心）物流管理的一个必要的方法。
现在已经被我们引申为产品统一编号的简称，每种产品均对应有唯一的SKU号）一级的销售与库存数据。
3、针对预定的库存目标水准，制造商受委托进行自动或近于自动的补充供应活动。
要想成为时间方面的优胜者，企业必须具备一定的条件。
首先，企业在产品交付（或服务提供）体系上的灵活性和反应速度必须是竞争者的2－3倍；其次，企业需要制定一套有效的战略，确保自己能以时间竞争优势令对手大吃一惊。
三、QR的生产策略
随时供应链全体成员对QR要求的增加，制造业将承受更大的压力，以满足客户越来越短时间内的多样化需求，解决这一问题的有效手段就是柔性化策略。
四、QR的市场策略
所谓QR市场快速反应能力，指的是企业抓紧了解市场，搜集信息，把市场信息快速反映到决策者手中，经过认真科学的论证，明确产品调整的具体目标并采取强有力的手段，快速组织实施，将适应消费需求和引导消费新潮流的产品快速投放市场的一整套相互联接、互为依存互为促进的企业经营机制。
第二节有效客户反应－ECR方法及应用
有效客户反应于1992年在美国超级市场开始被采用，主要目的是为了剔除整个供应链动作流程中没有为消费者增值的成本，将“推式”系统变为较为有效的以消费者需求为导向的“拉式”系统，并将这结效率化的成果反馈给消费者。
一、有效客户反应的主要观点
1、凡是对消费者没有附加价值的所有消费，必须从供应的渠道上排除，以达到最佳效益的目的。
2、确认供应链内的合作体制和供应链成员之间的结盟关系。
3、实现准确及时的信息流，以信息流代替物流。
二、有效客户反应的应用范围
1、需求方面：
改善提供给客户的产品种类、产品推广和推出新产品的效率，以及其他相关的需求管理工作的效率。
2、供应方面：
改善产品通过整条供应链的效率，包括：
原材料的供应、产品的生产、包装到批发商以及经销商，最后达到客户的手中。
3、支援技术方面：
通过利用快速、准确与全面的信息传递，如EDI技术，来支援提供活动所需求的技术。
三、实施有效客户反应的关键因素
1、信息完整。
供应链的信息库要具有完整的信息，包括需求、供应、技术和市场等方面的信息。
2、标准化。
为了快速响应客户的需求，供应链上的各项信息、数据的收集和传输应加以标准化。
3、互信、互利、共识的建立。
实施有效客户反应的重点在于供应链企业体系内的上、下游之间彼此分享信息，打破以往互相对立的角色，建立相互信任、荣辱共存、共同发展的新型伙伴关系。
4、完善的物流系统。
建立一个高效率、功能完备、低成本的物流系统，是确保整个有效客户反应体系成功实施的重要条件。
四、有效客户反应的实施步骤
有效客户反应的实施步骤可分成六个阶段：
准备阶段、确认阶段、订立目标阶段、设计阶段建设阶段与推广阶段。
准备阶段要确立ECR正确观念并组成ECR工作小组，确认阶段要寻找ECR合作伙伴，并对问题进行确认，订立目标阶段订立目标并与合作伙伴共同探讨，建设阶段进行系统导入，推广阶段进行全面上线。
五、QR与ECR的关系
ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率；而QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求做出快速反应，并快速补货。
二者联系是都是将买方和卖方连接起来，通过供应链上、下游伙伴之间的合作，达到再生产与销售之间商品与信息的快速传递以及效率化的移动，以便更快、更有效地对消费者的需求做出响应。
具体表现：
1、贸易伙伴间商业信息的共享。
2、商品供应方涉足零售业并提供高质量的物流服务。
3、企业间订货、发货业务通过EDI或EOS实现订货数据或出货数据的传送无纸化。
基于网络信息系统的建立实现了最终客户全过程的货物追踪系统和贸易伙伴间的沟通系统的建立，成为供应链管理的重要因素。
案例：
1、浪潮软件
非典，不仅考验了政府，也同时考验了企业处理紧急事件的能力。
前段时期，根据SARS疫情出现后政府应急处理的需求，浪潮软件迅速开发出帮助政府机关快速反应的“应急防御系统”，成为体现浪潮软件快速反应机制的生动范例。
“对企业而言，时间是一种可以进行深度开发的资源。
企业在时间反应上所拥有的优势可以为获得其他竞争差异奠定基础，从而促使公司形成整体竞争优势。
”浪潮软件CEO王柏华对记者说，浪潮软件从成立起，就确立了快速反应的市场策略，这使得其在较短时间内在软件业界迅速崛起，其综合实力在国内软件企业中已名列前茅。
近年来，在IT业普遍低迷的大环境下，浪潮软件仍获得了快速发展。
2002年，浪潮软件全年实现主营业务收入5.56亿元，净利润6725.95万元，分别同比增长了67.32%和28.5%。
2003年上半年，其主营业务电子政务和烟草信息化等，保持了高速增长的势头。
“在最短的时间内以最低的成本提供最高的价值，这已成为浪潮软件制胜之道。
”王柏华认为，“21世纪已经不再是‘大’吃‘小’的时代，而是‘快’吃‘慢’的时代。
只有具备快速反应能力的‘时间竞争者’才能获得生存和发展。
”
王柏华介绍，浪潮软件把“时间”列为竞争优势，其管理方式的特点，是将时间列为重要的管理和战略指标；利用快速反应贴近客户，增强客户对公司的依赖性；快速将产品或服务转向最有利可图的客户；比竞争对手发展得更快，获利更多。
这种快速反应无疑会给企业自身和客户带来巨大的价值。
”对客户而言，快速反应本身就是一种态度”，王柏华说，“快速反应可以加深客户对公司的信任和依赖程度，使客户认可该厂商成为自己可靠的供应商和服务商。
”遵循“以客户为中心”的原则，浪潮软件从上到下对客户项目、客户问题的反应是非常快的，只要接到客户的项目，浪潮软件每位员工都能以非常积极的态度尽快响应，努力争取保质保量地快速完成项目。
“提高对内外部信息的快速反应，是现代企业适应市场变化和竞争的重要先决条件。
”丁兆迎说，“通过确立‘组织严密、协调有效、快速反应、协同运作’的工作思路，公司加强了信息传递功能，提高了公司对外部信息和公司动态的反应能力。
”加速信息传递与交流的措施，包括规范电子邮件使用。
明确电子邮件必须有收件人和抄送人，要求收件人必须及时回复。
利用电子邮件发布会议通知、公文，在电子邮件上开展技术交流，举办研讨会，以适应公司异地办公和移动办公的需要。
要求公司领导每天必看两次邮件；每周定期召开办公会议，通报市场与研发部门业务进展，办公会议信息要及时通知到每个员工；利用内部网站及时交流信息；把公司网站办成与全社会进行交流的窗口，保证网站内容及时更新；定期出版电子期刊《浪潮E频道》，推动内部信息的快速传播与共享；加强《浪潮软件》月刊建设，在最短的时间内向客户传播企业动态，推介公司最新的产品和方案，让员工及时了解行业最新动向与国家最新产业政策。
对企业而言，时间是一种可以进行深度开发的资源。
现在，“在最短的时间内以最低的成本提供最高的价值”成了企业获得成功的新模式。
21世纪不再是“大”吃“小”的时代，而是“快”吃“慢”的时代！
只有具备快速反应能力的“时间竞争者”才能获得生存和发展，事实上，已经有很多企业通过建立快速反应机制获得了成功。
2、明基电脑
明基核心竞争力源于快速的反应能力
IT产业在迎接无数机遇的同时，更面临着前所未有的严峻挑战。
采用什么样的渠道和方式将自己的产品送到消费者的手中，成为IT产品生产厂商不断探讨的问题。
一方面，很多大企业在铺建营销渠道方面的投入可谓不惜血本；另一方面，综合性的分销渠道商，凭借专业化的规模经营和雄厚的资本，正在成为分销渠道的重要力量。
如何及时了解各个据点的销售状况；如何有效控制资金流；如何以快速的物流配合销售；如何有效控制全国的库存，使之合理分配；如何在最短时间满足客户的购买需求；如何将企业渠道政策及时传达到每个据点，且保证有效执行？
这些在以往难以解决的难题，随着Internet技术的广泛应用，企业应用软件的不断发展，这些难题也逐渐有了答案：
通过对企业整个分销供应链进行e化，充分协同采购、销售、财务等各个环节的作业，简化作业流程，提升整个供应链的反应速度。
明基正是以反应速度为核心竞争力的企业，通过提高分销供应链反应速度，在众多品牌中脱颖而出，在艰难生存的同时不断获得新的发展。
它从两个方面提高了反应速度：
一、订单反应速度
随着IT分销渠道扁平化，企业管理集中化，企业将面对越来越多的经销商、零售商，他们由于缺乏足够的流动资金周转，所以大都采用多次小批量的采购，每次订货数量、金额很小，但是加大了订货频率，导致企业日常订单的处理量猛增，如何应对订单数量激增的状况，用最短的时间准确的处理每一张订单，成为首要问题。
从2000年开始，明基大幅削减渠道层次，在全国各地广设分支机构，其分支机构的主要职能为开拓、维护市场以及服务当地经销商，业务与资金由总部集中管理，从2000年到2002年，明基在中国大陆的经销商从535个猛增到1,000个，直接出货城市从130个增加到300个，年订单数量从2万8千笔猛增到16万笔，为了适应如此快速的增长，明基中国营销总部开始加速自己的e化进程，首先制造与行销“分家”，营销总部无论从管理到IT建制都开始独立运作，先是放弃了与工厂共同使用的ERP系统，更换了更适合于分销行业的ERP，使订单的处理流程更加简单快速，使原先在ERP中订单的处理时间由几十分钟缩短到几分钟，配合自行开发的EOS（电子订单系统），一改过去电话传真的传统方式，订单的录入分散到销售前端，原先由专人接收传真电话，再将订单录入系统的瓶颈解除了，过去经常发生的遗漏订单的状况也得到了很好的改善。
配合电子订单系统内嵌的签核引擎，使订单的签核更加快速准确，各级主管只需要对异常状况进行签核处理，正常状况由系统自动筛选把关，大大减轻了签核工作量。
随着订单瓶颈的消失，物流配送又成了急于解决的新问题。
为了产生差异性，明基对经销商做出了“全国48小时到货，一级城市2小时到货”的承诺。
要做到全国一级城市2小时到货光靠人力谈何容易，必须借助IT的手段，通过运用e-Logistics（物流执行管理系统）很快解决了物流平台的补货计划与库存管理、运输车辆的安排、运输过程的追踪等问题，还可以随时了解到每一批货物的在途状况。
二、维修反应速度
考虑到IT产品本身的特点以及IT分销渠道日益扁平化的趋势，生产厂家的维修点逐渐在各地广泛分布，造成产品的售后保修、维修状况复杂，维修服务的过程难于管制、监控，维修周期较长，维修服务成本较高，产品品质的市场反馈信息也难于收集分析等一系列的问题。
谁能提供快速高质量的维修服务，谁就能在竞争激烈的IT市场赢得更多的客户满意度。
可是，如何管理散布在全国各地的维修点，及时掌握维修备品、备件的库存状况，有效控制和缩短维修周期，及时获得产品不良率等重要信息已成为管理者不能不认真面对的问题。
在这些问题的处理上，明基运用了成熟的IT手段，通过实施GSR（全球维修服务管理）系统，有效控制了全国所有维修点的日常维修状况和库存状况，所有的维修纪录都及时记录在总部的服务器上，总部可以简便、及时地获得不同产品的TAT（返修周期）、AFR（年不良率）、FFR（月不良率）、产品缺点报告等重要的分析数据指标，为不断提高维修反应速度和服务品质奠定了坚实的基础。
大鱼吃小鱼的时代已经结束，随着快鱼吃慢鱼时代的来临，谁能最快发掘出企业的核心竞争力，并且不断的创造差异化，谁就能在竞争日益激烈的市场占据一席之地。
3、ZARA服饰
ZARA成功模式是：
通过信息系统，西班牙总部将各地的门店紧密地控制在手中，通过单一的供应链节奏，标准的管理模式，单一的物流中心，ZARA编织出一个中心辐射状的中央集权制网络。
优秀的供应链系统，使得ZARA在市场反应上最快的时候只用了15天的时间。
从遥远的西班牙到中国，ZARA保持了从设计到销售只需15天的神话。
商业科技帮助它延续了极速供应链的传奇。
飒拉（ZARA）来了！
从今年三月初开业至今，位于上海南京西路的ZARA旗舰店每天都门庭若市。
在这个营业面积约1,500平米的单店中，单日销售额不时能飙升到60万元人民币，这个数字足以令同行艳羡不已。
作为隶属于西班牙Inditex集团的知名品牌，ZARA广为人知的市场定位是“买得起的快速时尚”。
或许最新一季的迪奥（Dior）新装刚刚在巴黎T型台上亮相，两周后，时尚的善男信女们就能够惊喜地在ZARA的店里发现Dior最新式样的影子，而价格可能连Dior的十分之一都不到！
从设计到进入市场销售，飒拉公司（ZARA）在反应最快的时候只用了15天的时间。
而在国内，以快捷的供应链速度而著称的美特斯邦威集团有限公司（下称美特斯邦威），完成这一过程目前则需要80天。
当ZARA把战略的触角延伸到中国，其极速供应链的神话居然得以神奇地延续。
尽管国内的服装企业都在纷纷传诵ZARA的供应链传奇，可没有人知道，从遥远的欧洲到中国，ZARA是如何跨越时空，捍卫着极速神话。
探秘中国门店
每天上午十点，南京西路上的ZARA旗舰店就会准时开门迎客。
尽管店里陈列着数千件服装，但是看上去却光鲜奢华、井井有条。
门店按照女装、男装和童装划分为三个区域，购物空间也十分宽敞，秉承了ZARA一贯善于营造舒适的购物环境的理念。
单品虽然数量不多，但款式丰富多样，这正是ZARA的特色。
为了营造稀缺价值，ZARA总是频繁地推出小批量的新品。
因此ZARA的拥趸们总能发现某款新品只有区区数件，如果不立即“血拼”，很有可能下次就永远消失在货架上。
可是即便每天都有无数时尚人士来到这里血拼，ZARA的货架却永远挂满了琳琅满目的服装。
“每隔半小时，ZARA女装、男装和童装的主管都会根据POS机里的销售系统，对店面进行实时控制和补货。
”飒拉上海公司在中国的IT供应商——捷玛计算机信息技术（上海）有限公司（下称捷玛公司）的ZARA项目经理刘毅告诉记者。
为了搭建一套适合ZARA的信息系统，刘毅的项目组做了许多考虑。
他注意到ZARA在海外的零售系统模式都不尽相同。
在西班牙的某些ZARA门店，系统架构是以一台POS机作为主机，其他的POS机作为副机，所有的数据都汇集到主机上，这种模式省略了服务器和后台支持，可是POS机的存储量比较小，和打印机相连打出来的报表不仅影响效果，也难以开发更多的系统，因此这种陈旧的模式不适合ZARA在中国的门店。
飒拉上海公司IT经理诸小龙介绍，ZARA西班牙总部为了及时掌握中国市场的动态，并快速做出反应，中国的信息系统在设计之初便采用“H”型的架构，即每个门店的信息系统相对来说是平行和独立的，直接和西班牙连接，同时，ZARA位于上海的总部也会通过系统得到每个门店的信息。
捷玛公司设计的信息化架构是在每个门店用服务器构建一个后台，可根据不同客户的要求，开发各种报表和查询功能，而前端可以挂很多POS系统。
最重要的是，ZARA在中国的门店每天晚上需要将各种销售数据和报表直接传给西班牙总部，因此宽带也成为每个门店最基础的配置。
在南京西路的ZARA店里，店长迪维娜（Devina）总是带着一台定制的手持式PDA在店里巡视。
尽管这台PDA模样小巧，却内置了ZARA总部标准的订货系统和产品系统等模块，而且，它还能帮助迪维娜与西班牙总部保持密切的联系。
在ZARA，每个门店经理拥有向总部直接订货的权力，因此，当迪维娜在自己门店的系统里发现某种产品库存不足时，通过与宽带连接的PDA，她可以看到西班牙总部的建议订量，再根据自己对当地市场的判断，向总部发出订单。
值得一提的是，ZARA西班牙总部的建议订量，是综合了各门店每天传送的销售数据、以及产品经理对当地市场的预估，再加上对历史销售数据的综合分析而得出的。
由于中国市场今年才开设新店，没有历史销售数据可查询，因此迪维娜还有个重要的工作便是通过PDA和西班牙的产品经理进行频繁沟通。
这种通畅沟通的机制以及对单个门店强化管理的意义不言而喻，它能让遥远的ZARA西班牙总部精准地知道中国的市场信息。
在ZARA的中国旗舰店刚开业时，很多服装的尺寸都偏大，适合亚洲人身材的S号往往在进货当天就被抢光。
可是一个多月后这种情况得到了迅速的改观，当记者再次来到ZARA店时，发现很多款式都提供了充足的小（S）号和加小（XS）号。
显然，ZARA总部对中国市场做出了快速的反应。
一张订单从中国发出后，最快能在多长时间内得到响应？
通过ZARA南京西路店的特别订单服务，我们可以推算出ZARA的快速反应速度。
“最快三天！
”一位店员告诉记者。
ZARA的特别订单服务相当于国际调拨功能，当顾客看中某款衣服而门店缺货时，可以向ZARA的门店经理申请免费的特别订单服务。
迪维娜将通过手持PDA发出订单，在总部不缺货的情况下，从订单开始网上旅行直到货物送达门店，最快只用三天的时间，便可以让顾客得到满意的服装。
对于迪维娜来说，ZARA订货和配送的节奏是非常规律的。
每周二和周四，她会根据门店的销售情况和西班牙的建议订货量，向西班牙下订单。
而每周三和周六，是固定的到新货的日子，通过位于外高桥的第三方物流机构，将西班牙总部发出的货物及时地送到ZARA的门店。
保持供应链的单一节奏，也是ZARA被奉为经典的管理特色，“它使得整个供应链能够以一个既快速又可以预测的节奏运行”，《哈佛商业评论》（HBR）指出。
这种模式在中国同样被严密地复制，因此和全球任何一个ZARA门店经理一样，迪维娜能准确地知道到货时间——货物从西班牙的物流中心发出后，48小时之内抵达中国。
西班牙总部
每天，当位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部收到来自中国的数据后，各部门会根据自己的需要去分解这些信息，藉以对中国市场做出判断。
据诸小龙介绍，这些数据都是大量的原始信息，细致到每款商品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等，几乎每个国家的门店每天都会向西班牙总部传送销售数据，因此ZARA总部的信息化平台异常强大，它不仅可以处理来自各个国家的数据并做出分析，同时也支撑着ZARA在全球业务的高速运转。
在ZARA的设计团队里，这些数据可以帮助他们针对亚洲市场进行设计。
和其他一些进入中国的国外品牌不同，ZARA的所有设计目前都集中在西班牙。
而在中国，来自丹麦的绫致时装（天津）有限公司（下称绫致公司）采用了将设计数据通过互联网从丹麦发到中国，再由中国的设计团队根据本地市场的需求进行二次开发的模式。
由于远离中国，因此从信息系统传来的中国的销售和库存信息显得至关重要，它可以供总部分析畅销或滞销产品的款式、花色、尺码等，同时可作为新产品的设计参考。
值得一提的是，为了更贴近市场，ZARA采用了由买手、设计、市场专员组成商业团队的设计模式。
诸小龙介绍，ZARA的设计师经常会飞到中国，和买手一起参与对供应商的一些谈判。
ZARA强大的设计能力在业界已经有口皆碑，据一份报告显示，ZARA每年设计的新品将近四万款，公司从中选择一万款投放市场。
“小批量、多品种”是ZARA借鉴丰田汽车公司（TOYOTA，下称丰田汽车）生产模式的结果。
丰田汽车创造这种模式是旨在“将库存可能导致的生产过剩的无效劳动和浪费，以及管理这些库存的人员、土地建筑物的负担完全消除。
”而在“库存是服装业的敌人”的定律下，丰田模式让ZARA降低了库存风险，并且应对市场变化时更加灵活了。
据介绍，设计方案敲定后，ZARA在公司高度自动化的剪裁设备上完成剪裁，然后这些布料被送到西班牙或者葡萄牙的一些小型加工厂进行缝制，ZARA为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，使得他们快速地缝好衣服。
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