阿里巴巴企业文化分析.docx
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阿里巴巴企业文化分析
阿里巴巴企业文化分析
吴潇12人力资源管理120512148
摘要近年来，企业文化对企业经营绩效的影响备受重视，企业文化在企业核心竞争力中的作用也越来越重要。
因此，企业文化与企业经营之间关系的研究已成为刻不容缓的课题。
本文尝试以阿里巴巴为研究对象，对所收集的资料进行诊断，分析企业文化建设中存在的问题，最后提出本研究的主要发现和建议。
关键词企业文化；阿里巴巴；问题与建议
前言
企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。
企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。
企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
企业文化现状的调查研究与评价，企业文化理念的定格设计，企业文化的传播、发展与实践巩固，企业文化的完善与创新，在实践中，这四个环节构成企业文化建设的整体，循环往复，促使企业文化不断升华，趋于成熟。
21世纪到来后，无论是在中国还是在全世界，企业文化的研究和建设都是一个受人关注的热点。
中国的企业都有一个梦想——做“百年老店”。
企业百年长盛不衰岂非易事，可持续发展的关键就在于能否建立起具有自己民族、地方特色的企业文化理念。
本文共有七部分，主要研究表示企业文化对现代企业的发展和成长起着决定性作用，企业文化的建设已成为互联网企业增强竞争力的核心。
我国众多企业缺乏自己特有的企业文化价值观。
基于此本文以阿里巴巴模式为例，对同行业企业文化建设的启发和推动进行了系统探析。
一.阿里巴巴简介
在以“白娘子传奇”闻名的江南杭城，坐落着两个气质与这座城市极不搭调的楼层。
这个富有“攻击性”的空间——“淘宝”，迫使全球最有影响力的女人之一，eBay总裁惠特曼放弃了亲自角逐中国互联网市场的欲望。
与其气质一脉相承的，还有附近华星时代广场和创业大厦的9个楼层——“支付宝”和“阿里巴巴”。
2007年伊始，“支付宝”宣布对非“淘宝”商家收取技术服务费。
锋芒毕露背后，他们有一个共同的小个子领袖——马云，因超凡的个人魅力，他被公众供奉于“神”坛已经有8年。
阿里巴巴集团始于1999年创办的阿里巴巴网站，它是全球最大的B2B电子商务平台，目前已成为亚洲最大个人拍卖网站。
阿里巴巴的发展，可追溯到其创始人1995年—1997年其创始人创办的中国第一家互联网商业信息发布网站——“中国黄页”。
而1997年—1999年加盟外经贸部中国国际电子商务中心，开发外经贸部官方站点及网上中国商品交易市场也是其重要的里程碑。
阿里巴巴网络技术有限公司是由曾担任英语教师的马云为首的18人，于1999年在中国杭州创立，他们相信互联网能够创造公平的竞争环境，让小企业通过创新与科技扩展业务，并在参与国内或全球市场竞争时处于更有利的位置。
阿里巴巴集团经营多项业务，另外也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。
业务和关联公司的业务包括：
淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。
2014年9月19日，阿里巴巴集团在纽约证券交易所正式挂牌上市，股票代码“BABA”，创始人和董事局主席为马云。
2014年全年，阿里巴巴总营收762.04亿元人民币，净利润243.20亿元人民币。
二.阿里巴巴的企业文化
阿里巴巴集团及其子公司基于共同的使命、愿景及价值体系，建立了强大的企业文化，作为我们业务的基石。
我们的业务成功和快速增长有赖于我们尊崇企业家精神和创新精神，并且始终如一地关注和满足客户的需求。
新员工加入阿里巴巴集团的时候，需于杭州总部参加全面的入职培训和团队建设课程，该课程着重于公司的使命、愿景和价值观，而我们也会在定期的培训、团队建设训练和公司活动中再度强调这些内容。
无论公司成长到哪个阶段，这强大的共同价值观让我们可以维持一贯的企业文化。
阿里巴巴集团使命：
让天下没有难做的生意。
阿里巴巴的愿景：
分享数据的第一平台；幸福指数最高的企业：
“活102年”阿里巴巴集团拥有大量市场资料及统计数据，为履行我们对中小企的承诺，我们正努力成为第一家为全部用户免费提供市场数据的企业，希望让他们通过分析数据，掌握市场先机，继而调整策略，扩展业务。
同时希望成为员工幸福指数最高的企业，并成为一家“活102年”的企业，横跨三个世纪（阿里巴巴于1999年成立）。
三.阿里巴巴的价值观
阿里坚持“客户第一、员工第二、股东第三”。
阿里巴巴集团有六个核心价值观，是阿里企业文化的基石和公司DNA的重要部分。
该六个核心价值观为：
（一）客户第一——客户是衣食父母
1.尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象。
2.微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。
3.与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。
4.站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意。
5.具有超前服务意识，防患于未然。
（二）拥抱变化——迎接变化，勇于创新
1.适应公司的日常变化，不抱怨。
2.面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。
3.对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事。
4.在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。
5.创造变化，并带来绩效突破性地提高。
（三）团队合作——共享共担，平凡人做非凡事
1.积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。
2.决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。
3.积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难。
4.善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。
5.有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。
（四）诚信——诚实正直，言行坦荡
1.诚实正直，表里如一。
2.通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳。
3.不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”。
4.勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正。
5.对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止。
（五）激情——乐观向上，永不放弃
1.喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化。
2.热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失。
3.以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩。
4.始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队。
5.不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。
（六）敬业——专业执着，精益求精
1.今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情。
2.遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误。
3.持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。
4.能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事。
5.遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。
四.企业文化的发展过程
第一阶段:
可信、亲切、简单——2000年3月至2001年3月湖畔花园创业时代。
第二阶段：
独孤九剑——2001年4月至2004年7月华星时代。
第三阶段：
六脉神剑——2004年8月至今，创业大厦时代。
（一）可信、亲切、简单
可信就是诚信，后来演变为价值观，又衍生出“诚信通”产品。
亲切就是人性化和人情味，就是阿里巴巴与客户亲如一家。
简单就是阿里巴巴的页面和软件要简单，因为商人应用网络的水平不高。
简单还包括公司的人际关系要简单，杜绝办公室政治；所有争论都要留在办公室，不准带出办公室。
（二）独孤九剑
2001年1月13日，阿里巴巴第一次将企业文化总结、提炼，固化为文字，这就是独孤九剑，即九大价值观。
独孤九剑有两个轴线。
一是创新轴：
创新、激情、开放、教学相长。
其中激情是核心，这是马云的本质。
二是系统轴：
群策群力、质量、专注、服务与尊重。
贯穿创新和系统轴线的是简易。
创新要简易，系统也要简易，简易就是防止内部产生官僚作风，防止办公室政治。
（三）六脉神剑
独孤九剑形成文字后，就成为阿里巴巴价值观的第一个正式版本。
作为价值观独孤九剑在阿里巴巴灌输了三年多，它不但成为员工的行为准则，而且进入到员工的绩效考核体系中。
2004年8月，阿里巴巴决定将独孤九剑进行简化。
简化的过程是先由人力资源部门拿出基本方案，然后召开由100多位员工参加的座谈会，再由企业高层对座谈会结果再讨论，最后是投票表决。
最终的结果，即六脉神剑的内容是：
客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。
（四）四项基本原则
唯一不变的是变化。
永不把赚钱作为第一目的。
客户第一，员工第二，股东第三。
永不谋求暴利。
（五）三个代表
第一代表客户利益。
第二代表员工利益。
第三代表股东利益。
五.从企业股权看企业文化
马云创建阿里巴巴的理念很先进。
他摒弃了个人出资、个人控股的体制（中国90%以上的民企都是此体制），采用了共同出资、共同持股、共同创业的体制。
这种体制的先进性在于它把每个人都变成了真正的主人公。
为自己干活和为别人干活的效果是不一样的。
阿里巴巴实行全员持股制，创始人有股权，老员工有股权，空降的高管有股权，加入阿里巴巴满4年的员工都可以拥有股权。
阿里巴巴每年都要举行“五年陈”颁奖仪式，五年陈的员工得到的不仅是一枚白金戒指，还可以得到公司赠送的股权。
阿里巴巴的股权值多少钱？
根据阿里巴巴的招股说明书，阿里巴巴每股至少也在11元以上。
作为阿里巴巴董事局主席和创始人的马云只持有阿里巴巴B2B子公司的5%的股份（1.89亿股），以招股价上限计算，上市后马云的身价为22.7亿港元，同时会造就千名百万富翁，并使4000多名持股员工受益。
马云说过：
“中国企业都是可以同苦不可以同甘的。
”但是阿里巴巴的创始团队真正做到了同甘共苦、同舟共济。
这支团队一起走过了创业时期的艰难岁月，一起走过了一天100万的收入、一天100万利润、一天100万纳税的辉煌时期。
如今，这支团队仍然携手并肩、不离不弃地往前走，没有任何分裂的迹象。
18个创始人携手走过8年风雨本身就是奇迹，一个在中国企业界难得一见的奇迹。
8年之后的18个创始人现已分化了。
这种分化体现在职务和财富两方面。
他们之中有人做了副总裁，有人成了总监，有人还是无官无职的基层专家；他们之中，有人住别墅坐宝马，有人住洋房开奥迪，有人仍然无房无车。
但大家觉得这一切很正常，没人计较、没人提起，也没人对马云成为IT首富榜第8位有任何非议。
18个创始人至今没有利益冲突，他们仍然每年聚一次，一起吃饭、聊天，仍然是亲如一家人。
更重要的是这坚如磐石的18个创始人团队仍然是阿里巴巴的核心骨干！
这是阿里巴巴独孤的团队文化造就的神话。
阿里巴巴近年来扩张速度让人吃惊，在扩张过程中，企业文化的稀释也成为阿里巴巴不得不面对的问题。
如果任凭阿里巴巴文化稀释下去，任凭它变得愈来愈淡薄甚至被异化，那么阿里巴巴的前景就很难预料。
为此，马云呼吁：
“要不惜一切代价进一步贯彻阿里巴巴价值观。
”贯彻企业文化，对新入职的员工，阿里巴巴提供一系列企业文化方面的系统培训，主要包括对普通员工的百年阿里、百年淘宝培训，以及针对销售人员的百年诚信、百年大计培训。
并特意为新员工设置3个月的师傅带徒弟和HR关怀期，而在入职6~12个月的时候还可以选择“回炉”接受再培训。
更让人惊讶的是，为了解决企业文化稀释问题，阿里巴巴不仅在招聘和培训上下工夫，就连每个季度审核员工业绩时，价值观考核也占到50%的比例。
如果有的员工工作业绩非常出色，但他如果不符合阿里巴巴的价值观，依然无法通过考核，不仅不能获得加薪、奖金或晋升的机会，甚至有可能被辞退。
几乎所有的公司都说重视价值观，但像阿里巴巴这样把价值观考核与员工收益如此紧密挂钩的公司却很少见。
文化的传承是一个巨大的挑战。
酿好企业文化这杯酒，需要不断去丰富它，不断去贯彻它，不断去进化它，才能让这坛酒愈来愈醇愈来愈香。
优秀的文化如果能传承下去，企业就能永远充满活力，生生不息。
六.阿里巴巴企业文化特色之处
说起阿里巴巴的公司文化，真是“无奇不有”。
比如，广为人知的“倒立文化”：
早年马云创业时，要求所有员工都要学会一件事——倒立”。
男的要保持30秒，女的保持10秒。
这么做，一是办公条件确实不好，空间小没地方锻炼;第二，人一倒立，就能体验到头重脚轻的倒控感，看世界、想问题的角度也不同了。
而如今，阿里文化又出新“怪”：
快乐工作、认真生活——按理说，工作需要认真，生活需要快乐。
“而这个悖论是提醒大家，好的工作状态应该是令人感到喜悦，而对待家庭和生活，需要足够多的用心。
”一位阿里巴巴的员工表示，目前公司的员工超过2万名，绝大部分都是80后、90后。
平时，员工除了干着一切年轻人喜欢的事儿：
运动、跳热舞，热爱美食、化妆和音乐，还会自己开垦油菜花田，在园区里养鹅。
（一）快乐工作：
不像公司，像大学校园
在阿里巴巴，因兴趣“扎堆”在一起的“同学”不计其数，而且不乏专家：
吉他派、读书派、摄影派、天文派、太极派、登山派……不像公司，反倒很有些大学校园的味道。
（二）思维开放：
实习生的想法也可以被重视
很多人都说，阿里最强的是执行力，但记者采访中发现，其实这个说法并不准确，在阿里内部，执行力的前提是“思辨”。
而且这种“思辨”并非仅仅来自管理者成熟的想法，执行也不代表唯命是从。
很多发端于业务团队的小想法，最后都有机会崭露头角。
比如，人人都知道的“双11”，一开始也并不是一个立意宏大的项目。
在2009年，淘宝商城的团队想要在11月份做一个网上的购物节，“让我们的消费者能每年好好玩一次”，后来已经成为集团coo的张勇将其调侃为“无知者无畏”。
第一年“双11”只有27个品牌参加，结果做了5200万的销售额。
“那时商家和我们对做大型网上活动都没有经验，懵懵懂懂，只知道热门商品一下就卖断货了。
”天猫商城的一位负责人回忆说，当初选择11月11日，只是因为光棍节刚好处于传统零售业十一黄金周和圣诞促销季中间。
相比“双11”，“淘宝时光机”的出炉更多了几分传奇色彩：
其在2012年“双12”期间被推出，通过购物数据，带领所有淘宝用户回顾一年的生活点滴，收获了无数故事和温馨回忆，在当年好评如潮。
很多人不知道，最初设计“时光机”的米谜，只是个90后的实习生。
一个实习生的想法也可以被重视、被实现。
（三）爱心满满：
一次个人爱心行动，公司奖10万
说起来，阿里文化还有一“怪”：
为那些执著的“傻子”们，发出“感动阿里奖”，而且还有丰厚的奖金。
什么样算“傻子”呢?
比如，一个阿里员工周末开车外出，恰遇那场让整个杭州为之揪心的公交车起火事件。
面对瞬间出现的求援伤者，这位车技绝对称不上熟练的司机一路打着双闪逆行闯红灯，将两位满身漆黑的伤者送到了医院——就为这事儿，阿里巴巴奖赏给这位“傻子”10万元。
（四）在阿里巴巴，这种“傻子”遍地开花：
2005年3月，员工邓鹏迪和同事一起走在路上，突然一辆公交车急驶过来，邓鹏迪推开了身边的同事，自己被撞断7根肋骨，卧床休息近1年。
2007年，贵州一个ab型rh阴性血（熊猫血）的妇女大出血急需输血，阿里员工毛陈冰得知后自费孤身远赴千里之外，献血救人。
2011年7月，穿着连衣裙的吴菊萍小跑用双手接住了从10楼坠下的2岁儿童，当场被砸昏，手臂被巨大的冲击力撞成粉碎性骨折。
她被大家称为“最美妈妈”——她也是阿里的员工。
……
阿里巴巴内部流传过这样一句话：
这些“傻子”，都被我们承包了。
公司设内网马云爱逛员工爱吐槽
阿里巴巴有一个很“放肆”的内网，名字有点怪，叫“阿里味儿”。
说它放肆，是因为在这里你可以说出很多话，而管理员从来不会删帖。
阿里味儿向来比较热闹，其中一个版块名字干脆就叫“畅所欲言”。
公司大事件、新产品上线、好书分享，甚至是捡了一只猫，出售家乡特产，急求同事出借一个充电器以及各种吐槽、晒幸福等等，宽泛得几乎“无下限”，所以常有神帖出现。
假如说了让人不满意的话，不管是不是高管，照样会被扣“芝麻”，所谓“芝麻”有点像“经验值”，员工们常常用加减芝麻来对事情表态。
甚至像绩效考评问题，也有许多同学上阿里味儿吐槽，也有要求“复盘”的，信息公开之后，有支持、有反对、有中肯评价。
据说，马云就爱逛阿里味儿，而且常常跟帖。
说起来，马云这个老板在集团里算得上平易近人。
每年的年会，他都要扮成各种各样的造型以“取悦”员工：
时而化身风清扬，时而变身白雪公主，时而演绎白发魔女……博得了全场的惊声尖叫和热烈掌声。
（五）公司发内部信马云执笔内容非常广泛
阿里巴巴上市后，网上流传着大量马云的观点、语录，而最为人津津乐道的，当属马云曾经写过、并流传出来的内部信件——很多人都戏称，马云爱写内部信。
多年来，马云流传出来的内部信（内部邮件）多达十几封，其内容涵盖非常广泛，其中不乏对员工的激励和阿里巴巴未来的动作、发展方向。
作为“内部信（邮件）”，居然外传，到底是谁传出来的，现在还无从得知。
也许是内部员工外泄，也许是阿里巴巴公关部特意放出。
记者通过采访获悉，阿里巴巴对内部消息的管理很严格，不经授权而外泄恐怕会遭到集团公关部门“追杀”。
很明显，这些“内部信”并没有规定不能外传，在一次外传后依旧有第二次、第三次……不过，从2013年开始，阿里巴巴开始利用官方微博，公开这些信件，而且它们带上标题——显然，这回是经过授权的。
（六）级别不同期权量不等
为了建立长效激励制度，阿里巴巴很早就设立了股权激励制度。
根据其招股资料显示，授予员工及管理层的股权报酬包括了受限制股份单位计划、购股权计划和股份奖励计划三种。
员工每年都可以得到至少一份受限制股份单位奖励，每一份奖励的具体数量则可能因职位、贡献的不同而存在差异。
级别方面，阿里员工分为非管理岗位p和管理岗位m。
p岗位分为14级，m岗位分为10级。
其中p04、p05均为研发工程师，一般由刚毕业的本科生和硕士生担任，再往上为高级研发工程师、专家、研究院、科学家等。
m01为主管，与p06相当，m05为资深总监，有资格进入阿里集团组织部，即高管团队。
资料显示，阿里员工从p06级开始有权获得期权或者股票。
一般而言，p06级员工可以拿到1万股的期权，p07级的员工可以拿到2万股的期权，为了避税，通常员工期权一般需要4至5年才能全部拿到，大量的离职员工，手里也握有股票。
（七）期权≠市值
事实上，员工手里的期权价值并不等同于市值。
一般情况下，期权价值=（单股票价值-原值）×股份-税费。
另外，对于员工而言，持股本身并不会带来分红收入，而是在行权时带来一次性收益，但行权之日，就是交税之时。
也就是说，当员工抛售股票时，其实际获得的收益远远低于市值。
同时，阿里集团上市后，股份还会有禁售期。
比照阿里巴巴b2b上市时的规定，员工持股可在公司上市6个月后套现40%，在第二个6个月，可将剩下60%股份套现。
在这一段时间内，股价的波动也让期权的含金量不断波动。
事实上，阿里上市之后，占大多数的基层普通员工，要么入职未久，要么股份有限，加上税费、持有年限的限制，几乎吃不到太多掉下来的馅饼，大批量的千万富豪只是个传说。
七.阿里企业文化存在的问题
阿里巴巴现在也面临一个重大挑战，那便是：
若马云个人影响力成为阿里巴巴的重心所在，那对阿里巴巴的传承和继续扩张将造成严重阻碍，那么，该如何将最精华、最传统又最稳定的东西传递下去成为阿里巴巴集团急需解决的问题之一。
我们可以清晰的看到，阿里巴巴的企业文化核心是其企业精神，而它的企业精神由以其领导者的理念与价值观为关键。
一流企业做标准做文化、二流企业做品牌做服务、三流企业做产品拼价格。
虽然这不是衡量企业的唯一标准，但是价格搏杀是阿里巴巴带给所有消费者和外界最深刻的感受和体会，而企业的发展和生存模式也过于残酷，阿里巴巴的每一步发展与壮大又是踏着无数企业，个体，和私人经营者的泪水与无赖。
或许这只是微不足道的一面。
而真正有着伤害的可能是对一个国家制造业无利可图的致命打击，从而散失了国际竞争力，如果这种模式出现在西方发达国家。
相信政府会因每月陡增的高失业率和支付的高救济金，以及散失的出口竞争力而暴跳。
这种模式的最终结果；导致自己生产的产品还未遇上买家就先行血本降价。
而这种模式又导致企业在持久生存发展上过度的欠缺企业内在的精神和理念，更多成全的是人性和消费者的贪婪，而人性和消费者的底线你是永远满足不了。
在品牌服务上阿里巴巴更多的只是照顾了下家—终端消费。
用卖家的苦水换来了买家的笑容还有国家的痛苦。
而阿里巴巴在美国上市可以说是空前绝后，成为了美国有史以来的最大IPO，得到了华尔街和美国政府的全力支持，但这不代表阿里巴巴的企业模式发展可以得到全球认可和接受。
至少现在美国政府和华尔街全力支持阿里巴巴这或许更多的是出于他们的私欲。
因为这样在经济上有利于削弱他的强大竞争对手。
因此阿里巴巴当前应该立即停止和暂缓国际扩张和发展。
应全力继续炼好内功，使之四者皆欢。
（卖家、买家、国家、企业）否则企业的发展将可能再创奇迹—来得快去得也快！
互联网的发展比起国际和发达国家，中国只是一个迟到者。
阿里巴巴和淘宝模式为何没有被他们发明和创造？
显然决不是因为这些发达国家缺少了一个马云先生。
八.阿里企业文化建议
如何炼好企业内功？
1.阿里巴巴更多的应该在网络与大型实体消费之间进行有效连接。
把实体与网络相结合去发展经营。
2.提升发展中高端网络消费比例，产品能含盖低中高端平衡消费。
3.完善做到有底线的价格竞争体制。
4.保护企业的竞争力和创新力。
5.做出适合长久生存的企业精神和理念。
6.企业发展生存模式一定要做到前面提到的四方有利。
九.阿里企业文化总结
阿里巴巴是中国第一家电子商务公司，如今，他们有如此大的业绩，是因为他们拥有优秀的管理决策层、舒适的工作环境、独特的企业文化。
我国是一个发展中国家，国家给我们创造了大力支持发展电子商务的外部好环境。
借助丰富多彩的环境文化建设和生动灵活的团队建设，推动各部门特色文化建设的开展，是阿里巴巴推进企业文化建设的一个有效途径。
比如他们的文化墙、阿里日、阿里十派等。
企业文化建设直接嵌入到企业管理中，通过绩效考核对价值观的执行进行保障，确保价值观直接转化为员工的行为规范。
比如：
阿里巴巴对价值观的考核占整个员工绩效考核的50％。
企业文化是企业的核心竞争力所在，这是业界的共识。
但是，从绩效考核的高度对价值观的执行进行落实和保障，却只有少数企业能做到。
企业文化建设是一项系统工程，除了平时的组织发动、各部门的齐抓共管之外，可借鉴阿里巴巴的经验，逐步在绩效考核中加大价值观的要素，则可从企业管理的高度推动企业文化核心理念的宣贯落地。
企业文化建设需要一定的领导资源和物质资源的支撑和保证。
比如，阿里巴巴的首席执行官马云十分看重企业文化对员工的影响力，他认为：
作为CEO和创始人，本身最大的职责就是企业文化的推广者，就是首席文化官；作为领导，要身体力行企业的核心价值观，如果连领导都做不到，则再好的文化也是一个可笑的形式；同时领导尤其是高级领导要利用各种方式传播自己的文化、运用核心价值观来指导和规范组织的行为。
基于以上的理念，阿里巴巴对企业文化建设的投入也非常到位，每年至少要把五分之一的精力和财力用在改善员工办公环境和员工培养上，每年投入2000多万用于文化建设和员工培养，使每个小团队的特色文化都能获得资金支持。
而负责员工关系管理的专职员工也超过了50人。
企业领导者是企业的领头羊，也是企业文化的灵魂人物。
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