毕业设计论文施工阶段成本控制的现状与存在的问题及其对策.docx
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毕业设计论文施工阶段成本控制的现状与存在的问题及其对策
论文摘要
当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业要想立足于建筑行业，如何把成本降低到市场指导价之下，显得尤为重要项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给于高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。
关键词:
施工阶段；成本；控制
1绪论
1．1研究背景
1．2研究目的与意义
1．3研究的内容与方法
2．施工阶段成本控制的现状与存在的问题及其原因分析
2．1施工阶段成本控制的现状
2．2施工阶段成本控制存在的问题
2．2．1成本控制认识上存在误区
2．2．2施工阶段成本控制体系不够完善
2．2．3忽视了工程项目的质量控制
2．2．4缺乏相应的激励机制
2．2．5缺少对材料的管理
2．2．6缺少索赔意
2．3施工阶段成本控制存在问题的原因分析
3．施工阶段成本控制的内容
3．1施工阶段成本控制的方法
3．1．1合同控制
3．1．2材料控制
3．1．3质量控制
3．1．4费用控制
3．2工程施工项目成本的主要内容
3．2．1材料费用的控制
3．2．2人工费用的控制
3．3．3机械费用的控制
3．3坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞
3．4管理费用的控制
4．施工阶段成本分析与考核
4.1施工阶段成本分析
4.2成本、工期、质量的集成控制分析
4.3施工阶段成本考核
5施工阶段成本控制的具体措施
5.1组织措施
5.2技术措施
5.3全面风险管理.
6．结论
1绪论
利润是企业的中心，企业一切经营活动的最终目的是实现利润最大化，一般情况下施工企业的利润最大程度上来源于成本的节约。
施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段,达到可能实现最低的目标成本的要求。
成本控制工作实施程度的大小,直接关系到施工企业效益的好与差。
工程项目施工阶段成本控制是施工企业增加盈利的根本途径,也是企业发展的基础。
1.1研究背景
建筑工程项目管理作为管理科学的重要分支有其自身特点，被称为21世纪项目管理的一个重要方面。
建筑工程企业面对的是更为复杂的竞争环境和更强劲的竞争对手。
我国已经加入WTO，市场的国际化是必然的趋势。
我们建设工程施工企业也必将面临国外同行业竞争的压力。
与此同时，国内日益激烈的市场竞争，使得企业不得不压低成本，提高竞争力。
从这两个方面考虑，无论是提高企业竞争。
还是节约能源，都应该建立健全科学有效的项目成本控制方法。
1.2研究目的与意义
工程项目的施工阶段，是要把企业技术、设备、管理能力等进行合理的配置，优化施工方案，在合同约定的时间内完成工程项目。
项目施工阶段成本控制是施工项目全过程控制中的关键环节，所以要认真对待项目施工过程中的技术问题和经济问题，最大限度控制项目成本，以获取最大的经济效益。
因此，在激烈的市场竞争中，施工企业要获得一定经济效益，取得竞争优势的关键就是企业在建筑安装工程施工过程中做好成本控制，将企业财务部门与经营、计划、施工生产、物资、设备等各要素紧密配合，结合生产经营、管理活动的实际，采取责任分解，目标控制等保证项目成本目标实现。
研究意义首先是有利于对工程项目成本进行全面的监督，把项目施工阶段的一切耗费都置于主管人员的监控之下，同时把成本信息及时的反馈给主管人员，以便迅速的采取措施，将浪费情况杜绝在萌芽状态；其次是有利于各部门的协调与沟通，对工程项目内部而言，成本目标在具体的成本管理实施过程中往往会出现不均的现象，导致挫伤各个职能部门在成本控制的积极性，但是成本控制的核心是整体，要求协调各个分系统、子系统的行动，为整体目标服务，通过成本的信息反馈，协调局部利益，因此，成本管理可以协调各部门的利益，达到分系统、子系统的统一。
1.3研究的内容与方法
施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。
2.施工阶段成本控制的现状与存在的问题及其原因分析
按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。
直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：
管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。
工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。
加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。
但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。
2.1施工阶段成本控制的现状
企业为了争夺市场和生存空间，应该站在战略的高度，培育长期竞争优势。
成本管理正是提升企业竞争力的新工具。
建筑工程项目建设的特点是生产周期长、涉及面广、施工过程中不确定因素较多，涉及生产人员素质多样性等特点，这就给建筑工程项目的管理造成很多困难。
同时，工程项目的建设将耗费大量的资金、原材料、人工、机械使用等。
工程的单件性同耗费能源的巨大性形成了项目管理中的矛盾双方。
现阶段，我们工程施工过程仍是延续传统粗旷的建筑工程项目管理方法，由于没有有效的过程管理方法，在施工过程中，会造成资源损失，加大工程施工成本，这与我们现在提倡的建设节约型社会相违背。
2.2施工阶段成本控制中存在的问题
2.2.1成本控制认识上存在误区
工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。
如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。
从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，对于企业来说未必是最优的。
企业是要在保证工程质量的前提下，使企业利润最大化。
2.2.2施工阶段成本控制体系不够完善
现在工程项目一般都是项目经理负责制。
施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向企业回报工程的实施情况，权力下放了，但没有明确和权利对应的责任。
而项目小组呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的。
有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。
没有形成一套完善的成本。
控制体系，从项目全局进行成本的控制。
2.2.3忽视了工程项目的质量控制
“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。
“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。
保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。
由于在人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，所以项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益；有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还给企业带来了名誉上的损失。
2.2.4缺乏相应的激励机制
施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。
奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。
当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。
这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处。
2.2.5缺少对材料的管理
对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理。
工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。
但在施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。
2.2.6缺少索赔意识
缺少索赔的意识，致使施工企业每年在官司上赔了很多钱。
由于工程项目涉及的合同项目很多，就很容易产生违约行为。
施工企业如果缺乏索赔的意识，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。
3施工阶段的成本控制内容
3.1施工阶段成本控制的方法
强化成本控制理念，完善成本控制体系。
成本控制的各项指标都有综合性，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本的控制。
首先，施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高项目经理和项目组人员的积极性。
其次，项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目组人员绩效挂钩，进行奖罚，制定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的成本控制。
明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。
我们要对工程成本进行控制，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本。
在工程项目中，我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。
3.1.1合同控制
在施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控制。
工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。
项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，作为制定计划成本的基础。
对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要进行严格审核，及时申报。
3.1.2材料控制
施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。
材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；采用精益的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。
材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。
（1）材料用量的控制包括：
①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料；③加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。
（2）材料价格的控制包括：
①对材料的采购价格进行控制。
企业应通过市场调研或者通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格；②对材料采购时的运费进行控制。
要合理地组织运输，材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。
在材料价格相同时，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③要合理地确定进货的批次和批量，还要考虑资金的时间价值，确定经济批量。
3.1.3质量控制
在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。
3.1.4费用控制
工程项目的费用主要就是管理费用我们要精简管理机构，减少不必要的工资支出和职工福利费支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出；对业务招待费更要严加控制，避免蛀虫借此项目大吃大喝，或者中饱私囊。
做好施工阶段的索赔工作。
施工索赔是由于业主或其它方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。
索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。
常见的索赔内容有：
（1）不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔；
（2）由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔；
（3）业主和工程师发布加速指令，要求承包商投入更多资源，加班赶工来完成施工项目，导致工程成本的增加；
（4）业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔；
（5）由于物价上涨因素，带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增长，导致工程成本大幅度上升引起的索赔；
（6）其它方面的索赔：
如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工程款引起的索赔、停电、停水的索赔等。
施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。
并且要工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录，有关部门签字，然后存档。
3.2施工阶段成本控制的主要内容
3.2.1材料费用的控制
材料费的控制按照“量价分离”的原则。
材料用量的控制，主要是由工程项目部，在施工过程中，通过“限额领料”去落实材料消耗，具体有以下几方面：
（1）材料用量的控制，通过定额控制、指标控制、计量控制、以钱代物，包干控制来实现。
（2）材料价格的控制，主要由材料采购部门在采购中加以控制。
通过买价控制、运费控制、损耗控制来实现。
3.2.2人工费用的控制
人工费的控制采取与材料费控制相同的原则，实行“量价分离”。
采取的措施有：
（1）项目劳资员根据班组承包范围，根据总用工数及各工程用工数预算出承包费用总金额，以便结算时进行对比。
（2）月前，应根据当月项目计划完成工作量，进行用工分析，计算当月总用工数及各工种用工数，并下发至项目各工长，以此作为控制开工的依据。
（3）月末，项目劳资员在审核工长开出的任务单时，须将工长所开用工按总用工数和各工种用工数逐月予以累计，以计算截止本月工长所开用工与计划用工及工程形象进度之差异，并将结算总金额与预算承包总金额相比，从而达到控制乱开工、多开工之目的。
3.2.3机械费用的控制
根据项目承包基数中的非生产用工指标，在施工过程中严格控制。
人工费的控制除了采取以上办法外，还必须从项目人员的动态管理、提高劳动生产率、控制工资含量等几个方面加以控制。
最后是机械费用的控制，主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制台班费用支出。
采取有效措施是：
（1）指导项目合理安排施工生产，督促项目加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置。
（2）协助项目加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。
（3）监督项目加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置。
（4）协助项目做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。
3.3坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞
现场管理标准化的范围很广，比较突出而又需要特别关注的是现场平面布置管理和现场安全生产管理，如稍有不慎，就会造成浪费和损失。
施工现场的平面布置，是根据工程特点和场地条件，以配合施工为前提合理安排的，具有一定的科学根据。
但是，在施工过程中，往往会出现不执行现场平面布置，造成人力、物力浪费的情况。
如材料、构件不按规定地点堆放；钢模和钢管脚手等周转设备，用后不予整修并堆放整齐；任意开挖道路，造成交通中断，影响物资运输；排水系统不畅等。
因此，施工项目一定要强化现场平面布置的管理，堵塞一切可能发生的漏洞，争创“文明工地”。
现场安全生产管理的目的，在于保护施工现场的人身安全和设备安全，减少和避免不必要的损失。
要达到这个目的，就必须按规定的标准去管理和执行，不允许有任何细小的疏忽。
否则，将会造成难以估量的损失。
3.4管理费用的控制
管理费用在项目成本中占有一定比例，由于没有定额，所以在控制与核算上都较难把握，项目在使用和开支时弹性较大，总结来讲主要采取以下控制措施：
（1）根据各工程项目的具体情况及项目经理自身的管理能力、水平、思想素质等，分别赋予不同的管理费开支权限。
（2）制定项目管理费开支指标。
项目经理在规定的开支范围内有权支配，超计划使用则需经过一定审批手续。
（3）及时反映，经常检查。
企业委托财务部门对制定的项目管理费开支标准执行情况逐月检查，发现问题及时反映，找出原因，制定纠正措施。
例如：
桩基工程属隐蔽工程，在施工过程中一定要做好现场检查、测量、挖孔桩桩孔的详细记录，对变更、签证的内容更应如此，对变更、签证的内容必须描述详细，必要时需要详细图纸作为变更或签证的附件，防止以后结算扯皮。
4工程项目施工阶段成本分析与考核
4.1施工阶段成本分析
工程项目的一次性特征，决定了施工阶段的成本管理，只能在不再重复的过程中进行管理。
这就要求成本管理必须进行事前预测和过程中的控制。
工程项目的成本分析，一般的工序如下：
（1）项目成本管理员，每月按成本费用项目进行承包成本分析，提出项目截止本月累计成本完成水平，并逐项分析各项费用；本月盈亏情况，找寻原因，提供项目管理层参考。
项目经理要根据成本管理员提供的成本分析情况，定期或不定期召开项目经济活动分析会，总结经验，吸收教训，为下月成本控制制定对策。
（2）企业要组织财务部门和项目管理层，每月举行经济活动分析会，加强沟通，协助项目分析成本升降原因，并制定对策。
4.2成本、工期、质量的集成控制分析
成本、工期、质量是项目成功的关键要素，项目实施过程中常常是不同专业工程、经济、质检、安全等的人对三个方面进行分别控制，相互之间缺乏紧密的联系，这会带来很多问题，致使项目控制失效，甚至导致最终项目的失败。
因此，进行成本、进度、质量的集成控制是项目管理及成本控制迫切需要解决的问题。
推行赢得值管理以及项目全要素成本控制方法，可以一目了然地掌握项目进展的总体状况，有助于对项目成本、进度、质量实施全面有效的监管。
在项目管理系统中应用成本集成控制方法，根据计划、报表中记录的相关成本数据，以及由此生成的评价曲线，偏差、绩效指数等各种反映项目进展状态的图表，就可以方便业主对工程项目的施工组织情况实行动态监控。
4.3施工阶段成本考核
成本考核主要有两种形式，节点考核和最终考核。
（1）节点考核，为有效地防止项目效益的大起大落，企业应成立以财务部门为主的项目效益审计小组，对项目的各个成本节点，按照项目施工的进度进行考核。
（2）最终考核，当项目完工，多余的材料己退回仓库或处理，工程结算也办理完毕，并将往来账清算后，对项目承包成本进行最终考核。
例如，做好桩基工程竣工结算成本控制主要包括：
仔细核算分部分项工程量、合理确定结算单价、再次审核设计变更和现场签证在结算进行计价时需再进行最后的把关审核、做好结算结果的分析总结。
5工程项目成本控制的具体措施
降低施工成本的途径,应该是既开源又节流,即增收节支。
实现成本控制目标,降低项目成本的有效途径有多种,概括起来可以从组织、技术、经济、风险管理等几方面入手。
5.1组织措施
组织措施属于项目管理系统中的社会系统,是项目管理的必要保证。
项目建设的生产要素如人力资源、机械设备、原材料、技术、资金缺一不可。
项目经理是项目成本管理的第一责任人,全面负责项目的所有成本管理工作,应及时掌握项目的财务状况并适时地进行盈亏平衡分析,根据项目的经济活动分析,迅速采取有效措施。
在项目建设期间,项目经理要协调和平衡各职能部门的工作职责和义务;项目技术部门是工程项目技术确认和实施的负责部门,应在保证质量和程进度的前提下尽可能采用先进技术以降低工程成本;施工管理部门主管项目施工的安全、进度和质量,管理好分包队伍并协调各职能部门之间的关系;采购部门负责及时地将项目所需的设备、材料保质保量组织到现场,负责安装过程中设备、材料质量问题的协调;财务部门主管项目的财务工作,应随时分析项目的财务状况,合理调动资金,组织项目的经济活动分析;项目经理部的其他部门都应围绕工程建设精心组织,为降低项目成本尽职尽责。
5.2技术措施
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性,开展提合理化建议活动,尽可能扩大成本控制的范围和深度;对技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本。
5.3全面风险管理
各种风险会造成工程项目实施的失控现象,如工期拉长、成本增加、计划修改、设计变更等,最终导致工程经济效益降低甚至项目失败。
因此,风险管理至关重要。
风险管理包括风险分析、风险辨别、风险文档管理、风险评价、风险控制等全过程。
在项目实施过程中,项目管理机构要建立风险监控系统,及早地发现可能潜在的风险并采取预定的措施,控制风险的影响范围和影响量,以减少项目的损失。
在风险状态下,要及时修改施工方案,调整计划,采取有效措施保证工程正常实施,恢复正常的施工状态,减少损失。
在阶段性计划调整过程中,要加强对近期风险的预测,并纳入近期计划中;同时要考虑到计划的调整和修改会带来新的问题和风险。
项目结束时,应对整个项目的风险、风险管理进行评价,作为以后进行同类项目的经验和教训。
6结论
综上所述，工程施工项目的成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，工程项目的成本控制的好坏，直接影响到工程利润的高低。
只有在工程施工中全方位、全过程严格把关，才能做好工程施工项目的成本控制工作，使企业在激烈的市场竞争条件下站稳脚跟。
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