75秒）。
将客户需要的产品数量准时交付给客户也是保护客户的要求之一，“超越客户的期望”不仅仅是口号，也是京西重工的质量方针。
用于满足客户产量需求的手段很多：
1、加班——最简单的办法。
一方面，虽然生产线已经通过了加班的形式提高产出，使得TT从每周62.9秒提高至75.5秒，但是依然无法满足客户需求。
另一方面，如果继续无休止加班，根据相关劳动法规定，劳动者每月的加班时间不得超过36小时。
所以，这不是一个长久之计。
2、招兵买马。
的确，当采取三班六天制后仍无法满足客户需求，还可以采取招兵买马，进行三班七天轮休制或者四班三运转等方法，以达到满足客户需求的目的。
但对新员工从理论培训到上岗实践最终进行考核后上岗的过程，一般至少也要花一个多月的时间。
时不我待！
3、持续改进。
严格的质量要求和采用的精益生产，是支撑京西重工（上海）有限公司运营管理工
改善方案：
1、对生产线的布局实施改进，缩短部分滑道长度；
2、对跟踪追溯系统实施改进，在确保质量要求的情况下，达到在后道生产产品A时前道工序生产产品B，实现混流生产；
3、自搭备用成品零头货架，在该货装中共有6个独立滑道，以区分产品，每个滑道可放3件Booster产品。
在货架出口处加装PLC，在对该成品零头货架进行补料/取料时，需要对成品上条码进行扫描比对，杜绝产生混料的情况，达到质量控制的要求；
生产线马上要转换并正在生产最后一箱成品A时，以标准数量+3的数量进行生产，多余的零件放入成品零头货架中去。
下次转换回产品时，则先将该成品零头货架中的成品取出使用，避免了产生报警后的更多时间损失。
这样就在达到满足标准发运包装数量要求的同时，达到了材料先进先出的要求。
改善结果：
转换时间由原先的30分钟/次，降低到了15分钟/次。
通过做标准化和培训，再降低到了12分钟/次，OE直接提升3%；
二、设备初始安装能力大于客户需求，无法满足客需求的：
主要方法：
通过改善操作工艺/设备/布局等，达到降低循环工作节拍的目的。
利用之前所述工具：
人员平衡和人机利用率图表，可以观察到：
人员利用率和平衡性还有较大改善空间。
结合之前的改进经验，京西重工（上海）有限公司开发了一些小工具。
将相关的指标输入，进行综合比较，改进的一些参考建议就自动生成了。
1、生产单元OE较低，考虑减少停机时间。
2、查看人机利用率或报表输入是否正确。
3、人员利用率较低，可以考虑通过重组平衡工作要素进行改进。
4、人员有效利用率较低，可以考虑通过减少非增值时间的浪费进行改进。
改善项目二
一只木桶盛水的多少，取决于桶壁上最短的那块。
要提高生产线的产能，也应该从瓶颈工序这个点——2号操作工序切入。
首先，重新测算和分析该工位和其前后工序：
1、1号操作工序的工作整合表中主要完成四个工序：
OP20、OP30、OP70和OP75，手工时间44.5秒，走动时间3秒，共47.5秒；
2、2号操作工序的工作整合表中主要完成两个工序：
OP50和OP80，手工时间58秒，走动时间4秒，共62秒；
3、3号操作工序的工作整合表中主要完成三个工序：
OP100、OP110和OP120，手工时间55秒，走动时间5秒，共60秒。
在实际观察和分析中，员工不停击触的OP110和OP120的启动开关引起了跨功能改善小组的注意。
工程师随即将上图三原红色区域中的手动启动开关改为传感器，工件到位后自动启动运行。
一个简单动作的取消，节约了OP100和OP110两个工位的手动操作时间，并提供给我们以改进空间。
改善结果：
将2号和3号操作工序的工作要素进行重新整合后，结果如下：
操作工序
手工时间降低为（秒）
走动时间降低为（秒）
节拍时间降低（秒）
改善项目三
继续观察人员平衡图，1号和4号操作工序有较长的等待时间，但由于生产线布局关系，无法协助5~8号操作工序。
重新测算和分析5~8号操作工序：
1、5号操作工序的工作整合表中主要完成一个工序：
OP130，手工时间56秒，走动时间0秒，共56秒；
2、6号操作工序的工作整合表中主要完成两个工序：
OP140和OP180，手工时间46.5秒，走动时间4秒，等待机器时间7.5秒，共58秒；
3、7号操作工序的工作整合表中主要完成三个工序：
OP150、OP160和OP170，手工时间42秒，走动时间2秒，等待机器时间17秒，共61秒；
4、8号操作工序的工作整合表中主要完成三个工序：
OP200，手工时间53.5秒，走动时间4秒，共57.5秒。
注意到6号和7号操作工序有较多的机器引起的等待时间。
任何的等待和走动都是我们改进的空间。
完全抛开走动时间和等待机器时间、将5~8号操作工序的中手工时间进行总和，操作人员共计4人，手工时间共计198秒。
把目前5~8号操作工序的工作要素进行重新整合：
将6号操作工序OP140和OP180的工作要素分别分配给5号操作工序和7号操作工序。
即将原四人制的操作工序重新整合成三人制，当然，其平均手工时间已经到了66秒。
但如果这些工序成为瓶颈，客户的需求仍无法完成。
在实际观察分析和员工的沟通中，跨功能改善小组发现，如要达到60秒的节拍，还需解决以下几个问题：
1、放螺栓的料架阻挡行进路线；
2、设备的不稳定对节拍的影响；
3、将增加大量的走动时间；
4、OP200和OP130之间托盘传输将遇到问题；
5、OP140机器时间过长；
6、OP140、OP150和OP160装夹和卸载工件的时间过长；
改善方案：
1、在设备上安装一个料盒，将螺栓放入料盒，将原来放螺母的料盒与料架取消，让出人员行走路线；
改善前
2、工程师调试设备---OP120增加一安全接近开关，改善光电开关引起的误报警问题，两个开关只要有一个满足，即可运行；
3、将生产线滑道截短，减少走动；
4、由于滑道截短后OP200向内缩进了约1米，因此原来放托板的料架已不适用，改为滑道。
将OP200吐出的托盘直接滑到OP130；
改善后
5、OP140机器时间长，使用两根量棒，减少等待时的手工时间；
改善前
改善后
6、将原来的插销式定位销改为拉拔式，节省取放定位销的时间。
改善前
改善后
改善结果：
将5~8号操作工序的工作要素进行重新整合后，由3人完成之前4人的操作，节拍仍控制在58秒以下。
5号操作工序的工作整合表中完成两个工序：
OP130和OP140，手工时间55秒，走动时间3秒，等待机器时间0秒，共58秒；
6号操作工序的工作整合表中完成四个工序：
OP150、OP160、OP170和OP180，手工时间52秒，走动时间5秒，等待机器时间0秒，共57秒；
7号操作工序的工作整合表中完成一个工序：
OP200，手工时间46秒，走动时间4秒，共50秒。
（原8号操作工序）
操作工序
整合工序（个）
手工时间降低为（秒）
走动时间降低为（秒）
等待机器时间降低为（秒）
最终改善结果：
1、转换引起的损失时间减少60%，OE提升3%；
2、ATT加快至58秒，减少4秒/件，已达到满足客户需求的目的；
3、提高产能的同时，实际减员增效，8人制生产改善成为7人制生产，生产率提高32%；
4、改善后的人机利用率：
持续改善项目
获得了较好的改善结果同时，又将最新的数据输入分析对比表，说明仍有相当大的改进空间需要我们努力。
持续改进，“当前的状态永远不是最好的”（又是京西重工的改进原则之一）。
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