飞利浦彩电重点客户管理及发展策略.docx
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飞利浦彩电重点客户管理及发展策略
飞利浦彩电重点客户管理及发展策略
第3章飞利浦彩电重点客户管理策略的背景介绍
本章将重点围绕飞利浦彩电重点客户管理策略的形成进行剖析。
通过对飞利浦彩电自身优
劣势的分析为飞利浦彩电重点客户管理策略的实施作评价依据。
同时，强调飞利浦重点客户管理
策略形成的主要原因是由于内外环境的改变等因素的共同作用产生，从而为以后几章的分析研究
作铺垫。
3.1飞利浦彩电概况
飞利浦彩电作为一个知名品牌在世界消费品领域内具有一定的影响力。
中国对于飞利浦是
一个具有重要战略意义的市场。
进入中国市场并引领中国彩电市场的发展是飞利浦彩电一直以来
的诉求。
伴随着彩电行业的竞争加剧，飞利浦彩电逐渐从市场的绝对领先者变为市场有力的竞争
者，要想在残酷的市场竞争中生存并发展必须对自身状况有透彻的了解才能顺势而变，采取正确
的策略并赢得消费者赢得市场。
3.1.1飞利浦集团及飞利浦彩电品牌介绍
（1）飞利浦集团介绍
总部位于荷兰的RoyalPHILIPS皇家飞利浦公司在全球60多个国家拥有大约123,800名员工，
其2007年的销售额达270亿欧元。
在业务涉及的市场中，位居全球照明市场第一,位居医疗病人监
护系统全球第一，影像诊断系统全球第三，位居全球消费电子公司前三位，在男士剃须、美姿产
品、口腔护理、食品加工系列和衣物护理领域位居世界前2位，一共拥有8万多项专利。
在2007年《商业周刊》公布的全球最具价值百强品牌排名中,飞利浦的品牌价值增长最为显
著,其排名从2004年的65位上升至2007年的42位，品牌价值增长75%，达到77亿美元。
在2007年《商
业周刊》的世界创新企业排名中，飞利浦从2006年的67位跃居2007年的38位。
在日前公布的《2007
年道琼斯可持续发展指数》中，飞利浦在个人和家庭产品领域中再次位居前列，且其环保业绩表
现的排名连续四年均有所提升。
（2）飞利浦在中国
飞利浦是中国最大的跨国公司之一，飞利浦的产品早在1920年就进入了中国市场，从1985
年设立第一家合资企业起，已建立了23家合资及独资业，共有14,000多名员工。
目前，飞利浦在
华累计投资总额已超过40亿美元。
从2008年1月1日起，飞利浦在全球建立起3大事业部以简化业
务结构，它们是：
飞利浦医疗保健、飞利浦照明和飞利浦优质生活。
主要产品有：
医疗保健：
CT机、综合性介入手术室、重症监护仪、周边环境体验核磁共振和CT系统、个
人急救警报服务。
照明：
氙汽车灯、CosmoPolis（道路照明）、LivingColors（氛围照明）。
优质生活：
流光溢彩液晶电视、家庭影院、榨汁机、施华洛士奇水晶镶嵌耳机、睿锋剃须刀。
（3）飞利浦彩电品牌介绍
做为最早进入国内家电市场的跨国企业之一，飞利浦彩电是飞利浦优质生活（中国）中贡献销
售额最大的产品，约占60%。
它充分利用飞利浦在品牌、产品、管理等方面的优势，紧随国内彩
电业的发展，一直在行业内处于领先地位。
产品：
如图4所示，飞利浦彩电目前向国内市场供应了4个系列，7个尺寸段，12型号的液晶
电视，产品的重点是大于42寸的大屏幕液晶电视，其中“流光溢彩”功能是飞利浦彩电独有的技
术，被应用于飞利浦彩电的中高端产品。
市场地位：
图6说明了2007年的销售业绩使飞利浦彩电获得的市场地位。
通过和市场总量及
竞争对手的比较，飞利浦彩电在2007年取得了5.7%的整体彩电市场份额，位列国际品牌的第3位，
始终是市场上的主流品牌。
其主要竞争对手是：
索尼（7.7%）、三星（9.3%）和夏普（5.2%）
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3.1.2飞利浦彩电品牌的优劣势分析
（1）飞利浦彩电的优势：
强大的研发能力、品牌拉动力及成熟的营销团队
研发能力：
飞利浦一直以其强大的研发能力著称。
在荷兰，飞利浦拥有令世界瞩目的全球最
大的研发中心，飞利浦研发所获得的专利不胜枚举。
正因为有了强大的科技力量作保证，飞利浦
的产品无处不渗透着科技领先带来的优势，在彩电方面，飞利浦拥有业内领先的画面处理技术，
同时还通过结合照明的技术开创了能提升观者观看享受的“流光溢彩”技术。
可以说，科技优势
为飞利浦的产品增加了竞争力。
品牌拉动力：
飞利浦进入中国市场已有20年，通过20年间的不懈努力，飞利浦品牌在中国消
费者心中已经占据了一定的位置。
飞利浦彩电作为最早进入中国的几类产品之一，通过这几年的
品牌宣传，产品推广，充分获得消费者的认可。
在最近的消费者调研中，当被问及是否会向他人
推荐飞利浦彩电时，获得了消费者很高的评分，被证明飞利浦品牌确实具有品牌拉动力（见图7）。
此外，飞利浦拥有的多品类产品如久负盛名的飞利浦剃须刀同样能够帮助飞利浦彩电在消费者心
目中建立地位并依靠品牌拉力产生最终销售。
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成熟的营销团队：
飞利浦公司因注重团队建设及人才培养，故在进入中国伊始就向全国招兵
买马并猎取了不少中国的优秀销售人才。
由于飞利浦较宽松的企业文化及稳健的管理风格，飞利
浦彩电的人员流动量相对较低，而在飞利浦公司不断的培养中，飞利浦彩电在中国逐渐拥有了一
支成熟的营销团队，彩电团队的人员覆盖全国20几个省会及直辖市，通过与渠道客户建立的良好
合作关系，飞利浦彩电其实在中国拥有了渗透力很强的销售网络。
为飞利浦彩电能在中国20多年
来长盛不衰打下厚实基础。
（2）飞利浦彩电的劣势:
市场推广及投入较少，价格力不具竞争优势
市场推广力弱：
飞利浦彩电一贯以来以科研为整个公司的发展核心，领先的科技技术固然给
飞利浦的产品带来优势，但缺少了市场的推广，再好的产品也不容易为消费者所认知。
尤其对于
彩电产品而言，彩电技术的发展已经相当成熟,在产品技术上很难有明显差异化或者形成的差异
化能为消费者普遍接受,形成关键竞争优势。
通常是对某一相同或类似的概念采用不同的表述方
式，很难给消费者留下深刻印象。
但飞利浦彩电中高端型号独有的“流光溢彩”功能，属于专20
利技术，但因市场推广力度较弱，消费者的认知度不够,尽管产品差异化突出，但实际销售
不太理想。
市场投入少：
在彩电激烈的市场竞争中，各品牌尤其是日韩系品牌对市场的投入可谓不
切代价：
一方面对于媒体投放不遗余力，希望通过眼球效应来获取最终的销售业绩；另一
在重点零售客户的门店内投入大量资源用于展台形象改造，促销员培训，产品手册印刷等等
一系列的终端投放确实收到良好成效，三星、夏普等飞利浦彩电的主要竞争对手凭借在媒体
大量轰炸吸引了不少消费者购买。
反观飞利浦彩电，对于市场投入保持谨慎态度，因而没有
地抓住消费者眼球并最终产生经济效应。
价格不具竞争优势：
彩电业自上个世纪90年代开始的价格大战，使利润空间不断被挤压
面板生产企业分为日韩和台湾两大阵营，台湾屏不断用低价冲击市场，使主要竞争对手间很
持住长期的价格优势。
目前的形势是：
三星，索尼等国际品牌开始整合家电资源，用白电、
等其它高毛利品类的利润来补贴彩电，维持价格优势。
三星彩电更是用上游液晶面板工厂的
进行“垂直整合”，试图在一些型号和时间段上形成短期价格优势，冲击市场，获取较高的
份额。
飞利浦公司在出售了LG-飞利浦液晶面板厂的股份后，彩电失去了上游资源的支持。
成本优势。
并且飞利浦公司一贯稳健的财务风格，使它更看重盈利而非单纯的市场份额，在
策略上趋于保守，采用的是市场追随者的策略。
因此，在价格力上也不具备充分的竞争优
（3）机遇与挑战并存
事实上，尽管飞利浦彩电目前自身优劣势分明，面临的市场环境也纷繁复杂，竞争异常
但其中也蕴藏着无限机遇，当然威胁也必然存在：
机遇一：
国内快速成长的液晶市场，彩电产品拥有广阔的前景
中国消费市场是一个飞速发展的市场，对于彩电产品中的液晶电视尤其如此。
中国因其
的消费人口带来广阔的商机。
目前正值婴儿潮的后代80后的年轻人到达适婚年龄，家庭装潢
于液晶电视的需求必不可少。
另一方面，随着住房条件的改善，人们渴望大屏幕液晶电视的
也越发旺盛：
数据显示，到2009年，中国彩电市场的液晶销量将达到1000万台。
对于飞利浦
来说无疑是一个极大的利好消息。
抓住市场契机，就等于找到企业持续发展的法宝。
机遇二：
政府出台多项政策，促进内需，鼓励消费
在全球经济放缓的大背景下，中国政府斥巨资鼓励民众进行消费，促进内需。
这对于生
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家而言无疑是一颗定心丸。
彩电作为家庭日常必需品，受整体经济环境影响相对较小，因
国家政策大力推动内需的前提下，应当能够稳守住现有市场，在稳中求发展，进一步拓展市
量，推进整个彩电行业的发展。
威胁一：
零售渠道的话语权过强，制约了飞利浦彩电自身营销策略的实施
在上一章重点客户管理理论中重点客户的成因里已经谈到，重点客户之所以形成目前强
的势力，其中一个很重要的原因就是渠道间的话语权已经从生产企业逐步转移到了零售商。
国美苏宁为首的零售企业拥有越来越多的话语权，能随心所欲地控制整个终端网络，对于价
制具有绝对的权威，因此，导致了彩电厂商没有办法正常开展自己的营销策略，最终受制于
商的窘迫现象层出不穷。
威胁二：
彩电行业竞争白热化，导致飞利浦彩电利润逐步萎缩
上一章提到，彩电行业已经由卖方市场完全转变成了以消费者为主导的买方市场。
因
业内竞争非常激烈，价格战此起彼伏，在连锁零售企业的推波助澜下，价格竞争成了行业内
的竞争手段，导致的结果是彩电企业甚至是全行业进入了微利时代。
飞利浦彩电置身其中自
不能幸免，依靠保守的财务策略勉强保持了一定的利润，但如果不采取有效的措施，尤其是
重点客户的管理策略，那么利润状况将进一步萎缩，前景堪虞。
实际上，通过以上的SWOT分析，我们可以看出，飞利浦彩电目前面临的最大困难是行业
无序竞争及零售渠道对生产企业利润空间的无限压缩。
而飞利浦彩电本身是具备鲜明优势
论在产品还是销售团队，飞利浦彩电都具有很强的竞争力。
要想改变现状，抓住不断发展的
契机，飞利浦彩电就必须从自身策略中寻找突破，对现有的重点客户管理策略进行分析并加
善，才能适应整体市场的需要并在市场竞争中占据主动。
3.2飞利浦彩电重点客户管理策略的成因
在分析了飞利浦彩电的优劣势及面临的机遇和挑战后，我们得出的结论是：
飞利浦彩电
在重点客户管理策略中寻求突破并顺应市场需要加以完善以求在竞争环境中占据有利位置
么，飞利浦彩电现有重点客户管理策略是如何形成的，形成重点客户管理策略将给飞利浦彩
来何种裨益，本章将做详细分析。
而深入了解飞利浦彩电重点客户策略的形成原因将对飞利
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电策略分析及完善起到重要铺垫作用。
3.2.1成因一：
彩电市场竞争激烈，传统管理模式不足以应对市场的发展
可以说，在消费品类别中，没有哪个品类处于像中国彩电市场这样竞争激烈的市场环境
中国彩电市场内总共有超过20个品牌的生产企业，其中9个是外资品牌。
自90年代中期以
出现产能过剩，供大于求的买方市场特征。
其特点是价格及其他交易条件主要决定于买方。
市场供过于求，卖者之间展开竞争，为了减少自己的过剩存货，他们不得不接受较低的价
2006年底至2007年底主要彩电品牌的均价变化为例，各品牌的平均价格跌幅率达到15％
呈现出了强烈的买房市场局面。
这样意味着彩电的市场价格已经开始由买方起支配作用。
这
买方不但指终端消费者还包括了中间环节―渠道。
飞利浦彩电在90年代前期，即彩电市场进入买方市场以前主要依靠传统的经销商模式
行销售。
通过个体经销商在各大城市里的销售网络覆盖力及渗透能力来推进飞利浦彩电的
单个经销商毕竟销售能力有限，渗透的范围面积也不广泛，因而，彼时飞利浦体系内拥有
200个经销商队伍。
飞利浦彩电对经销商的控制也很强，如果某个经销商发生资金问题或违
利浦产品经营原则，飞利浦彩电很容易将其替换掉。
进入90年代后，彩电市场逐渐进入了买方市场，随着家店连锁的逐步兴起，传统经销
势力在逐渐被削弱。
而原先管理传统经销商的模式应用在家店连锁上显然不适用，因为传统
商与家电连锁的操作模式上有很大差异。
由图8可知，传统经销商并不直接面对消费者，他
直接客户是下游的中小型零售店如百货等。
因此，传统经销商对市场的把握要弱于直接面对
消费者的重点客户；另一方面，传统经销商关注的更多是产品在渠道中的流通，而不是市场
及趋势。
因此，在管理传统经销商时，只需要保证足够的商品供应并给与一定的提货奖励
但显然，这两点对于重点客户是远远不够的。
重点客户对于门店内的产品陈列，品牌
甚至厂家的促销员形象都有一定要求，对于产品的到货准确率，残次机率，滞销概率都有严
求。
简单地给与提货奖励显然无法适应重点客户的需求。
另一方面，重点客户能直接反映市
产品的需求程度及发展趋势，如对此信息及时吸收采纳将对自身的业务带来无限机会。
因
立一套全新的重点客户管理策略是必须而又不可或缺的。
它将帮助企业更快了解市场信息，
品牌形象，推动销售，获取更高的市场份额。
3.2.2成因二：
自身营销策略改变，重点客户成为策略实施最佳途径
上一节提到，飞利浦彩电对重点客户管理策略的形成是基于市场环境的变化而导致的，但另
一方面，飞利浦彩电重点客户管理策略的形成也配合了飞利浦彩电的整体营销策略的改变。
（1）液晶电视成为市场主流，飞利浦彩电及时调整产品结构
从90年代初彩电开始普及至千家万户到90年代末，显像管电视（CRT）一直是各彩电厂家产
品线里的主流。
但随着液晶技术的不断完善，面板切割工艺的逐渐成熟，原先高不可及的液晶电
视（LCD）也逐渐被普罗大众接受。
从图9可以看出，通过对各细分市场2007年和2006年销售额的
比较，显然，在数量及金额上唯一增长的彩电品类就是液晶电视，数量上增长了103%，金额增长
了69%，显然，液晶电视的消费已成为市场主流。
飞利浦彩电在产品发展方向上及时做出了调整，
选择液晶电视是必然趋势。
而实际证明，飞利浦彩电在调整产品结构后，在液晶电视上的销量逐
步攀升，到2007年底，液晶电视销量占到整体彩电销量的80%以上。
（2）重点客户成为液晶电视最大销售渠道，与该渠道建立良好合作关系是当务之急
上节提到，因为重点客户直接面对终端消费者，因此，重点客户在对市场方向的把握上相当
准确，及时有效地针对液晶电视推出多种主推活动，有效地提升了液晶电视在其门店内的销售。
而反观传统客户，因其着重点逐渐偏移到了二三线城市，因此，对液晶电视的接收程度并不如重
点客户高。
然而，市场发展趋势和产品特点决定了飞利浦彩电必须寻找销售液晶电视比例最高的
渠道成员来做为自己的销售主渠道。
表2为这一选择提供了强有力的支持：
液晶电视市场上近70%
的销售额均来自于全国性家电连锁店，也就是本文在一开始就定义过的重点客户。
故而，飞利浦
彩电必须及时建立起与这些重点客户间良好的合作关系，对这些重点客户进行有效地管理，成为
飞利浦彩电的当务之急。
表2：
2005年-2007年液晶电视市场在各渠道销售额
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3.2.3成因三：
进行有效重点客户管理策略能帮助飞利浦彩电与重点客户共同成长
有目共睹的是，从20世纪初开始，以家电连锁为代表的重点客户就以突飞猛进的速度成长
数据统计显示，从1999年底到2007年底，家电连锁的门店数成几何倍的增加；零售额则以每
翻番的令人惊讶的速度在成长。
这一切数据昭示着这样一个现象：
家电连锁的时代已经到来。
那
么，飞利浦彩电作为家电行业中的佼佼者，面对重点客户的不断壮大如何才能与其保持同样地
速发展以牢牢占据市场领先的地位呢？
答案只有一个：
实施重点客户管理策略。
（1）依靠有效的重点客户管理策略推进在重点客户门店的销售
以家电连锁为首的重点客户在彩电市场上的高歌猛进是一个不争的事实。
而作为飞利浦彩
要想保持目前的市场地位就必须跟上重点客户的发展脚步。
上一节讲到，重点客户对店内的品牌
布局，形象展示，展台规模，残次滞销机的比例，物流配送的及时有效性都有严格的考核指标
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因此，在试图跟上重点客户发展之前，先要达到重点客户提出的标准，只有符合其标准才有可能
与重点客户共同成长。
而如何达标则必须要建立一套完善的重点客户管理策略。
（2）依靠有效的重点客户管理策略合理分配资源，提高门店产能
重点客户在进入20世纪后就依靠疯狂地跑马圈地来获得规模效应和地理效应。
而疯狂的
马圈地的背后需要依靠各彩电生产厂家给予产品，展台，促销员，促销活动等等多方面的支持
但是，到2007年底，仅国美苏宁两家电器连锁的门店数就达到了1600家之多，厂家没有
么多资源可供投入在覆盖面如此广泛的门店内。
那么，利用一定的策略合理分配厂家的资源成为
避免无谓投入造成入不敷出的窘困局面的最好解决方法。
唯有实施有效策略，才能避免重点客户
不合理扩张给厂商带来的无谓损失。
通过有效管理重点客户，还能帮助飞利浦彩电提高在各门
内的产能。
下一章将详细分析飞利浦彩电实施的重点客户管理策略的优缺点，这其中也包括对资
源的合理分配问题。
（3）依靠有效的重点客户管理策略在一定程度上能避免重点客户间的火拼
随着“双寡头”局面的形成，两大连锁企业间的火拼就越发明显。
在买方市场下的飞利浦彩
电作为弱势群体，既不能偏袒其中的任何一方，也不能对双方的竞争置之不理。
如何在双方白
化竞争中寻求平衡点，保全自己的利益不受损害是一个颇费思量的问题。
然而，从重点客户管理
角度来看，如果能对重点客户实施正确的管理策略，平衡双方的关系，用博弈的方法对待势均
敌的重点客户必然能帮助飞利浦彩电保持住自己的利益不受损害，甚至能借此进一步推进业务的
成长。
关于这一策略的分析，将在后两章中作详细分析。
综上，飞利浦彩电根据市场变化及时调整自身策略而形成了重点客户管理策略。
这一策略
顺应整个环境发展需要的，这一策略也是在目前彩电市场格局下所必须的。
唯有通过重点客户管
理策略的方法，飞利浦彩电才能发挥自己产品的优势，并通过进一步深化重点客户管理的策略
寻求业务的突破，跟上重点客户的发展脚步，获得最终市场份额的领先。
关于飞利浦重点客户管
理策略的具体实施分析及进一步发展的研究，将在第四章及第五章中重点提出。
第4章飞利浦彩电重点客户管理策略的现况分析
在上一章提出飞利浦彩电重点客户管理策略形成的原因后，本章将对飞利浦彩电现阶段实施
的重点客户管理策略进行详细分析：
先定义飞利浦彩电的重点客户并提出定义依据，再深度剖析
飞利浦彩电重点客户管理的优缺点，并指出目前面临的问题所在。
通过分析问题，指出问题，为
最后解决问题即设计改善飞利浦重点客户管理策略提供依据。
4.1飞利浦彩电重点客户分类
在第二章对重点客户的定义中我们提到：
重点客户是那些在市场上占据主导地位，对企业销
量作出极大贡献并且能够帮助企业实现战略远景目标的那一类客户群体。
飞利浦彩电也恰恰应用
此定义，对其现有客户进行了分类，并挑选出能帮助飞利浦彩电实现战略目标的客户群体作为重
点关注的客户群。
下面就针对这一群体逐一介绍。
4.1.1飞利浦彩电年销量最大的客户—全国性家电连锁：
国美、苏宁
全国性的家电连锁店由于专业经营、零售量巨大以及在商业品牌以及服务等方面的优势，可
以从家电厂商处得到更低的价格以及更优惠的机型，从而在消费者心目中形成专业、低价格、服
务好的品牌形象，成为最有发展潜力的渠道。
一旦某一品牌家电产品进入全国性家电连锁渠道，
其销量会得到快速提升。
从图10可以看到，国美苏宁两家连锁店的年彩电销售额占到飞利浦彩电
整体销售额的60%以上，可以说，飞利浦彩电一半以上的业务都需要依靠国美和苏宁来完成。
其
重要程度不言而喻。
因此，将国美苏宁列为重点客户是无可厚非的。
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4.1.2有发展潜力且在全球市场有很大的影响力的客户：
大型超市—家乐福、沃尔玛
超级市场已经成为日常用品销售的主要渠道。
但面对国内家电的巨大市场，超市也开始逐渐
重视大家电的销售，尤其是国外品牌的连锁超市，如沃尔玛、山姆会员店、家乐福、麦德龙等，
它们利用和国外家电企业的全球合作关系，加快了家电品类的引入。
并且，作为老牌欧美消费电
子品牌，飞利浦与沃尔玛、家乐福在欧美市场上已经建立了良好的合作关系，因此，尽管这些初
登中国彩电市场的洋卖场在彩电方面对飞利浦的销量贡献极小，甚至只占到整体2%-3%的份额，
但飞利浦彩电仍然将其列为重点客户范畴：
依然享受到全球统一的优惠条款，被定名为国际重点
客户。
因为飞利浦看中的不仅是全球市场上的合作关系，更重要的是这些卖场具有先进的管理系
统及手段，假以时日，在某些品类方面一定能有所发展。
（这一点将在下一章的策略设计中提到）。
同时大型超市拥有极大的客流量，对于飞利浦彩电的品牌推广亦有很大帮助。
4.1.3中西合璧的家电连锁企业：
百思买+五星
五星作为一家区域性家电连锁企业在江苏一带有着厚实的根基，因此，其在江苏省的年销量
甚至能与同区域的国美相匹敌。
百思买作为北美市场上最大的家电连锁企业，斥资5000万美金入
主五星，希望借助五星在江苏的门店势力在中国扎住脚跟。
同时，百思买又斥巨资在上海最繁华
的商业中心徐家汇开设了第一家旗舰店，并将北美体验式购物的理念引入了中国市场。
百思买作
为北美家电巨头，其实力自然不容小觑；再加上五星在江苏的数十家门店作为支持，构成了不可
忽视的力量。
并且，凭借百思买与众不同的体验式购物理念及北美先进的门店管理方式，在中国
彩电市场上具有广阔发展前景。
因此，飞利浦将百思买+五星一同列为重点客户管理对象。
4.2飞利浦彩电重点客户管理模式
为了适应重点客户管理的需要，自2002开始，飞利浦彩电开始在总部层面上设立重点客户管
理经理专门负责重点客户在飞利浦的彩电业务，直接与重点客户进行沟通，协调客户关系，保证
区域能够贯彻执行总部对重点客户的管理需求，实现企业的整体战略目标。
4.2.1业务模式
飞利浦彩电针对重点客户采用的业务模式是以总部统领分部的模式开展的。
图11对这个模式
进行了图释。
具体分以下两个步骤：
（1）全国重点客户管理：
总部间对接
由总部的全国重点客户管理经理负责与重点客户的总部进行业务对接，主要包括：
制定重点
客户管理策略，设计与重点客户的联合促销活动，销售数据的跟踪管理及对区域业务进行指导。
（2）区域重点客户管理：
分部间对接
区域负责重点客户管理的业务人员负责同重点客户的分部进行业务对接，主要对月销售计划
的落实，促销活动的推进及相关合作事宜负责。
区域同总部间没有行政隶属关系，但相应的有向
总部全国重点客户管理经理汇报的工作关系。
这种业务模式利于飞利浦彩电和重点客户管理总部间的直接业务沟通，使沟通效率提高，沟
通成本下降，能够在全国层面上发展和重点客户管理的业务关系。
弊端在于总部和区域就重点客
户管理管理的责权很难划清，如果区域的执行力不强，将会使统一结算、统一采购的方式陷入困
境，各地的矛盾集合于总部，增加了总部间谈判和解决问题的难度和成本。
4.2.2组织结构
2008年1月1日起，飞利浦彩电由完全以区域为中心的两级管理调整为在首席执行官领导下的
传统的区域管理和总部重点客户管理直接管理并行的模式,业务人员和总部重点客户管理经理存
在着虚线汇报关系，给予总部重点客户管理经理在重点客户业务管理上一定的话语权。
如图12
所示。
29
这一变化完全是为了适应重点客户的发展需要。
早期的重点客户管理管理更多地是在双方总
部层面上的沟通，并未涉及到具体业务。
到2005年，随着国美、苏宁的迅猛发
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