管理沟通与激励技巧.doc
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课程标准教材
管理沟通与领导激励
如果想让你的下属发热，你就必须发烫；
如果想让你的下属发烫，你就必须燃烧！
——员工激励哲学
良好的沟通氛围；双赢的沟通规则；
全面的沟通平台,高效的沟通技巧。
——有效的组织沟通要素
企业管理类课程
管理沟通与领导激励
一天
时间
进程
内容
说明
8:
15am
学员报到
进教室前先分组
8:
30am
进场
有约在先
相见相识
让学员自我调整，与工作状态隔离
使学员进入互动学习状态
9:
00am
第一单元
领导艺术
何谓领导力？
领导的风格
授权的艺术
案例：
刘科长的烦恼
行为格测试
如何发挥持续有效的影响力？
领导力的生命周期论
授权的四个步骤
对领导能力的综合运用
麦肯锡管理行为格测试表
10:
30am
第二单元
激励技巧
激励的五大理论
员工激励八大要决
激励的三大方法
游戏：
头脑风暴
激励下属五步骤
1．启发思考2．鼓励觉醒
3．满足需求4．推销希望
5．预防惰性
12:
00am
休息
快乐时光-午餐（1小时）
1:
00pm
推火车
调动学员，达到兴奋状态
1:
15pm
第三单元
沟通技巧
与人沟通技巧
游戏：
话图
组织沟通技巧
游戏：
盲导
[沟通三要诀/沟通的元素/使别人喜欢你的六种方法/微笑九大作用/倾听的艺术/如何避免争论/如何使别人赞同你的主张/说话的技巧]
[常见的沟通障碍/常见的沟通平台/组织沟通规则/上对下沟通要领/下对上沟通要领/平行沟通要领]
3:
30pm
第四单元
同理心
同理心定义
同理心的评量表
同理心案例分析
游戏：
角色扮演
同理心的三重概念
同理心的准则
同理心的二十个场景分析
体验同理心的功效
5:
00pm
CLOSE
全天课程结束
第一单元领导艺术
[领导力（Leadership）定义]
一般意义：
在团体中，不仅较其他成员更具显著的影响力，而且影响，即可视为有“领导力（Leadership）”。
领导力==的影响力
管理意义：
身为组织领导者的管理者，根据部属的期待，给予影响力，并、有地实现特定目标的过程。
领导力==的影响力
三重含义：
1.不特指领导人的特定地位及权限
2.不是个人行为，属于一种团队现象
3.衡量领导才能，不单看过程，还要看结果，即看是否实现了
第一单元领导艺术
[领导生命周期论]
S1——高工作，低关系（型）
S2——高工作，高关系（型）
S3——低工作，高关系（型）
S1——低工作，低关系（型）
[四种类型领导风格]
命令型
注重目标的完成，自己身先士卒，下达具体命令，强行监督及控制部属的行为。
即使是集体的活动目标及方针，也是一概由领导人独自决定。
说服型
基于人与事的双重考虑，以最有效的方式实现组织目标，至于集体活动的决定则要由集体讨论；除做必要的说明及接受提问与建议外，尽可给予部属必要的指导、建议及协助，然后加入领导人的想法再做决定。
民主型
重视本人与部属的关系，经常致力于维持心情舒畅的友好气氛。
如果对此掌握不当时，则会成为“一团和气型”或“谆谆教导型”，决策时力图多让部属发挥积极性，并会以协助的行为取代控制。
委托型
无论对部属以及业绩均采取被动的方式，不仅不对部属有具体性指示及推动，甚至对组织的行为及决定都任凭部属处理；极端时，即完全委托部属处理。
第一单元领导艺术
[如何实施有效的领导]
1.正确方向感及拟订方向
ð遵循组织的基本方针
ð充分了解组织内的各项措施
ð具有对组织环境变化之敏感度
ð对社会及组织均有强烈的责任感
ð对自己的岗位责任与职务均有充分认识
2.领导者的心理准备
ð有充分的使命感及坚定的信念
ð经常保持向困难目标挑战的气概
ð有时须抑制情绪，保持沉着
ð随时注意自知之明，洁身自好
ð言行举止须诚实
ð保持谦虚的态度
ð除需具有专业才能及一般性的知识外，
尚须有卓越的表达力及说服力
3.对部属应有的基本态度
ð除经常致力于鼓励部属向较高目标迈进外，
尚须使部属了解其价值
ð随时注意以身作则
ð努力使部属感到工作的喜悦与生存价值
ð随时注意对部属表示关怀，即表示兴趣、关注及善意等
ð视部属的失败为管理者自己的责任，除承担责任外，
尚须对部属继续加以指导
ð赏罚分明
第一单元领导艺术
[部属的成熟度-个人]
定义：
部属的业务处理能力、情况的判断能力、及使命感与责任感等，是部属知识水平、及工作态度的一个综合概念。
[部属的成熟度-团队]
定义：
工作场所士气、信息收集体制、职务分担，作为一个团队形成的问题解决能力，知识、技术的积累与的程度等，是表示一个团队的知识与技术水平、、工作态度等的综合概念。
[授权要点]
1.管理者不必独揽权限，给予部下权限以便管理者能专注于自己份内的工作
2.能判断管理者作为固定工作必须保留的部分（保留责任）与可授权部分（委任权限），而对部下尽量给予授权
3.授权时，应充分掌握所欲授权部属之能力、态度、意愿，从而做到有的放矢
4.应与部属之间充分明确授权内容（尤其对工作成果）
5.既已授权，则尽可能承认部下的自由裁决权
6.当然，对于己授权给部下的工作，管理者仍然负有结果责任
第一单元领导艺术
[案例研讨]
刘科长的烦恼
刘科长进入公司工作已有23年之久，经过长年的基层辛劳，由组长晋升科长，现在正遇到一些烦恼，其原因如下：
进入公司时，尚难预料未来远景如何。
随着经济景气的快速成长，公司逐渐发展，经过多次扩大组织，目前已成为业界少有的大企业。
刘科长就是这样伴随着公司的发展而成长起来的。
最近，因企业间的竞争日趋激烈，利润不如往年，经营越显艰难。
同业间莫不通过推行经营合理化以降低成本，甚至连一张纸都不浪费。
然而，员工却无法体会此类为题，尤其是年轻的员工把公司的工作和个人的时间同等看待。
在上班时间工作还算认真，下班时间一到各自享受了。
在业界激烈竞争的情况下，公司虽然勉强维持一定的销售额，但是，如果不设法使销售额扩大，在人事费用增加的情况下，预计经营发生赤字在所难免。
刘科长所属的行销部门日夜开会讨论今后的对策；干部会议结束后回到科里，科内空荡荡，大都人员已下班，留下来的仅是几位科长而已。
刘科长在每周一的晨会上，向大家说明困境；全科人员默然聆听，似乎有所体会，其实不然。
员工以年轻人为多，莫不热衷旅游、网球、以及卡拉OK、迪斯科；科长想到他们都是年轻人，也就不干涉。
自己进入公司后，就一直拼命工作，那时待遇虽差，为了提高公司的业绩，自动加班工作，对加班费也好不计较。
可是，今天的年轻员工又是如何？
宁愿玩冲浪、滑雪、溜冰、兜风、打网球等，决不留下来多待一会儿继续工作；加班多是为了赚旅费。
上了年纪的部属大多缺乏朝气，当然，有朝气的人现均已身居要职。
员工所谈的只是如何利用年终奖金来买车之类的轻松话题，增加销售的目标似乎无法完成。
近来百姓的消费虽有所增加，销售额有时会超过目标，但这反而有负面影响，使一些员工的苟安心态依然有增无减。
刘科长认为让部属各负其责的方式去推动自己的工作比较好，于是尽可能授权给部属；然而，从总体气氛看来，要达到上级所期望的销售目标仍显得困难重重。
近来，越想以民主的方式与部属接触，越陷入左右为难的困境。
第二单元激励技巧
一、如何激励下属课前分析表：
很好5分好4分一般3分差2分很差1分
（1）你是否和部属讨论他们受训及升迁的机会？
（）
（2）你是否会抽空和部属一道用餐、喝茶？
（）
（3）你下班后是否会和员工一起聚会、休闲活动？
（）
（4）对表现出色的员工，你是否会给予衷心的赞美？
（）
（5）你是否了解部属所需要激励的方式？
（）
（6）你是否会向上司提起部属出色的表现？
（）
（7）你是否鼓励部属自己设定挑战性目标，并协助达成？
（）
（8）你是否与部属聊及其事业发展的抱负？
（）
（9）你是否在周、月报告上，提及部属不错的表现？
（）
（10）你是否向部属的家人提及他（她）出色的表现以及表达你的感激？
（）
（11）你是否会仔细聆听部属那些提出与你相反建议或意见的话？
（）
（12）你是否会自掏腰包，找机会给部属打打气？
（）
（13）你是否会使部属每天见到你，均表好感？
（）
（14）你是否会设想一些点子，使部属工作不至于枯燥？
（）
（15）你是否将部属的一些困扰、问题，列为优先的事？
（）
您的总得分：
第二单元激励技巧
二、激励下属的技巧
（1）启发思考
你们快给
我干活！
A.问题是什么？
B.你计划怎么做？
C.为什么应该这样做？
D.万一呢？
E.有更好的方法？
F.别忘了赞美与鼓励。
（2）鼓励自我觉醒
A.告知现况给他听
B.说明影响及后果严重性
C.请他说明为何这么做
D.共商解决之道
E.由他决定解决选择方案
F.促进行动与追踪日期
（3）满足需求
A.马斯洛需求理论
哈哈！
我升职了！
B.赫慈柏格双因子理论
（4）推销希望
A.激励制度
B.绩效管理
C.敢于承诺
D.激发需求
（5）预防隋性
A.奖惩条文精确
B.建立监督机制
C.持续正面
激励八大要决
（1）激励别人之前，必须能激励自己
（2）支持上司或组织所订的目标
（3）显露出强烈达成目标的企图心
（4）订定目标时，应考虑部属的能力
（5）帮助员工确立目标，使其自我激励
（6）满足员工不同的需求，激励方法因人而异
（7）明确地褒扬部属的良好绩效
（8）精神激励与物质激励并重
第二单元激励技巧
三、三大激励方法
方法一：
诱因激励法
1、诱因就是引诱驴子拉车向前迈进的胡萝卜。
2、诱因可以是金钱或其他代替品如奖金、红利、加薪等。
3、金钱对公司里决策阶层人员，是十分有力的诱因，对他们来说。
金钱不只意味可以购买自己钟爱的东西，同时还是一种“象征”---象征成就、威望、权力及安全---这整合起来，可说是很大的诱因。
4、金钱对底薪阶级而言，可不一定是最好的激励工具，他们很重视他和工作伙伴之间的关系，这不是金钱所能取代的。
方法二：
恐惧激励法
1、命令型领导者喜欢用恐惧激励来督促、带领部属。
2、其方法包括：
惩戒、责骂、降级、革职、削权、冰冻等。
3、恐惧激励法，只要在执行过程中确实遵循以下五原则，不失为一种可以借用的激励手法。
（1）事前告知原则
（2）即时惩戒原则
（3）工正公平原则（4）顾及颜面原则
（5）适而可止原则
方法三：
人性激励法
人们除了要获得金钱之外，他们真正要得到的是觉得自己很重要的感觉，因此谁能满足人们内心深处这股最渴望的要求，就是这个时代最好的激励者。
人性激励的五法宝：
A信任他们D赞赏他们
B尊重他们E肯定他们
C关怀他们
第二单元激励技巧
游戏研讨：
头脑风暴
头脑风暴法（Brainstorming），从20世纪到50年代开始流行。
常用在决策的早期阶段，以解决组织中的新问题或重大问题。
头脑风暴一般只产生方案，而不进行决策。
头脑风暴的具体操作如下：
1、召集有关人员参加的人员可以是同一行业的专家，也可以是不同行业的人员，甚至可以是毫不相关的人员。
人数在6—10人之间为好。
2、选择一个合格的召集人：
主持头脑风暴的召集人应该具备下列条件：
a）了解召集的目的；
b）掌握头脑风暴的原则；
c）善于引导大家思考和发表观点；
d）自己不发表倾向性观点；
e）善于阻止相互间的评价和批评；
3、选择一个舒适的地点
选择的地点应该具备下列条件：
a）一间温度适宜、安静、光线柔和的办公室或会议室；
b）严禁电话或来人干扰；
c）有一架性能良好的录音机；
d）有一块白板或白纸夹板，以及相应的书写工具。
4、召集人宣布会议开始
召集人在会议开始时要清楚目的、拟解决的问题、会议规则（如相互之间不评论等等）。
再让每个人考虑10分钟。
第二单元激励技巧
5、在头脑风暴应注意以下几点：
a）尽可能使每个人把各种方案讲出来，不管这个方法听起来多么可笑或不切实际；
b）要求每个人对自己讲出来的方案简单说明一下；
c）鼓励由他人的方案引出新的方案；
d）把全过程都录音；
e）把每一种方案写在白板上，使每个人都能看见，以利于激发出新的方案。
6、头脑风暴游戏规则
a）
b）
c）
d）
e）
7、结束
头脑风暴时间一般不要超过90分钟，结束时对每一位参与者表示感谢。
8、你将组织的“头脑风暴”？
针对问题：
参加对象：
参加人数：
组织时间：
第三单元沟通技巧
一、沟通三要决
表达方：
受话方：
二、与人沟通的技巧
1.使别人喜欢你的六种方法
（1）微笑
（2）记住他的名字
（3）依对方兴趣而谈
（4）真诚地对他表示兴趣
（5）专心倾听，并鼓励对方倾听
（6）设法使对方感到他对你很重要
2.微笑九大作用
（1）是传达爱意给对方的捷径
（2）有传染性，你的笑可以引起对方笑并使对方愉快
（3）可轻易消除二人间严重的隔阂，使对方门扉大开
（4）是建立信赖关系的第一步，创造心灵之友
（5）激发工作热情，提升工作绩效
（6）消除隔阂，弥补不足
（7）便于洞察对方的心情
（8）消除悲伤、不安，打开僵局
（9）增进健康，增进活力
第三单元沟通技巧
3.倾听的艺术
（1）目光凝视一点，不时与对方进行眼神交流
（2）面部表情尽量随对方的谈话内容转变
（3）手头不可兼做其他事，身体其他部位最好成绩相对静止
（4）专注，保持思考壮
（5）稍側耳，正面与对方夹角5—10
（6）身体前倾，与水平面夹角约3—5
（7）不时稍点头，说些简短而肯定对方的话语：
如：
对、行、好、嗯、可以、不错、是的、OK、没问题、太棒了
4.如何避免争论
（1）对分歧抱欢迎态度
（2）不要轻易做出给自己辩护的第一反应
（3）控制自己的脾气
（4）先听对方意见
（5）寻找共同点
（6）答应再想一想，仔细研究对方的观点
（7）真诚感谢他对问题表现出兴趣
（8）行动暂缓，以便双方有时间思考
5.如何使别人赞同你的主张
（1）尊重对方的意见，千万别说“你错了“
（2）以“我们”代替“我”、“你”
（3）让对方多说话
（4）设法使对方说“是、是”
（5）从对方角度看事情
（6）让对方觉得是他想出来的方法、点子
（7）设法让对方说出你的意见、想法
（8）避免在细微的地方争辩
（9）不预设立场、成见，避免给对方贴标签
（10）如果自己有错误，干脆尽快承认
6.说话的技巧
（1）不批评、不指责、不抱怨
（2）是的，同时
（3）从友善的方式开始
（4）以提出问题代替批评或命令
（5）三明治法
（6）真诚的关心别人
（7）献出真实、诚恳的赞赏
（8）指责别人前先谈论自己相关的不足
（9）保留别人的颜面
第三单元沟通技巧
三、组织沟通技巧
1.常见的沟通障碍
（1）语言障碍（6）地理障碍
（2）年龄障碍（7）地位障碍
（3）性别障碍（8）理念障碍
（4）生理障碍（9）规则障碍
（5）心理障碍（10）利益障碍
……
2.常见的沟通平台
（1）意见箱
（2）接待日，见面日，家访
（3）e-mail系统（BBS，网上聊天室）
（4）热线（市长热线，投诉热线，服务热线800免费电话）
（5）会议：
例会、研讨会、代表大会
（6）员工活动（旅游、聚餐、娱乐、培训）
（7）午餐会，咖啡室，吸烟室，周末例餐
（8）板报，墙报，员工天地
（10）内部报刊，内参
（11）……
3.组织沟通规则
（1）指挥统一，有序沟通。
（2）沟通要充分，决定要服从。
（3）听完再说，有问必答。
（4）尽量文字依据，减少口头传递。
（5）可越级沟通，忌越级管理。
（6）不要说时不听，不要没听清楚就去做。
（7）对事不对人。
重复出错时，可能是“路”有问题。
（8）先处理心情，再处理事情；先解决问题，再讨论对错。
第三单元沟通技巧
4.上对下沟通要领
（1）多说少话，少说大话
（2）不急着话，先听听看
（3）不说短话，不伤和气
（4）广开言路，接纳意见
（5）指示清晰，简单易懂
（6）启发思考，鼓励觉醒
（7）态度亲和，立场坚定
（8）多鼓励肯定，少批评指责
5.下对上沟通要领
（1）除上司想听，否则不要讲
（2）有相反意见，勿当场顶撞
（3）有不同意见，要先表赞同
（4）有意见要补充时，用引身式
（5）不自我辩护，不讨价还价
（6）不单汇报问题，多提解决方案
（7）仔细聆听，要点确认
（8）对方角度，自信自立
6.平行沟通要领
（1）不指责抱怨，先从自己开始
（2）易地而处，站在对方立场
（3）平等互惠，不让对方吃亏
（4）确立沟通规则，多设沟通平台
（5）职责界定清晰，减少边际责任
（6）提供北京资料，多作平行交流
（7）忌山头主义，顾大局利益
（8）营造沟通气氛围，却勿职责自重
第四单元同理心
一、定义：
站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。
三重概念：
1、辩识：
抓住当事人的内心世界
2、反馈：
将此辩识反馈给当事人
3、非赞同：
不一定代表赞同当事人的观点
两个区别：
1、与“换位思考”的区别：
仅做辨识，但没有明确反馈。
2、与“同情心”的区别：
不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。
两大步骤：
反馈
辩识
两条准则：
先处理心情，再处理事情
立场要坚定，态度要热情
第四单元同理心
二、同理心评量表
LL
最低分阶段——表示忽视对方的感受或强化其负面感受。
受话者：
1、
2、
3、
4、
5、
6、
结果：
致使说话者觉得受伤害，造成沟通隔阂。
L
低分阶段——表示明显遗漏对方感受，仅处理事情，未处理心情。
受话者：
1、
2、
3、
4、
5、
6、
结果：
致使说话者觉得被误解、有挫折感。
第四单元同理心
H
高分阶段——表示正确了解说话者重要而明显的感受。
受话者：
A、准确辨认说话者重要而明显的感觉
B、准确反馈说话者重要而明显的感受
受话者：
1、
升级会员 