丰田的绩效考评体系.docx

丰田的绩效考评体系.docx

《丰田的绩效考评体系.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《丰田的绩效考评体系.docx（8页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

丰田的绩效考评体系

丰田的绩效考评体系

丰田的绩效考评体系

　　丰田公司绩效考评称为面谈培养。

言下之意，就是通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；通过面谈，提出今后工作的期待，下属发扬优点改正缺点的过程，实际上是下属实现从量变到质变的转化，促进下属不断成长，这个过程其实也是一个人才培养的过程。

　　面谈考核的宗旨是“能力主义”和“成果主义”。

一个优秀的员工，既要体现在能力上，又要体现在工作业绩上。

对于资格/职务较低的员工，在“成果主义”的基础上更多体现“能力主义”；对于资格/职务较高的员工，在“能力主义”的基础上更多关注“成果主义”。

　　首先谈一谈“成果主义”。

丰田公司体现成果主义的考核方法就是方针管理，方针管理不完全等同于目标管理（MBO）。

方针管理关注结果，但更关注过程；方针管理关注目标的层层分解，更关注上下交流，上下同心。

　　每年年末，公司上下在年终盘点的同时，也在进行一次轰轰烈烈的年度目标设定活动。

首先是公司目标，有两种方式，一种是公司总经理根据公司战略、经营环境提出明年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去，反复几次最终定稿；另一种是总经理不提公司目标，由各部门根据本部门实际、公司战略提出部门目标，总经理根据公司战略、经营环境，进行归纳提炼，加入自己的观点，制定公司次年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去。

采取哪种方式取决于不同总经理不同的管理方式。

公司目标确定后，一方面要报日本丰田公司本部，作为次年考评总经理的必要要件；另一方面，下发到各部门，制定部门以及部门内每个员工的年度工作目标及工作计划。

　　公司、部门年度目标和计划确定后，将贴在公司显眼位置，如会议室，对全体员工公开。

然后，上司同下属就要一道通过面谈共同确定每一个员工年度工作目标及月度分解目标。

在每月月末，目标达成度点捡的同时制定次月的工作目标，将目标填入公司统一制作的月度考核面谈表。

到了月末，上司同下属又一起逐一对每一个目标就目标重要性以及每一目标的工作进度、完

的不断改善，已几近完美。

不论薪酬还是福利，都是国内最具竞争力的公司之一。

进入丰田的员工，到退休甚至到去世，能想到的福利，公司都已考虑到了。

享受到如此高薪酬高福利的员工，能不勤勤恳恳、任劳任怨地为公司效力吗？

　　在中国的丰田事业体，薪酬福利虽不及日本丰田本部，但仍然有许多可圈可点的地方。

　　与欧美企业不同，但和多数日资企业相似，刚进入中国市场的丰田公司薪酬福利体系有一个共同特点：

低工资，高福利。

这使日资企业给中国人民留下“抠门”的印象。

经过近几年对中国劳动力市场的逐步了解，薪酬福利体系已有明显改善。

　　在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支付与绩效考评结果紧密相关。

员工工资增长取决于能力的提高，员工能力提高的表现形式是资格/职务晋升，换句话说，员工工资体现的是“能力主义”。

员工奖金的多少取决于其业绩的大小、质量优劣。

换句话说，员工奖金体现的是“成果主义”。

　　如果说“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的灵魂，那么，“年工序列资制”则是其有效补充。

“年工序列工资制”鼓励员工长期在公司工作。

其理论依据是，资格越长，工作经验越丰富，技能越高，因人才流失造成的损失越小，对公司文化的认同度越高，对公司发展的贡献也越大。

　　“年工序列制”的体现不仅在工龄工资上，还体现在一些福利待遇上，比如四川一汽丰田员工的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，都与员工工龄长短有关。

　　谈到员工福利，可谓花样多多。

以四川一汽丰田公司为例，员工福利除法定“五险一金”外，还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工生日蛋糕、结婚生育贺礼、团队活动费、传统节假日家属慰问、以及上述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之多。

奖励制度

　　与完善的人才培养体系相配套的，还有无处不在的奖励机制。

丰田公司重奖励，轻处罚。

公司不是没有处罚规定，在《员工守则》中，有关处罚的条款几十上百条，但真正落到实处的没有几条，制度规定只是摆设而已。

不是有制度不执行，在日本丰田，员工素质高，明知故犯的现象少。

在中国，由于是合资企业，员工素质参差不齐，明知故犯在所难免。

但公司独特的奖励制度即使不处罚你，也让你自惭形秽。

公司奖励未违纪者，实际上是对违纪者给予无声的斥责。

　　以四川一汽丰田为例，大到抢险救灾、见义勇为、发明创造，小到惊吓提案、合理化建议、清洁卫生等，大大小小奖励措施近二十项。

　　奖励的金钱不多，最多也不过1000元，绝大多数只有几元几十元，但其产生的影响却是巨大的，通过大会小会、报纸广播宣传栏，奖励让每一项积极的行为得到尊重，让每一个有成就动机的需求得到满足，从而产生更大的成就欲望；也让一些碌碌无为者无地自容，不得不奋起直追，逐步培养起一种积极向上、你追我赶的氛围。

　　以改善提案奖为例，在我国国有企业曾经兴起一阵“小改小革”、“QC小组活动”，倡导员工全员参与，发挥主人公意识，进行技术革新，提高产品质量。

这种“暖风”一扫而过，很快没了踪影。

但却在与中国隔海相望的日本扎下根来，成为日本管理模式的一大特色。

随着日本资本的引入，近几年重又回到中国。

“小改小革”、“QC小组活动”之所以在日本丰田公司如此风光，与其企业五大价值观提倡的“改善”关系密切。

　　请不要小瞧这种不起眼的改善活动，如果一年有三千甚至五千件提案，其中80％能落到实处，如此持续十年二十年，试想一想，将会是一个怎样的结果？

工艺技术几近完美，产品质量日趋精良，安全隐患几近于零，生产管理无懈可击……这就是为什么丰田生产方式如此独特，任何企业均难以复制的原因。

员工之所以如此热衷于改善活动，就是因为其有效的奖励机制、评价体制以及员工较高的参与意识。

员工活动

　　丰田公司是倡导集体主义的典型企业。

“丰田之路”中的“团队协作”除了体现在工作中，还体现在工作之余的各种员工活动。

　　在四川一汽丰田，员工活动丰富多彩。

超大型活动，有“员工趣味运动会”、“新春联谊会”、“新年音乐会”。

“员工趣味运动会”是上至总经理下至清洁工，全员参与；“新春联谊会”是员工与员工家属联欢，中日双方干部及家属与员工及家属欢聚一堂，载歌载舞，其乐融融，这些活动的组织均是普通员工，使其在工作中得不到体现的才能得到淋漓尽致的发挥。

　　每个部门及各级工会每年都会组织各种团队活动，公司不仅给予资金支持还免费派车接送。

在周末，在成都周边旅游景点，在风景秀丽的近郊“农家乐”，在“热情腾腾”火锅城，常常能见到丰田人的踪迹。

年关将至，公司为感谢员工家属的支持，会邀请他们到公司参观、联谊，或以部门为单位组织家属吃饭、喝茶、唱歌、下棋、打麻将等等活动。

　　公司建有专门的篮球场、羽毛球场和乒乓球场，还组建有专门的足球队、篮球队、羽毛球队、乒乓球队，代表公司经常外出比赛、联欢。

不仅费用公司负担，而且得奖而归，还要受到奖励。

　　公司这些活动，简单地看，是增加了一定成本，但其增强了劳资间的相互信任、相互理解，也有利于建立和谐的工作环境，其作用不可谓不大。

　　5.公司交流体系

　　为建立良好的工作环境，实现劳资双方的相互信任、理解，仅有上述员工活动是不够的，丰田公司还有一套完善的、成熟的交流体系。

如果说员工活动是一种非正式交流的话，那么下面讨论的就是丰田公司正式的交流体系，这也是丰田公司人力资源管理特色之一。

　　本文将四川一汽丰田公司正式交流形式概括如下：

　　表一：

四川一汽丰田交流体系

　　完善的交流体系保证公司正式信息自上而下和自下而上充分交流。

完善的交流体系具有以下好处：

　　第一，公司方针目标、经营状况能够迅速传递到每个员工，得到员工理解认同，进而形成全员共同目标、全员共同参与、共同努力；

　　第二，通过交流，集中多方面意见建议，既体现集体决策又使决策更加科学、合理；

　　第三，对于人事政策，在理解员工需求基础上不断完善，也让员工充分理解公司政策制定的背景，减少劳资矛盾，营造和谐氛围；

　　第四，通过交流，中日干部相互体谅、相互妥协，文化冲突逐渐减少。

八、员工职业发展

　　“稳定的就业机会”、“年工序列制”、极低的员工流失率、完善的考评、奖励和人才培养机制……造成企业员工老龄化严重、年轻有能力的员工缺乏晋升机会、观念成就、部分员工倚老卖老等不良现象。

　　丰田公司人事部门知道，任何一种管理模式都有弊有力。

为克服这种不良现象，丰田公司在二十年前就推出了职能资格制度，即是根据员工能力提高，不论年龄、学历、资历，给予不同级别的资格，并享受相同级别职务一样的薪酬待遇。

职能资格制度打破公司老人一统天下的局面，让一方面有才华的年轻脱颖而出。

　　丰田公司职务与资格体系关系如下表所示。

　　表二：

丰田公司职务与资格体系关系

　　就上表，以主担当为例，在丰田公司，具备主担当资格，其薪酬待遇与基干1级的课长相同，可随时被任命担任课长职务。

作为担任课长的员工，因年龄、身体或职位需要，不再任职，但其薪酬待遇不变。

作为主担当的员工，虽不承担职务责任，并不等于其责任就小，他承担的是重大业务课题的责任。

另外，具备主担当资格，无论是否有职务，都是资方代表，属于公司管理阶层。

　　在丰田公司，只有雇佣终身制，没有职位终身制。

由于内部组织结构调整频繁，职务调整也非常频繁，今天是次长，明天可能就变为主查，一段时间后可能又被任命为某一部门次长或部长。

对于这种频繁的职务调整，丰田员工早习以为常，绝对服从公司安排。

　　为了应对日益变化的国际环境和日趋激烈的行业竞争，丰田公司近年来组织机构趋于扁平化，即存在大量常设和非常设项目小组，实行GM（项目经理）负责制。

就该项目而言，GM既非职务也非资格，却权力巨大，负责项目资金预算、奖金分配、人员安排、计划推进等。

项目完成，小组解散，又组成新的项目小组。

GM的出现，为年轻一代提供了更多更大的能力发挥空间。

　　组织结构再造------岗位设置和人员编制------工作描述------岗位评估------绩效管理方案------薪酬体系调整。

具体来说，工作描述有以下价值：

　　　　1、对任职者：

（1）明确本岗位工作内容

（2）明确本岗位的权力与责任

　　　　（3）明确本岗位的价值和主要产出

　　　　（4）与上级工作沟通及寻求更有针对性指导的重要依据

　　　　2、对管理者：

（1）更加明确本部门的人员需求

（2）为合理分配工作、制定计划提供参考性依据

　　　　（3）为员工提供更好的辅导和支持

　　　　（4）提高员工工作绩效，进行绩效考核的重要依据

　　　　3、对人力资源工作：

（1）为公司人力资源规划及配置提供依据

（2）设计招聘纬度与面试方法的重要依据

　　　　（3）培训需求调查与培训组织的基础

　　　　（4）绩效管理与薪酬设计的基础

　　　　　　……

　　　　三、工作描述的流程

　　　　1、工作描述的内容

　　　　工作描述主要包括工作职责、任职资格、工作条件和工作关系四大内容

　　　　2、工作描述的方法

　　　　访谈问卷法

　　　　3、工作描述的流程

　　　　访谈人与在职者进行问卷访谈-------访谈人整理访谈问卷------访谈人就整理的问卷与在职者直接上级协商，修改确认工作描述------访谈人整理修改后的工作描述------访谈人提交工作描述给部门领导或总经理最终确认------工作描述下发到每位员工（新员工入职时方法工作描述）-------定期更新工作描述

　　　　四、工作描述的要求

　　　　1、工作描述需要公司高层的推动和支持，需要员工的积极参与和配合。

　　　　2、选取访谈的在职者须是对本职工作较为熟悉的员工。

　　　　3、对于新岗位任职者一般需要试用期后再进行访谈问卷。

　　　　4、根据我们公司运作现状，工作描述需三个月进行一次更新。

　　　　5、工作描述必须用规范语句及词语进行编写，以增加工作描述指导性。

（这一点很重要，所以工作描述一定要人力资源部参与）