李宁之重生蜕变策划书.docx
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李宁之重生蜕变策划书
李宁之重生蜕变策划书
项目策划背景
李宁
中国著名男子体操运动员。
他创造了世界体操史上的神话，先后摘取十四项世界冠军，赢得一百多枚金牌，1984年洛杉矶奥运会上一举夺得三金两银一铜，是中国单届奥运会上获得奖牌最多的运动员。
因此被誉为“体操王子”。
1988年退役后，李宁以其姓名命名创立了“李宁”运动品牌。
在2008年8月8日晚举行的北京奥运会开幕式上，在最激动人心的点火环节，不出众人意料，由“体操王子”李宁以“空中飞人”的方式点燃了设在国家体育场“鸟巢”的北京奥运主火炬台，奥运圣火点燃的刹那，全场沸腾欢声雷动，气氛达到了最高潮。
李宁高擎着手中被点燃的火炬，徐徐升到空中，并做出跑步姿势，在国家体育场上空环绕。
随着他的步伐前进，一幅“祥云”卷轴徐徐展开。
并在主火炬塔下点燃奥运圣火，霎时间焰火、欢呼融成了“鸟巢”的最强音。
李宁股份有限公司
1988年李宁以自己的姓名命名创立了“李宁”公司
1990年5月李宁公司在广东三水创立
1996年李宁公司赞助中国体育代表团参加亚特兰大奥运会
1998年李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心
1999年李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业
2001年，李宁公司与意大利及法国著名设计师签约，产品设计走上专业化和国际化的道路；同年，首家海外品牌形象店于西班牙桑坦德开业
2002年李宁公司确立全新品牌定位：
李宁，一切皆有可能
2004年6月28日李宁有限公司在香港联交主板成功上市（股票编号：
2331），这是第一家内地体育用品公司在香港上市
2005年1月李宁公司与NBA签约，成为NBA官方市场合作伙伴
2006年1月成功签约NBA球员达蒙·琼斯、沙奎尔·奥尼尔
2007年3月李宁公司签约瑞典奥委会成为第一支外国奥运代表团签约中国品牌
2007年李宁收购著名乒乓球品牌“红双喜”57.5%股权。
4月李宁品牌专卖店登陆荷兰
2008年1月在美国波特兰市建立第一个海外鞋产品研发中心，3月与米其林技术合作研发高性能运动鞋，7月李宁获得意大利运动品牌LottoSport在中国为期20年的独家特许权，8月李宁在2008北京奥运开幕式上“飞天”点燃主火炬
2009年李宁正式获得中国国家羽毛球队赞助权，压倒了YONEX统治世界羽坛的历史；同年，李宁首间海外旗舰店在新加坡开幕
2010年品牌重塑李宁公司将品牌形象重新定位为“90后李宁”，标语从“一切皆有可能（Anythingispossible。
）”改为“让改变发生Makethechange。
”同年，渠道变革，建立工厂店，清理零售库存
2011年引进美国德克萨斯州太平洋投资集团TPG逐步展开内部人员和组织架构调整
2012年7月6日李宁重新任职CEO。
上述事件是李宁公司从创立至今的大事记，可以看出它经历过初期的艰辛，繁盛时期的辉煌，以及辉煌后的落败。
一个公司在发展的道路上是不可能一帆风顺的，困难与业绩也是并存的。
李宁公司经历24年的发展至今，已经暴露了很多问题，亟待解决。
项目策划流程
项目市场调查分析
项目我们小组利用周末的时间在柳巷对李宁几家店面进行了一系列调查，其中包括李宁美莎国际运动城店、李宁优惠工厂店以及李宁解放路店。
通过随机采访了一些导购员，我们发现这几家李宁店普遍存在以下的几个问题：
1、一线导购人员反映薪酬较低，导致员工积极性低，甚至对客人不予理睬；
2、导购员专业素质较低，不熟悉产品性能等方面，常常不能给予客人满意的回复；
3、门店的布置不够合理，各系列产品陈列凌乱，不能使人一目了然；
4、其产品款式、材质、颜色搭配等方面都不符合大多数人的需求，设计性不够强，吸引不了顾客的目光等。
5、我们小组5位成员分别在柳巷的五家运动品牌专卖店进行时实地的客流量数据收集。
调查的运动品牌有李宁、乔丹、阿迪达斯、耐克和安踏。
我们统计了在一小时内这五家运动品牌专卖店的客流量，如下：
品牌
李宁
乔丹
阿迪
耐克
安踏
客流量
26
57
38
41
35
且我们还发现了在这三家李宁专卖店都不是李宁直营店，皆属于加盟店。
与此同时，为了有一个可参照性，我们还调查了其他几家品牌店，如耐克、安踏。
通过随机采访的方式，我们采访了几名顾客。
对比李宁店，我们发现，从消费者的心态来看：
1、买李宁不如买耐克。
据我们调查，李宁2012上新的产品皆为300~400元不等。
而同等或者相近的价格，因为耐克的产品富有野性、自由、奔放且休闲的感觉，更得绝大多数年轻人的喜欢。
同时，除年轻人之外，很多中年事业人士在工作之余也都有自己的放松、运动方式，因此休闲大方的耐克品牌也很受他们的欢迎。
2、买李宁不如买安踏。
相对于李宁来说，安踏的产品价格较为便宜，且款式、样式都比较美观，适合大多数消
费者的需求。
除此之外安踏产品还有个特点，即鞋身轻便，很得学生等年轻群体的喜爱。
调查结果分析
通过以上的市场调查，我们小组进行了如下分析：
在李宁履步维艰的转型进程中，李宁却忽略了导购人员的生活需求的上升及产品销售的专业需求。
导致李宁一线导购人员的工作积极性下降，疏离了品牌产品与消费者之间的距离，从而对销售量的下降有着直接的影响。
对于李宁店面的不合理布置主要源于李宁经营理念的摇摆不定。
时尚体育和运动体育的混合经营使得店铺产品摆设混乱，让进入店铺的消费者盲目浏览，匆匆而过。
李宁的产品曾经深受广大消费者的欢迎，但从此次调查的结果我们可以看出，李宁产品的受欢迎程度逐步下降。
李宁产品的款式现在已不能满足广大消费者的审美需求。
以李宁企业的目前发展状况来看，消费者难以接受李宁产品偏高的价格。
和其他的运动品牌店相比，李宁某些方面有着显著的优势和劣势。
李宁产品的混乱性导致消费人群宽广性同时也难以满足各类人群的消费观及审美观。
从本小组收集的客流量数据看来，李宁的客流量明显低于其他品牌的。
此时正处于季末阶段，乔丹采取的大幅度打折促销活动，使得乔丹门庭若市。
其他专卖店虽没有采取大幅度的促销活动，但是客流量还是比李宁的明显高出。
和其他的运动品牌店相比，李宁某些方面有着优势也有劣势。
李宁产品的混乱性导致消费人群宽广性同时也难以满足各类人群的消费观及审美观，营销策划也存在较大的不完整。
项目缺陷分析
一、市场经济环境的影响
李宁置身于市场经济的大环境中，如同载舟之水的大环境经济的波动必然会引起李宁这艘水上之舟的跌宕起伏。
受益于2008年北京奥运会对整个奥运品牌的拉动，最为认可度较高的国产品牌，在强大的营销攻势下，出现了良好的上升势头。
一度使其国内销售额首次超过了阿迪达斯。
这只是奥运会带给中国经济的一种效应，但是李宁的决策者确认为这是来自于李宁品牌本身营销的成功业绩，门店没有规划地扩张，分支出许多子品牌。
而奥运会之后李宁遇到经济低迷期，是整个中国经济的低迷，是奥运经济带来的“负效应”，也就是在这一刻，错误地开始了战略转型。
二、品牌定位不准
把目标消费人群盲目地转向了“90后”。
2010年李宁公司将品牌形象重新设定为“90后李宁”，标语从“一切皆有可能（Anythingispossible。
）”改为“让改变发生Makethechange。
”李宁在品牌重塑以前做过详细的品牌调研，结果“时尚、酷、全球视野”是中国消费者最为偏好的三个指标。
也许是急于表现出“时尚”、“酷”的品牌个性，李宁品牌重塑后的首支广告“90后李宁”就充斥着“别老拿我跟别人比较”、“你们为我安排的路总是让我迷路”等附和90后的叛逆言语。
而李宁的消费者50%集中在30—40岁的消费人群，消费者关注目标的转移让原有的品牌青睐者有一种被抛弃的感觉，他们跟随着李宁成长，而李宁却无情地忠实的消费人群。
“90后”不可否认是目前运动品牌的主力消费军，李宁把目标转向强大消费主力军事没有问题的，但是这一人群是否认可李宁，是否适合李宁这个品牌，是李宁没有深思熟虑的。
90后标榜个性，重视原创，追逐潮流时尚，甚至比老一辈更加欣赏有文化内涵的产品。
李宁在没有与90后很好的沟通之下就把他们定为目标消费人群，在定位之后也没有在他的产品中体现出90后所追求的东西，自然不会得到90后一代人的关注和认可。
品牌形象的塑造。
纵观转型之后李宁的形象代言人，林志玲、伊辛巴耶娃、巴郎.戴维斯……塑造一个品牌，就是推崇一种品牌文化，运动品牌的文化——就是运动精神。
林志玲与运动精神有什么关系？
伊辛巴耶娃能传承中国的运动精神吗？
巴朗戴维斯又会受到中国人的尊重吗？
李宁品牌塑造的失败显而易见。
李宁需要时尚，但是不能不能丢弃运动本质去推崇纯粹的时尚；李宁需要奥运冠军的知名度，但是更需要中国自己的英雄去讲述中国自己的品牌故事；李宁需要与国际接轨，但是这并不代表着去一味的没有原则的去讨好国外消费者，中国需要让外国人崇拜我们的品牌代言人，去打开国外的市场；而不是用他们崇拜的人作为我们的品牌代言人，迎合别人的喜好。
三、内部管理混乱
千里之堤，溃于蚁穴。
从市场中反应出来的问题，是我们可以直观的，是表象问题。
哲学中有一句名言，叫做“透过现象看本质”，李宁的本质问题，在于他的管理。
一家已经经营24年的公司，内部管理的问题由来已久。
李宁试图引进国际化的人才，为企业注入新鲜的思想，但是这些外来的职业经理人提出的改革模式被认为与李宁的文化和价值观格格不入，因而都没有在李宁长久待下去。
而李宁给予这些外来经理人的高薪，也造成了李宁许多老员工的不满。
管理成本高昂。
财务制度不严格，业务招待费没有严格的比例限制。
出差考察有好多人浑水摸鱼，纯粹就是为了出去旅游，真正考察回来的经验寥寥无几。
与总店对接的终端系统没有覆盖李宁的所有门店，，导致不能及时看到李宁总的销售数据和库存量，都需要人工核对数据和询问。
部门与部门之间的协调性差，不但增加了管理成本，而且还对公司的销售造成了威胁。
人员规模的庞大，职位层级过多，高层宣布命令，中层传达命令，员工执行命令。
而这些传达命令的中层领导成为了李宁公司的沉重的负担。
管理过于松散。
李宁之前是家族化的管理模式，如今李宁在极力的去家族化，然而依然有些家族员工“做吃空饷”，在高位却不能创造身为一名高管应有的价值。
老员工在公司“倚老卖老”，他们为李宁的发展做出了不可磨灭的贡献，但是“无规矩不成方圆”，“居功自傲”的他们同样也阻碍了李宁的发展。
对于门店的管理也是无序的，员工素质低，不了解自己门店的产品，也不能为消费者推荐适合他们的产品，知识单纯的“卖”。
产品海报常年不换，新产品的宣传做不到位；库存监控也不严格，有问题也不能及时的汇报给总部。
四、主要业绩下滑
重塑品牌的李宁还做了一个大胆的决定：
通过提高价格来拉近与国际运动品牌的距离。
2010年，李宁公司先后三次宣布分别对鞋类和服装类产品连环提价7％一17.9％不等。
然而，李宁品牌的主要客户群体仍集中在二、三线城市，连续提价使得李宁原有的性价比优势全无，使得本来就对价格相当敏感的消费者不得不转向安踏、匹克等性价比高的运动品牌。
直接导致的结果是，从2011年开始，李宁公司率先于行业其他公司出现业绩下滑，高层纷纷出走；仅2011一年，李宁公司就大约投入3亿元用于回收库存。
李宁是行业的领先品牌，在某些方面担当着行业的试错人和探路者，这或者能让后来者避免一些相似的错误。
但在陆续失去作为业务支柱的中层顾客，失去主要的二、三线城市的消费者之后，李宁能否赶超对手，夺回国内体育用品市场的老大位置，还是个未知数。
库存庞大。
由于销售业绩的下滑，李宁经销商积压了大量的库存。
为了缓解经销商的压货压力，提升他们进新货的能力，李宁公司总部从经销商那里回购了总额高达3亿的存货。
成为了李宁发展沉重的包袱。
资金短缺，高额的库存积压，销售量的下滑，李宁面临资金问题。
使得李宁融资困难，新产品研发受到阻碍，李宁的发展缺少原动力。
五、企业核心价值丧失
对于一个企业来说，它的核心价值观对战略的思考方式以及执行策略起着引领甚至统领的作用。
这种引领作用最直接的体现就是，在企业进行战略调整的时候，它会使得企业在寻找和制定自己的战略道路时更加清晰，也更具有原则性。
依靠核心能力，增强核心能力。
竞争优势的基础是核心能力，它是一个企业存在并且不断发展壮大的根本。
战略调整并不是要完全摒弃现有的核心能力，而是恰恰相反，是要充分利用、挖掘、依赖现有的核心能力，实际上这也是实现战略调整的根本力量。
第二个重要功课就是明确核心价值观，遵循核心价值观。
同时企业在发展过程中，它所经历的战略调整和转型可能都是由不同的团队所设计的，如果所有的战略规划参与者都同样遵循相同的核心价值观，那么即使每一次的调整可能会在发展方向和模式上存在差异，也能在最基本的理念上保持一脉相承。
这种有着共同核心价值观的企业战略，才会在企业实施运行中阻碍最小。
战略调整不是洪水猛兽，但稍有不慎也会将企业推入万劫不复的深渊，只要调整好心态，做足该做的功课，找准突围的方向，就一定会实现华丽转身，有惊无险地到达成功的彼岸。
在“专业李宁”与“时尚李宁”之间摇摆不定。
李宁的设计在专业化与休闲范儿之间，可以说是四不像。
专业化的外观设计，带确实休闲范儿的性能；或是专业化的性能，却有着不是专业的外观；专业人群和“求休闲”人群两方消费者要求均达不到。
李宁将如何求得生存之地。
在材质方面，选材过于注重感观，而不是用于长时间的在生活中使用。
李宁近两年的运动鞋着重布面材料。
不论是纹理布面还是绒布面，乍一看很入眼，但是真的穿起来，怎么去清理就会使一个很令人烦心的问题。
消费者在消费时，不但注重外观，实用性也是参考的重要指标。
在产品色彩搭配反面，不够协调。
不是太扎眼，就是太沉闷。
六、竞争对手内外夹击
耐克、阿迪达斯等国际品牌向二三线市场扩张，安踏、特步等国产二线品牌逐渐赢得消费者的青睐，获得市场，使李宁在战略转型失败的同时，遭受来自国内外对手的夹击，这也是李宁战略转型漏洞，带给竞争对手的可乘之机。
策划转型措施
一、明确品牌定位
从现在看来“90后李宁”无疑是一个失败的战略转型，至少不被大多数消费者认可；因而品牌重塑显得尤为重要，李宁作为中国最大的体育运动品牌公司，其面向的目标人群不仅仅局限于年轻人，而应该针对各个年龄段，不同领域的消费者，让每一个消费者都可以找到属于自己的李宁。
由于在“时尚李宁”和“专业李宁”的犹豫不决，使得李宁造就了今天尴尬的局面，李宁本人此次的重掌李宁公司必须要挽救李宁于水深火热之中。
明确品牌定位，李宁成立之初就是以运动为主，进而李宁把未来战略部署概括为三个聚焦：
聚焦核心品牌、聚焦核心业务、聚焦中国市场。
很明显可以看出李宁已经把做专业体育作为现阶段最重要的目标。
二、加强公司管理
08年李宁门店的迅速扩张，使得李宁在较短的时间内增加了数以万家的门店，在那个时期，李宁门店用随处可见来形容一点儿都不为过。
扩张的同时也为李宁埋下了危机的种子，增长如此庞大门店，对李宁来说也是一个庞大的负担，管理不到位这是显而易见的。
在后来李宁也意识到了这个问题的严重性，因而在今年不到一年的时间里，李宁关闭了近1200家的门店。
为今后的管理减轻了负担。
加强公司管理包括内部管理和外部组织管理，内部管理制度的实施要依靠加强内部控制来保证，严格的监督部门是必不可少的，这样那些假借出差名义报销的账目也会少了许多了吧。
或许李宁进行一次严格的内部整顿，更会起到明显的效果。
外部组织管理的加强，首先应该将旗下的子公司、门店与总公司的关系处理好，让那些处于前线销售的人员对李宁公司有更强的归属感，不至于因为体会不到公司的人文关怀而选择跳槽，企业应当致力于成立强大而团结的销售团队。
三、营销策略
首先应当解决库存积压，高达3亿的库存要想在一年之内全部销售也不是一件容易的事情。
正确的分销渠道像李宁优惠工厂店这样专门用来清理库存的门店，在此刻显现了其重要的地位。
同样把握节假日的打折促销也可以在一定程度上缓解高库存的压力。
其次应当重视广告效应，好的营销业绩离不开好的广告创意，目前李宁的广告投放主要集中在电视和网络媒体上，以及在刚刚结束的伦敦奥运会上，李宁不仅赞助了中国五支冠军队，还包括国际赞助的外国代表队，此次大范围的投入使李宁在伦敦奥运会上的效应大放光彩。
尽管是如此大的广告投入，依然没有使李宁的广告做到深入人心，在这方面加多宝凉茶的广告也许能给李宁一些启示。
因此李宁在未来发展中广告投入依然不可减少，让世界人民都认可makethechange。
再次明星代言人策略，各大知名品牌都有自己的明星代言人，实践证明明星效应，确实会为企业带来丰厚的回报。
但是李宁的代言人实在太多了，却没有一个成为代表李宁的灵魂人物，带领李宁集团敲开世界的大门。
我们小组认为，林丹可以培养成为这个领军人物来代表李宁集团。
在伦敦奥运会上男单决赛的成功卫冕，使得林丹成为炙手可热的体育明星，也是我们民族的骄傲，当之无愧成为代表李宁的灵魂人物。
最后是市场分析，中国市场的潜力巨大，是世界都认可的，很多国际品牌都在加快进军中国市场的步伐。
但是利润与风险并存，盲目扩大市场时，也必须考虑到国内市场的复杂性。
国内高度细分的庞大消费者市场以及相对欠成熟的分销渠道，对李宁这样的本土企业也是一系列严峻的挑战。
因此，优化分销渠道，同步壮大销售团队是李宁下阶段的重心。
具体到门店的销售，李宁应该从货品摆放、导购素质、个人喜好等消费者的角度满足其需求，建立人性化的公司形象，以消费者的需求为大前提。
策划总结
"天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为"于李宁，未尝不是如此，困境只是暂时的，走出去，李宁一定会春暖花开，必将成为当之无愧的金“牌”。
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