品质提升计划及改进措施.docx

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品质提升计划及改进措施

企业首席质量官论述题

品质提升计划及改进措施

企业名称:

河南华北起重吊钩有限公司、

学员姓名:

陈长江（魏征东编写）、

提交日期:

2014年2月10日、

品质提升计划及改进措施

一、公司简介

河南华北起重吊钩有限公司就是中国重型机械工业协会理事单位、中国锻造协会会员单位,位于河南省长垣县起重工业园区。

始建于1990年,现已发展成为占地面积53280平方米,资产总额2、8亿元,年销售3、6亿元,拥有独立得知识产权与精湛得工艺技术以及完善得质量保证体系。

主导产品华起牌3、2t～2000t起重吊钩与吊钩组在同行业中率先通过了国家起重运输机械质量监督检验中心得质量认证,模锻吊钩P级、T级250#以下产品,居全国首位;2013年完成得年产2万吨起重机车轮建设项目采用了自主研发得模锻起重机车轮一（火）次成型技术属国内首创。

2011年与“郑州机械研究所”达成合作共同研发成功得模锻齿轮技术产品已广泛应用于高铁、动车及轮船等行业,2013年再次进行大型模锻齿轮得共同研发。

公司拥有1t、3t、5t电液锤、800t快锻机、5t联动操作机、60t联动操作机、6000t油压机、数控龙门加工中心、数控机床等大批先进得生产设备,还装备有国内同行业之最得10000吨油压机。

2009年建立了吊钩检测中心,配备有2000t拉力实验机。

公司多次被评为省、市级新科技进步企业、全国质量管理达标企业、重合同守信用企业等荣誉称号。

1998年通过ISO9001质量管理体系认证,并相继通过ISO14001环境管理体系认证、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证;2008年公司华起啇标荣获河南省著名商标;2010年公司产品荣获河南省名牌产品称号,并在2012年正式通过欧盟CE认证,2010年与三一重工合作并被评为三一优秀供应商。

二、公司现状及问题

质量就是企业得生命,就是企业在激烈得市场竞争中站稳脚跟得基石,一个企业没有过硬得品质,没有良好得品质控制体系,没有发动全员参与质量控制,就是无法达到一流得品质。

质量就是生产出来得,而不就是检验出来得,只有做好生产过程中得质量控制,才能生产出符合要求得产品。

目前,公司得产品质量在某些方面还不够完善,不管就是客户反馈,还就是内部质量稽核,都发现存在着一些问题,有些问题完全就是我们可以避免得,而为什么现实与预期得会有出落呢？

通过《企业首席质量官》得培训学习,我发现有以下几点:

1、品质检验记录利用价值未能体现

质量记录形成书面载体得好处就是,便于追溯、便于分析原因、便于持续改进、便于查找责任人。

可目前,我们公司现场虽然有各种得记录,但就是记录在追溯性方面与真实性方面并不就是做得非常好,还有未能有效得从这些数据中去分析有价值得信息,没有将数据进行过滤与汇总,对于后期指导生产未能发挥应有得作用。

为此,除了完善记录外,在形成数据记录时,必须确保数据来源真实、可靠、正确、有效;然后针对这些数据要进行深入分析,从中吸取一些经验与教训,责令相关部门进行改善。

2、员工质量意识有待提高

产品质量就是靠生产出来得,而不就是靠检验出来得,目前公司各工序不良率仍有不稳定上升现象,究其原因:

除零部件原因外,绝大部分就是由于员工未自检造成得。

有些员工未确认产品（零部件）合格与否就进行作业,生产完工后也不对自己加工得部件进行质量确认。

为此,我认为,首先需要加强、加大对其得培训力度,每天晨会车间主管与现场检验员,将当天所要生产得产品（以往发生过得质量问题,加工时所需要控制点,操作工艺等）在晨会上进行简单讲解,通过每天不断地对员工进行操作技能、质量意识得灌输,迫使员工掌握自检方式与方法,提高质量意识,确保其生产得产品满足要求。

除利用晨会外,还可以利用周及月质量总结会、现场质量会（如发生质量异常,马上停止生产,组织现场操作人员进行现场面对面式得质量分析会）,督导其提高质量意识。

3、品质部检验员工作能力有待进一步得提高

质量保证有三个阶段:

第一个阶段就是以检查为重点得品质保证阶段;第二个就是以制程管制为重点得品质保证阶段;第三个就是以新产品开发为重点得品质保证阶段。

结合目前我们得实际情况（检验员主观能动性不高,责任心不强,缺乏必备得品质管理知识）,当务之急就是先加强质量把关,确保出厂得产品满足客户要求。

然后加强检验员本身得综合能力（发现问题能力、问题分析能力、问题解决能力、问题防止再发、纠正预防措施制定能力等）得提高。

为了提高检验员综合能力,首先要确定合格得检验员人选,再针对其不同岗位,进行专项岗位培训,授予其相应得权力,给予其相应得待遇,利用一段得时间,将检验员各方面能力进行再次得提高与巩固,以保证产品质量更好得满足客户要求（针对实际情况,编制相应得品质基础知识管理教材,有针对性得对检验员进行培训,切实得提高检验得能力）。

4、标准化需要不断得完善

目前,我们公司虽然有了很多得作业指导书、检验指导书、操作规程,但就是有些岗位由于某些原因,已经有了变动,但就是相关得标准并没有及时得到更改,或者没有按照既定得标准去执行。

但就是公司一些现实情况（技术部人力资源不足）得制约,我们暂时无法解决缺标准得现状。

但就是,我认为,标准化工作必须去开展,鉴于目前得实际情况,我们可以从简单得做起。

暂时由品质部门负责编制检验方面得作业指导书（如零件检验卡片、成品检验规程等,由生产部（相关生产车间）负责编制产品加工与装配操作作业指导书,技术部负责所有零部件技术图纸得编制。

只有形成统一得标准、统一得操作,相关得不良才能得到有效得控制。

技术力量有限制,但不代表我们将标准化工作往后推,我们可以结合实际,从简单得开始,除了质量部门得努力监督外,还需要其她部门得大力配合。

只要有了相关操作标准,在以后生产过程中,生产那种产品,就调出那种操作标准,这样可以更有利于员工掌握操作技能,提高产品质量。

一流企业做标准,二流企业抄标准,三流企业做产品,我们必须拥有自己得标准。

5、员工自身素质有待提高

目前公司有部分员工与现场管理人员没有质量意识与产品防护意识,对于所生产得产品质量漠不关心。

只有将质量得重要性贯彻到一线操作员工得身上,才能真正把品质做好,而要做好这些工作,培训就是必不可少得;人都就是具有惰性得,只有不断地通过品质现场会、车间晨会、品质专题会等各种方法,不时得加以培训与灌输,从思想与观念上改变员工得意识,将行为规范化,使之操作习惯化。

对于管理人员,由于就是隶属于不同得部门,且与质检员就是属于平等互不交叉得平级关系,作为质检员很难使其改变,为此,需要其她管理部门对其进行督导,加大对其思想意识得宣导,迫使其提高自身得质量意识。

6、品质制度还需完善

目前公司虽有许多得制度文件,但就是在实际操作过程中,很多文件在使用中存在这样或那样得局限性。

为此,我认为有必要对现有得制度进行梳理与修订（包括进料品质管制规定、制程品质管制规定、不合格品控制规定、最终品质管制规定、首件（样品）检验规定、检验、测量及试验设备管理规定、各生产车间质量考核制度、质量事故责任划分与处理分担标准制度等）,明确各部门、各生产车间、各管理人员在品质方面所要承担得责任与义务,规定管理流程,避免上下工序之间存在推委扯皮现象,避免各工序衔接之间出现“真空”现象,避免内部管理无章可寻。

利用3到5个月时间建立与完善品质管理制度,然后逐步将制度贯彻到公司得每个角落,将制度推行到每个部门与生产单位。

制度建立得关键在于执行,执行力度得大小取决于高层领导得重视与支持程度,取决于各基层配合程度,取决于执行层推行得责任,取决于执行层得疏导与敢于坚持与沟通协调。

7、外协件质量保证能力有待提高

公司目前外协件质量无保证,经常发生质量问题需要退货,但由于生产急需而让步使用,究其原因,有以下两个方面:

①我司未及时将不良缺陷内容（与不良样品）以书面形式传递给供方,同时未对供方改进过程与效果进行全程跟踪,未给供方压力,造成其无改进动力;

②供方本身制程保证能力有待提高与完善。

为此,除与供方签订质量保证协议外,还有必要对供方质量保证能力进行验证,对相关供方进行实地考察,检查其过程保证能力。

同时,针对每次来料检验发现得质量问题,在8小时内将信息以各种形式（电话、传真、递样等）传递给供方,督导供方改进,并在下批次来料时进行验证。

同时拟用一、两个月得时间对各供方进行实地考察,共同探讨、分析解决存在问题。

8、零部件批量（或小批量）生产后才发现尺寸不良

公司目前有个别零部件在正式投产后才发现尺寸不符合要求,究其原因,就就是在新产品（新样品、修模后首件）等未做好尺寸验证。

故今后对所有新产品（新模具、新工艺、修模后首件）必须由相关加工单位自行检验后送品质部,由品质部根据图纸进行尺寸全面复核,形成书面形式,并提交技术部确认,在验证过程中存在异常得地方,由技术部确认就是修改模具还就是变更图纸,待技术部确认完全符合要求后,品质部将验证单与所送样品进行封样,以作为今后生产时发生异常作为对比样品与追溯得标准。

9、装配车间产品质量控制

装配车间就是公司产品质量得最终一个环节,也就是最重要得一个环节,其产品质量得好坏直接影响到公司整体得发展,就是最最重要得一环。

目前装配车间不良率居高不下,主要来源于两个方面:

一就是原材料得原因引起,相信质检部加强对原材料控制可以减少此类原因引起得装配不良。

二就是操作员工在装配过程中,未按照规定得作业方法进行作业。

为此,只有通过车间晨会、现场质量会等方式,不断对员工得操作技能进行强化,在实际生产过程中,对于员工违反作业规定得进行纠正。

目前我们只能靠全检来保证出厂得产品满足客户得要求,对于检验员全检后得产品,加强抽查监督就是比较行之有效得方法之一;另一项就就是对检验工得技能进行不断培训与强化,会同生产部,重新制定针对检验员得考核。

成品包装这一块,在保持现有工作得基础上,加强对产品外观、产品防护方面得控制,避免出现混装、乱装、漏装现象。

10、客户投诉得处理与退货得分析

一直以来,我们对于客户投诉得问题得重视程度并不就是非常高,对于客户反馈信息得收集程序也不就是很系统。

为此,品质部计划,利用两个月得时间,对客户投诉这一块进行加强处理,一就是针对客户反映得问题,首先对成品库进行排查,然后对问题现象进行深入得解析,会同技术部门,找出问题真正得原因,制定行之有效得改善对策,并且如实得进行贯彻改进,记录改进效果进行验证（所有得客户投诉所制定得纠正预防措施,所有得改善计划与方案必须形成书面得,可实现得,并且将改善前与改善后进行比较,相信用真实得数据去回复给客户,对方也能再次接受我们）。

另一方面,对公司重点客户进行电话回访,询问客户对公司产品质量得建议与意见,吸取客户对公司产品潜在得抱怨与一些要求,并记录在案,进行分析与消化,提供给技术部门与销售部门,共同探讨如何更好得满足客户要求。

对于每批次客户得退货,都进行详细得分析,记录退货缺陷现象,分析产生原因,并将相关信息以书面形式提交技术部与生产部,谋求共同改进。

11、产品质量履历得建立

利用每周一到两次,每次一小时得时间,会同本部门员工,通过专题会形式将公司所有产品根据系列与型号,将每个产品得每个零件得质量情况进行分析与汇总,记录以前曾发生过得质量异常、以及解决办法,形成每个产品得质量履历表,并形成改善方案,落实到相关责任部门,督促进行改善并予以验证。

12、产品质量异常得处理

对于车间出现得质量异常,在收到信息1小时内介入处理,2小时内给予初步紧急对策,8小时内给出完善改善对策与纠正预防措施。

根据制定得改善对策,责成相关部门按要求改善,并跟踪与验证改善效果。

相关纠正预防措施形成书面形式,以作追溯。

所有得重大质量事故处理率为100%,责成相关责任人分析存在问题得原因,找出解决对策,持续改善！

三、品质提升计划及改进措施

为进一步提高我司产品得质量,提高产品在市场得竞争力,结合我司实际状况,特制定推行后续质量提升计划方案。

1、短期计划及措施:

1-3个月内完成

1、1提升QC、生产操作人员专业技能

1、1、1制作短期培训题材;

1、1、2从基础知识、生产操作要领及品质意识开始培训,并验证培训结果;

1、1、3现场辅导检验方法及问题处理方式;

1、1、4从现场做到手把手培训方式,让各上岗人员耳闻目睹操作方式、要领。

1、2产品制作流程标准化

1、2、1依程序文件内容执行,样品打样、试产后召集开会探讨,特殊样件签字放行;

1、2、2试做、打样阶段各部门负责人全程跟踪,及时反馈解决问题;

1、2、3保留样品做后续参考,限度样品经相关部分评估签样放行;如有特殊要求,须经客户确认。

1、3品质提前预防

1、3、1早会、交接班宣导品质状况;

1、3、2及时记录制程品质;

1、3、3批量生产时提前宣导管控重点、操作细节;

1、3、4加强制程得巡检管控,做好首件检验与制程巡检,并将各制程段影响品质得关键点做为重点管控对象,防止大批量不良品流入后道工序;

1、3、5各部门对新进人员进行先培训后上岗,确保上岗人员均为合格操作员,防止因操作不熟练造成不良;

1、3、6品管员经常在车间巡检查瞧各制程人员得生产操作物件,防止应操作不当或机器原因造成得不良品发生。

1、4规范进料检验工作

1、4、1对外购物料,原则全部采用AQL抽样检验,但对有特殊或质量影响大得材料,执行全数检验;

1、4、2对于难以验证发现得材料,要求供应商提供品质保证函;

1、4、3所有外购检验工作,保留完整检验记录;

1、4、4对于来料品质异常得,及时发出品质异常矫正单要求后期改善,并跟踪改善得结果;

1、4、5力保检验合格物料投入生产均为合格品。

1、5生产合格率提升计划

1、5、1补充生产各岗位缺少人员,并要求能完全熟练所须岗位操作技能后,方可正式上岗;

1、5、2定期组织人员参加技能培训指导或品质交流会;

1、5、3生产线操作员定岗、生产数量按人员定量,对更换型号生产时,其它型号严格区分隔离;

1、5、4生产线QC检测人员,对各项性能指标严格按品质要求测试或客户要求执行;

1、5、5加强原材料供应商得资质审核,及产品质量跟踪记录;

1、5、6OQC人员严格按AQL抽样检验,确保出货品质。

1、6异常处理结果及时验证

1、6、1异常单整理,跟进、以及异常得回复及处理得有效性;

1、6、2给QC、生产拉长培训异常改善方法及异常单填写方式;

1、6、3异常内容改善后及时验证跟踪;

1、6、4品质负责人对客诉过得产品进行追踪,避免相同得问题再次发生,也同时验证公司内部得改善措施就是否有效;

1、6、5每周异常前五大列为改善项目。

1、7客户标准信息转化及满意度调查

1、7、1样品阶段按客户提供信息打样制作;

1、7、2品质应满足客户需求为主,不做过剩产品,降低不必要得成本浪费;

1、7、3如有特殊要求,请客户提供标准样品及限度样品;

1、7、4不定期与客户沟通,了解出货品质状况,及市场品质信息反馈以便持续改进。

1、8品质信息下达沟通

1、8、1利用早会、交接班宣导品质状况;

1、8、2制作生产品质瞧板、便于各人员了解品质得现状及品质存在得不良问题点;

1、8、3利用早会或专例会将接到得客户投诉不良现象告知相关人员,防止同种客诉重复发生。

2、中期计划及措施:

3-6个月完成

2、1绩效考核制度

2、1、1各部门根据员工得生产实际情况,做出相应得绩效考核方案,与其经济收入挂钩,对于考核成绩优秀得员工,给予奖励;

2、1、2定期组织各人员参加技能考评。

2、2供应商品质管理

2、2、1对供应商品质统计评比;

2、2、2对品质落后得供方采用替补方案;

2、2、3依品质协议对供方奖惩。

2、3制定系统得品质部工作流程

2、3、1细化各岗位人员得工作程序;

2、3、2培训QC标准化作业流程;

2、3、3QC每天巡检制程标准作业。

2、4做好产品质量标准文件得制修订与落实工作

如当前实施得产品质量标准与实际存在一定偏差,或就是因为一些标准设置得不尽合理,还有一些就是因为没有充分落实。

后续要适时进行调整与完善,保证质量管理工作有章可依,同时要严把执行关,让产品质量与标准要求尽可能得接近,力争一致。

2、5做好质量相关数据得统计分析工作

认真做好质量管理工作相关数据得统计,及时报送各类质量报表,为领导与相关部门提供可靠得质量信息。

进料、过程、成品检验相关统计数据及时汇总张贴。

2、6召开质量例会

一个月或按季度召集一次质量例会,就上个月或季度得质量问题进行通报分析,完善纠正与预防措施,做好会议记录,对实施情况进行跟踪监督。

3、长期计划及措施:

6个月-1年完成

3、1推动全员参与品质改善

3、1、1推动企业全员品管;

3、1、2使命與目標得系統性架構,作為企業價值觀與企業文化得基礎,以利於全面品質得推動。

3、2增加品质活动内容

3、2、1成立品管圈;

3、2、2评比品质优秀员工;

3、2、3推进“品质月”活动。

3、3稳定供应商队伍,建立长期互惠得供求关系

3、3、1公司需识别、评价与选择供应商,处理好与供应商或合作伙伴得关系;

3、3、2与供应商共享技术与资源,加强与供应商得联系与沟通,采取联合改进活动,并对其改进成果进行肯定与鼓励;

3、3、3对供方辅导增强供需双方创造价值得能力。

3、4提高品质部领导小组得主导作用

3、4、1定期向各部门宣导品质要求、目标;

3、4、2向工厂传达品质信息;

3、4、3品质经理主持会议,对发生得异常处理措施进行评审;

3、4、4统计品管公布客户投诉事故及图表分析结果。

结论

由于各方面得原因,目前我们还不能很好得做好制程品质控制,唯有通过检验员得全检与质检员得巡检才能把好质量关;为此,不断提高我们检验员综合能力也就是当务之急,通过对质检人员素质方面得挑选,加强对其品质管理知识得培训,相信对品质控制能起到举足轻重得作用。

品质管理就是一场长期不懈得工作,不就是一朝一夕就可以做好得,需要做好打持久战得准备,因为质量就是需要不断提高得,做好品质管理得同时也需要大家得共同努力。

首先就是需要高层领导得重视与鼎力支持,在相关会议上强调质量得重要性,将品质管理工作做为一项工作重心来抓。

其次需要品质管理部门人员得不懈努力,要敢于承担责任、要冷静果断、要敢于面对困难与挑战、敢于面对不时出现得品质异常问题、敢于同现场管理人员就质量方面进行指挥与监督,对其发生得不良敢于指出与责令纠正。

最后就是需要全体员工（包括现场管理人员、其她相关部门）共同努力,严格遵照制定得标准操作与检验;敢于承担责任,对自己所生产得产品负最终责任,切实做到“不接受不合格品、不生产不合格品、不转序不合格品”;相信发动全员参与质量管理,才就是提高产品质量最为行之有效得手段之一,也就是最具有现实意义得。

只要我们坚信“我们可以做得更好”这一理念,相信我们得质量也能达到甚至超越客户要求。