项目管理概论和基础知识.ppt

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项目管理概论与基础知识,2,管理学科的发展进程,学科前时代泰勒与科学管理的兴起法约尔与一般管理原理项目管理的出现,3,管理的学科前时代,管理实践活动存在了几千年原始人共同打猎万里长城封建王朝的管理亚当斯密的分工论,4,从手工工场到机器化大工厂（19世纪末）,大型机器设备的引进市场广阔，只要能生产出产品就能卖出去工厂规模进一步扩大，工人增加生产过程进一步复杂管理职能和从生产中独立出来,5,遇到的管理问题,工人死气沉沉，生产力低下劳资对立尖锐，陷入恶性循环凭借经验管理，变化太大,6,泰勒及其观点,弗雷德里克温斯洛泰勒是美国古典管理学家，科学管理的创始人，被管理界誉为科学管理之父。

在米德维尔工厂，他从一名学徒工开始，先后被提拔为车间管理员，技师，小组长，工长，设计室主任和总工程师。

主要观点：

管理是一门科学劳资应该开展一场心理革命制定科学的工作方法科学地选择和培训工人实行职能工长制实行差别计件工资制,7,管理是一门科学,不能仅靠超人与经验管理有方法与原则铁锹实验秒表测时标准工作方法管理知识可以通过培训获得对管理应象对待数学,机械学一样,8,泰勒的同时代人,甘特甘特图,9,甘特图,计划,执行,采购,制造,装配,10,从工厂到公司,多元化经营，公司涉及钢铁、机械、汽车、建筑多个领域形成一个庞大的管理阶层从生产管理发展到供应、财务、人事、销售等多方面管理,11,公司遇到的管理问题,规模庞大，需要协调管理的地方太多泰勒的科学管理没有涉及到车间管理以外的领域整个公司组织混乱、职责职能不清、效率低下管理阶层缺少一般管理培训，不知道一般管理原则是什么,12,法约尔的一般管理,企业活动的六个方面管理的五个职能管理的十四项原则对法约尔的评价,13,企业的六项活动,技术活动:

生产,制造商业活动:

购买,销售财务活动:

筹资,投资会计活动:

记帐,盘点安全活动管理活动:

计划,组织,指挥，协调，控制,14,管理的五大职能,计划组织指挥协调控制,15,管理的十四项原则,原则:

应该遵循的一般规定,指南,有一定的指导意义,16,管理的十四项原则,分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人服务集体合理的报酬,适当的集权和分权等级链秩序公平人员稳定首创精神士气,17,对法约尔的评价,管理理论的创始人弥补了泰勒的不足职能与原则不够精炼,18,二战以后公司的发展,公司规模越来越大，成为一家跨国公司，业务范围更加拓展高科技不断引入公司，成为公司发展的主要动力优秀的人力资源成为公司最宝贵的资源,19,层出不穷的管理挑战,稳定的外部环境不再存在，外部环境越来越复杂，变化越来越迅速，公司反应总是迟钝卖方市场不再存在，买方主导市场，顾客越来越精明，公司难以使之满意竞争者越来越多，各有所长，公司面临竞争压力前所未有员工素质越来越高，越来越难以管理公司决策问题越来越复杂，管理者难以应付,20,项目管理为何如此流行？

时代的变迁,工业经济转向知识经济,21,项目管理的发展历程,1960年前：

按计划进行管理，主要关注工期与成本；,1960-1985：

优化技术的运用，开始关注组织和质量问题.主要应用于军事、航天和建筑施工项目的管理；,1985-1995：

项目管理的普及阶段，全面项目管理项目管理在各类组织中被普遍采用;,1996-至今：

知识经济时代的项目管理企业的主要运作模式以及提升核心竞争力的解决方案,22,国内的发展,大学本科的项目管理课程的开设研究生课程班的出现国外研究生学位的进入专业的咨询机构的出现更多的企业关注项目管理在企业的应用咨询、培训项目管理杂志的出现,23,国际项目管理研究组织

（1）,国际项目管理协会IPMA（InternationalProjectManagementAssociation）创建：

1965性质：

非盈利的国际性组织成员：

国家级项目管理协会,29国家职能：

促进国际间项目管理发展产品和服务：

研究和发展，教育与培训，标准和资格认证Web:

http:

/www.ipma.ch,IPMA四级证书计划A级（CertificatedProgramDirector）CPD工程主任证书总经理级B级（CertificatedProjectManager）CPM项目经理证书C级（RegisteredProjectManagementProfessional）PMP注册项目管理工程师D级（ProjectManagementPractitioner）PMF项目管理技术员,24,国际项目管理研究组织

（2）,美国项目管理协会PMI（ProjectManagementInstitute）创建：

1969年性质：

国际性组织分支：

245个成员：

大中企业、高校、研究单位会员:

10000多个职能：

推动全球项目管理的理论和实践的发展Web:

http:

/www.pmi.org,PMI的PMP（ProjectManagementProfessional）开始:

1984年考试过程:

项目管理经验审查200个问题的考试已经取得资质证书人数:

80000多人分布在25个国家。

我国于2000年6月开始认证工作,25,其它的认证,信息产业部系统集成企业的资质认证劳动保障部的项目管理师认证建设部的项目经理制度,26,项目管理概论与基础知识,项目和项目管理的相关概念什么是项目什么是项目管理项目环境的影响：

组织以及组织类型的影响项目管理需要的基本管理技能。

项目经理的角色和职责,27,项目的定义,项目是为完成特定产品或服务所做的一次性努力。

PMI,由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施而达到满足时间、费用和资源等约束条件目标的独特的过程。

ISO10006,项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束的条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。

28,项目管理实质,项目管理：

是对项目任务、资源和成本进行计划、控制和管理的过程。

目的是力求在一定预算内达到既定的最终明确目标，同时达到可接受的质量水平。

平衡和解决如下矛盾：

范围、时间、费用和质量有不同需求和期望的项目利益相关者已明确的需要（Needs）和未明确的需要（Expectations）,项目管理的实质：

在复杂多变的环境中如何做好一件事。

29,项目管理学科和其它学科领域的关系,管理项目所需的许多知识都是独有的：

如，关键路径分析、工作分解结构等PMBOK在许多方面与通用管理学交叉：

如领导技能、沟通、谈判、冲突解决、财务预测、规划技术等。

应用领域：

项目所涉及的学科、行业，如IT行业、建筑行业、制造业等。

30,项目管理者的职责,目标（Goalsandobjectives）主要里程碑（Majormilestones）需求（Requirements）基本规则和假定（Groundrulesandassumptions）时间、费用、执行的限制因素（Time,cost,andperformanceconstraints）可操作的程序（Operatingprocedures）管理政策（Administrativepolicies）报告（Reportingrequirements）,31,项目干系人,项目干系人stakeholders：

指积极介入项目或利益受到项目执行结果的正面负面的影响的个人和组织。

典型的项目干系人：

项目经理、项目成员、执行组织、高级管理层项目发起人（sponsor）：

以现金和实物形式为项目提供资金资源最终客户（customer）:

使用项目产品的个人和组织供应商（suppliers）、分包方（subcontractors）合作方、关联方其它：

政府管理部门、媒体等,32,组织的影响,项目一般是一个比自身大的组织的一部分；即使该项目就是这个组织本身（合资、合伙）时，仍然要受到建立项目的一个或若干个组织的影响。

组织在项目管理系统、文化、作风、组织结构，以及项目管理办公室方面的成熟度也对项目产生影响。

33,职能型组织Functionalorganization矩阵型组织Matrixorganization弱矩阵型组织WeakMatrixorganization平衡矩阵型组织BalancedMatrixorganization强矩阵型组织StrongMatrixorganization项目型组织Projectizedorganization复合型组织Compositeorganization,项目组织的形式,34,职能型组织（Functionalorganization）,按专业划分：

市场营销、设计、制造、财务、人事等有明确上级受部门制约：

职能经理有绝对权限问题报上级项目联络员expeditor，无决策权项目协调员：

coordinator，通过接触上级经理，有一定决策权,职能型组织,35,弱矩阵型组织,弱矩阵型组织（WeakMatrixorganization）,按专业划分项目组织：

初步形成上级不明确：

开始有多个上级受部门制约：

职能经理有很大权限项目协调员或项目负责人：

有很小的职权，解决小问题,项目协作,36,平衡矩阵型组织,平衡矩阵型组织（BalancedMatrixorganization）,按专业划分上级不明确：

职能经理、项目经理受部门制约：

成员仍然属于部门设项目经理：

全职，管理权限增大，可解决项目日常问题项目组织：

有明确的项目组,项目协作,37,强矩阵型组织,强矩阵型组织（StrongMatrixorganization）,项目协作,按专业划分上级不明确：

职能经理、项目经理受部门制约：

成员来自于各职能部门设项目经理：

全职，管理权限较大，项目经理来自于专门的部门。

项目组织：

有明确的项目组,38,项目型组织,项目型组织（Projectizedorganization）,按项目划分有明确上级:

成员只对项目经理负责，问题报PM项目设部门：

项目经理直接向公司领导汇报项目经理：

有相当的独立性和权限,项目协作,39,复合型组织,复合型组织（Compositeorganization）,兼有职能型与矩阵型组织的特点；职能组织内部有项目协作；跨职能组织，也可成立专门的项目组。

项目A协作,项目B协作,40,各种组织结构对比,41,项目环境,项目管理的核心外部靠合同；内部靠组织：

工作流程；管理流程；信息流程。

42,项目的社会、经济环境：

标准和规范StandardsandRegulations国际化Internationalization文化影响CulturalInfluences社会经济可持续性Social-Economic-EnvironmentalSustainability,项目的社会、经济环境,43,项目的生命期和阶段性,项目通常分为几个阶段，以加强管理控制并与组织的运作相连接项目阶段的完成通常以审核关键交付物和项目绩效为标志：

决定项目是否应进入下一阶段有效检查和纠正错误项目阶段组合起来就是项目生命周期,44,项目生命周期的特征,45,典型软件项目生命周期模型瀑布式,46,瀑布式,70年代流行的开发方法自上而下的开发方法每个阶段都有软件质量管理组核实后再进行下一阶段的开发每一阶段都有测试每个阶段都形成了明确的文档文档并不总能和系统相符合细化的文档使得系统的用户和开发人员难于理解和分辨系统的关系阶段之间的对应和检查变得困难、维护代价高变更应对能力差,47,典型软件项目生命周期模型V模型,不可能在需求开发阶段真正进行任何测试，因为还没有可执行的软件可以在开发组编写代码之前，以需求为基础建立概念性测试用例，并使用它们发现软件需求规格说明中的错误、二义性和遗漏，还可以进行模型分析,48,典型软件项目生命周期模型迭代模型,每次循环由四个阶段构成初始想法-产品系统向用户提供的功能是什么系统的架构是什么样子的开发计划、开支如何、人员安排细化详细说明产品的功能设计系统的架构构造构造能运行的产品移交产品手册、测试手册、用户培训、技术支持,49,典型软件项目开发模型原型化模型,50,典型软件项目生命周期模型螺旋模型,图1.8螺旋模型,51,典型软件项目生命周期模型喷泉模型,52,PMBOK知识体系概览,项目管理九大知识领域项目管理5个基本过程与44个子过程,53,项目管理知识体系,54,项目管理过程组,InitiatingProcesses启动过程PlanningProcesses计划过程ExecutingProcesses执行过程ControllingProcesses控制过程ClosingProcesses收尾过程,过程之间的联系,55,项目管理过程组,56,项目管理过程组,启动过程授权批准项目或阶段。

规划过程定义与斟酌各项目标，并在多项可行的行动方案中选择实现项目目标的最佳方案。

执行过程协调人力与其它资源，以便执行计划。

控制过程定期监测与量度进展情况，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标。

收尾过程正式验收项目或阶段，并井井有条的结束项目。

57,初始过程,计划过程,执行过程,控制过程,收尾过程,58,过程组之间的关系,Q&A,