红星美凯龙案例分析.doc
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浅析红星美凯龙的战略
摘要
红星美凯龙集团多年来一直致力于提升消费者的居家生活品味，以打造绿色环保家居商场为目标，努力为消费者提供健康、环保的生活。
红星美凯龙成功地完成了从制造商向零售商的蜕变,其对国际品牌地理战略的模仿,优质低价商品和优良的售后服务为其赢得市场。
但随着中国家具行业竞争的不断加剧，红星美凯龙的发展似乎进入了瓶颈期，核心竞争力日益弱化导致其失去了发展壮大的强大动力，过度的集权使其决策效率和质量低下，不能快速应对市场的变化。
基于这些情况，本文从战略管理的视角出发，通过企业战略类型的引入对红星美凯龙进行了全面的分析，通过对其战略选择及运用的探讨，我们从中学习它成功的经验，分析其存在的问题。
本文主要分为四大部分：
研究背景及问题的提出、红星美凯龙的战略分析、对红星美凯龙发展提出的建议以及案例启示。
关键词：
红星美凯龙企业战略
目录
第一部分案例背景及问题引入 4
第二部分企业战略的基本类型 4
一、公司战略 5
二、业务战略 5
第三部分对红星美凯龙战略分析 6
一、从公司战略方面分析 6
（一）成长型战略分析 6
（二）密集型成长战略分析 6
二、从业务层战略方面分析 6
（一）成本领先战略 6
（二）差异化战略 6
第四部分建议 7
一、重新确定新时期红星美凯龙的核心竞争力 7
二、重新塑造和提升红星美凯龙的企业文化 7
三、充分授权，提高决策的效率和质量 8
四、进行创新管理、提高企业活力 8
第五部分启示 8
一、“品牌集中展示+商场化管理”的商业模式促进企业发展 8
二、品牌商业创造行业经营典范 8
参考文献：
9
第一部分案例背景及问题引入
红星美凯龙自1986年创业以来，始终以建设温馨、和谐的家园，提升消费者的居家生活品味为己任，至2010年7月，红星美凯龙已在北京、上海、常州、天津、南京、无锡、扬州、徐州、连云港、长沙、重庆、成都、南昌、西安、杭州、桐乡、郑州、蚌埠、合肥、石家庄、洛阳、盐城、沈阳、包头、淄博、昆山、深圳、衢州、贵阳、银川、佛山、泰兴、秦皇岛、鄂尔多斯、南通、常熟、南阳、青岛、柳州、泉州等城市开办了66家商场。
2009年销售总额突破313亿元，成为真正意义上的中国家居流通业第一品牌。
创业24年来，红星美凯龙始终秉承“一丝不苟，视信誉为生命；勤奋务实，视今天为落后”的企业精神，积极实施“品牌市场全国连锁化经营”，筛选品牌、质量和服务均让顾客满意的厂商进驻，追求厂商品牌与红星美凯龙一同提升。
红星美凯龙在中国家居业首创了“所有售出商品由红星美凯龙负全责”的诚信创举，为中国家具建材市场的发展与繁荣作出了创造性的贡献。
如今红星美凯龙正在逐步实现其预计规划，并坚持以打造中华民族的世界商业品牌为己任，以促进民族产业发展为目标，正在阔步向着入主世界500强的愿景而努力。
红星美凯龙集团，中国家居十大品牌，建材连锁十大品牌，中国家居流通业著名品牌，家具连锁最具影响力品牌之一，中国绿色生态家居示范商场，全世界单体最大的家居商城，中国家居建材商场领导者企业。
我们从战略管理的角度出发，通过对企业战略基本类型的引入来分析红星美凯龙战略的选择及运用，学习它成功的经验和分析其存在的问题，以此对红星美凯龙提出下一步发展的建议。
第二部分企业战略的基本类型
从战略管理理论的角度来看企业的发展，针对企业如何应对环境的恶化和动荡，如何应对竞争，以及满足利益相关者的基本问题上做出战略的选择。
接下来，主要对战略制定中的战略选择作以重点的概述。
企业战略分为公司战略、业务层战略、职能战略三个层面，如图1表示。
企业战略
公司战略
成长型战略
稳定型战略
收缩型战略
业务层战略
成本领先战略
差异化战略
集中化战略
职能战略
一体化成长战略
密集型成长战略
多元化成长战略
纵向一体化
横向一体化
市场渗透
产品开发
市场开发
图1战略方案的分类
一、公司战略
1、成长型战略。
它是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几个方面获得增长的战略。
成长型战略包括三种基本类型：
一体化战略、密集型战略和多元化战略。
2、稳定型战略。
它是指企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。
包括暂停战略、无变战略和维持利润战略。
3、收缩型战略。
它是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。
二、业务战略
1、成本领先战略。
其目标是成为整个行业中成本最低的制造商。
通过低成本成产，制造商在价格上可以与行业中的任一制造商竞争，并赚取更高的单位利润。
2、差异化战略。
它是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的战略。
这种差异性来自于设计、品牌形象、技术、性能、营销渠道或客户服务等方面。
3、集中化战略。
它针对某一特定消费群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。
三、职能战略的选择。
职能战略侧重于企业内部特定职能部门的运营效率，如生产、财务、营销、研究与开发以及人力资源开发等，在更细的层面上运行，以实现总体和业务层的战略目标。
第三部分对红星美凯龙战略分析
一、从公司战略方面分析
（一）成长型战略分析
红星美凯龙完成从制造商向零售商的成功蜕变，严格的控制销售过程和渠道，这样不仅降低企业风险，防止因营销渠道的问题来阻碍其品牌的发展，而且增强对消费者需求变化的敏感性，消费者可以用最短的时间，把从装修开始之后所需的建材、卫浴、家具、家电、装饰品等一系列产品一次买齐，真正享受“一站式购齐”的便捷服务。
同时，红星美凯龙的综合竞争力也将随着介入其他家居相关销售领域而变得更强。
（二）密集型成长战略分析
红星美凯龙对沃尔玛、肯德基、欧培德等国际著名品牌地理战略的模仿，构建大型的家居购物中心，2010年7年，已经开办了66家商场，实现了真正意义上的中国家居流通业第一品牌。
通过开办66家商家，可以扩大其市场份额，提高其服务水平。
但是在学习沃尔玛选址的同时，也存在市场过度扩张的问题，这将会导致资金的占用和资源配置的不合理，最终阻碍了企业的长期发展。
红星美凯龙通过在全国大量开办连锁店，进行市场开发和市场拓展，来发挥自身在企业发展前期的核心竞争力。
这种通过各种资金迅速大量开办连锁店的核心竞争力在当时的市场环境下发挥了不可忽视的重要作用。
但随着市场经济的发展，这种核心竞争力已经在渐渐弱化和不适合现在的市场环境。
二、从业务层战略方面分析
（一）成本领先战略
红星美凯龙不仅在源头上控制产品的质量，而且比起同行业的国际品牌,红星美凯龙比同类商品的价格要略低一些。
而且红星美凯龙在许多城市承诺:
同类品牌、同一型号、规格、等级产品保证全市最低价,并承诺高出部分双倍返还。
红星美凯龙通过较低的土地价格和减少中间环节等措施解决了成本问题,进而降低了产品的价格。
成本领先战略的好处：
一是可以抵御竞争对手的进攻。
低成本使红星美凯龙可以制定比竞争者更低的价格，并仍然可以获得适当的收益。
二是具有较强的对供应商的议价能力。
成本领先战略可以通过大规模生产或销售建立起成本优势，较大的购买量使红星美凯龙具有较强的议价能力。
三是形成了进入壁垒。
成本领先战略充分利用了规模经济的成本优势，使得无法达到规模经济的企业难以进入家居业与其竞争。
（二）差异化战略
红星美凯龙作为中国家居业唯一被授牌“中国绿色生态家居示范商场”称号的商场。
一直以打造绿色环保家居商场为目标，努力为消费者健康、环保的生活提供更多的保障。
2009年，红星美凯龙联合知名家居品牌发布绿色承诺倡议，呼吁全行业一起行动起来，共同建设家居行业绿色和谐的消费环境，引领大众高品质的生活理念和生活方式。
在售后服务质量方面，红星美凯龙“在各商场成立了服务中心,配备了专人专车,开设了800全国免费售后服务热线,并推出了‘服务金卡’和电话回访质量跟踪,终身免费服务、定期上门维护保养、提供技术咨询等制度,给消费者以超值的服务”等做法,是它持续稳定发展的又一个重要原因。
在差异化战略中，我们有案例可以看出，红星美凯龙的产品相对于其他产品具有绿色环保的品质和高标准的售后服务，这样可以使红星美凯龙充分地实现差异化且为顾客所认可，同时满足顾客对家居品质的高标准、高要求的需求，最后还可以实现企业在产业技术及理念的变革，得到广泛的顾客认知度。
从案例中我们还得到了一个信息，那就是红星美凯龙有迹象筹建走多元化道路。
所谓多元化成长是指企业进入与现有产品和市场不同的领域。
安索夫认为：
“在任何经营环境中，没有一家企业可以认为自身能够不受产品过时和需求枯竭的影响。
”当现有产品或市场不存在期望的增长空间时，企业经常会考虑多元化战略。
采用多元化战略。
红星美凯龙要走多远化战略必须具备的条件是，它的产品必须进入成熟期。
也就是说在成熟期，市场已经基本饱和，而且企业的竞争将会异常的激烈，这个时候市场主要靠老客户的重复购买来支撑，产品逐步标准化，差异不明显，技术与质量改进缓慢，企业的毛利润和净利润都下降。
由于整个产业销售额达到前所未有的规模，且比较稳定，如果想要扩大市场份额，都会遇到对手的顽强抵抗，并引发价格战争。
第四部分建议
在对案例进行详细分析后，我们发现红星美凯龙在各种战略的实施过程中还有一些缺点和不足，针对案例中红星美凯龙的情况，我们提出了以下的建议，用于改善和提高红星美凯龙的经营状况。
一、重新确定新时期红星美凯龙的核心竞争力
如案例所说，在过去红星美凯龙发展阶段中，综合运用密集型战略使企业迅速扩张，即把企业很快做大是红星美凯龙过去的核心竞争力。
随着中国市场环境的日益发展和国际经济环境的日益成熟，之前的核心竞争力已不能满足红星美凯龙发展的需要。
因此，红星美凯龙应该重新确定它的核心竞争力。
核心竞争力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同的生产技术和整合多种多样技术流的能力。
企业成长的基础是核心能力。
红星美凯龙要想重新确定新的核心竞争力，必须具备三个条件：
一是核心竞争力对顾客是否有价值？
二是核心竞争力与其他家居企业相比是否有优势？
三是核心竞争力是很难被模仿或是复制吗？
红星美凯龙可以从这两个方面来重新确定其核心竞争力：
一是可以从它优越的地理位置入手；二是可以从它的企业文化方面入手。
二、重新塑造和提升红星美凯龙的企业文化
通过对红星美凯龙的战略分析，我们注意到了红星美凯龙推崇“快乐学习，快乐工作，快乐生活”的快乐文化并不是真正意义的企业文化。
企业文化的缺失，减弱了企业凝聚力，导致战略在实施过程中收效甚微。
企业文化是企业战略规划和实施的基石。
企业思想是企业文化的主线，企业的战略规划受企业思想的制约，因而，企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。
为了增强红星美凯龙的综合竞争力，培育真正的对员工有感染力和凝聚力的企业文化。
首先，企业应该营造一种良好的沟通氛围，使企业管理者与员工、员工与员工、管理者与管理者之间能进行有效沟通，通过沟通，可以减化企业决策权力的过分集中，使企业稳定发展。
其次，通过鼓励员工参与继续教育，增加培训机会，鼓励员工向更高层次发展等来为员工提供充分的发展空间。
第三，提高福利和保险措施来增强员工保障心理，提高员工满意度。
另外，为员工创造一个优美、安静的办公环境，工作合理化和工作丰富化。
最后，应该正确行使领导职能和加强企业规范建设。
通过以上措施的实施，红星美凯龙应当建立真正意义上的具有企业凝聚力的“企业文化”，使员工真正以企业为家，以企业为荣耀，发自内心的与企业同荣辱共存亡。
三、充分授权，提高决策的效率和质量
长期以来，中国国有企业各种形式的改革都未能解决决策权力过分集中的问题，私有制似乎是解决问题的根本方法，但是从一开始就是私营性质的“民营企业”，权力过分集中问题甚至更加严重。
红星美凯龙在这一问题上也未能避免中国民营企业的“综合病症”。
它一直未能摆脱决策权力过分集中的问题，致使决策缺乏民主失误较多，应变能力降低，员工缺乏主动性和积极性等等，这最终会导致红星美凯龙核心竞争能力下降，市场占有率降低。
随着市场竞争的加剧，红星美凯龙领导层应避免继续“独断专制”，而应该做到给予下级充分的自主权，让下级机关在自己管辖的权限内，能独立自主地决定问题和进行管理。
红星美凯龙应该根据自己的实际情况，在决策问题时做到集权与分权的平衡，提高决策效率和质量，提高其对市场的应变能力。
四、进行创新管理、提高企业活力
红星美凯龙在店面选址时跟随沃尔玛的做法，这样可以减少其在选择店址方面的成本支出，同时能够和沃尔玛形成商品互补的一站式购物形式。
跟随沃尔玛虽然有一定的好处，但是完全跟随或是模仿别人将永远与成功无缘。
作为家具业的领跑者，红星美凯龙的发展必须要注重创新管理。
通过对战略管理的创新和完善，真正保证企业在形成一站式购物的同时也能有自己的特色之处，在降低企业各项成本的同时也能满足客户的不同需求。
红星美凯龙应该建立并实施一整套可以持续创造价值的创新管理，打破传统行业规则的束缚，以差异化的产品和服务，实现企业的长期可持续发展。
第五部分启示
通过对案例的分析，我们得出以下启示：
一、“品牌集中展示+商场化管理”的商业模式促进企业发展
红星美凯龙的发展，初步印证了“品牌集中展示+商场化管理”商业模式能较好地发展家居零售业。
在自身取得持续发展能力的同时产生良好的社会效应。
这种商业模式的本质特征是零售企业通过为入驻厂商提供有形与无形服务，并整合价值链上更多的资源为品牌厂商提供服务，同时品牌厂商的成长会给家居零售业带来丰厚的服务回报。
因此，这种家居零售企业的商业模式，对家居产业的发展有促进作用，产生了较好的经济效益和社会效益，是家居零售企业未来的发展方向之一。
二、品牌商业创造行业经营典范
红星美凯龙将自己定位为中国家具行业的第一品牌的商业定位。
在企业的日常经营中，按照品牌商业经营的原则，公司开展了各类品牌经营服务，从建筑外立面的设计、服务规范的建立、品牌平面设计、招商商品的组合、媒体广告投放、营销活动的组织和执行等，公司在每一个细节上，都力求精益求精，在实效的基础上做到创新，形象完美，真正发挥品牌的效应，以品牌带动企业的发展，创造行业的经营典范。
参考文献：
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5.红星美凯龙：
资本是为战略服务的.业内观察，2011-3.
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