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创新与变革管理笔记
第一章
绪论
案例：
华为创新是企业发展的不竭动力
华为自始至终以实现客户的价值为经营管理的理念，围绕这个中心名，为提高企业核心竞争力，进行不断的技术创新与管理创新。
1.创新最重要的特征：
创新给经济主体发展的过程、要素、结构、形式等方面带来了新的变化（独特性）并且带来了新的绩效（目的性）。
2.熊彼特在《经济发展理论》中的五种创新形式：
（1）生产一种产品；采用新的生产方法；（3）开辟新的市场；
（4）获得原材料或半成品的新来源；（5）实现新的工业组织。
3.创新与变革：
他们的动因都是为了适应内外部环境的变化；在形式上都是使企业或组织的某些方面发生变化；在目标上都是改善组织的绩效。
但创新强调全新的和独特性的改变，且强调改善性的结果；而变革是为适应而做的任何改变，变革的结果往往不能肯定一定是好的。
4.企业创新与变革的基本原理
4.1创新与变革的类型
（1）依据创新与变革的方式来分类
1）渐进式创新与变革2）突变是创新与变革
（2）依据创新与变革性质来分
1）计划性企业创新与变革2）偶发性企业创新与变革3）演变形创新与变革
（3）依据创新与变革内容来分类：
战略变革、商业模式创新、技术创新、流程创新、服务创新、文化与制度创新等类型。
4.2创新与变革的动因
（1）创新与变革外部动因：
经济变化、科技因素变化、社会文化变化、政策导向变化、自然条件变化。
（2）创新与变革的内部动因：
企业内部要素的变化、企业成长阶段的变化、企业创新远景与习惯、
4.3创新与变革的过程
（1）Lewin的三界的变革过程理论：
1）解冻阶段：
创造诱因及准备变革。
2）变革阶段：
此阶段帮助人们以不同的角度去看事情及在未来以不同的方式去做事，即改变组织的行为，以达到新的水准，包括经由组织结构及过程变革以发展新的行为、价值和态度。
3）再冻结阶段：
此阶段使组织稳定在一种新的状态。
（2）Kast和Rosenzweig的组织变革过程
1）对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查，分析研究组织所出的内外部环境，为组织变革做准备。
2）总结组织中存在的问题，明确组织变革的必要性。
3）对组织的现状与所期望的状态加以比较，进一步探明问题，发现差距，明确变革的方向。
4）确定解决问题的方法。
研究出可供选择的多种方法，对这些方法进行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方的法，经过讨论后作出选择。
5）实行变革。
（3）Gibsun的计划性变革模式
该模式将组织变革归纳为九个步骤，如图1所示
（4）创新与变革过程的一般模式
创新与变革过程的一般模式分为四个阶段，包括动机、创造、实践、理论化和标示。
在此过程中，内部变革促进者有三个核心行为：
问题驱动式探索、反复试验、争取内外部认可。
组织背景和环境背景潜在的影响变革过程
创新与变革过程具有以下特征：
1）创新过程循环递进2）企业变革促进中的行为是夸阶段起作用的3）组织背景和环境背景间接影响创新过程
（5）企业创新与变革的内容框架如图2
第二章开放式创新
1.创新范式的变革
（1）封闭式创新与开放式创新的基本原则比较
封闭式创新的基本原则
开放式创新的基本原则
本行业最聪明的员工都为我们工作
并不是所有聪明人都为我们工作，我们需要和企业内外部所有聪明人通力合作
为了从研发事业中获利，我们必须进行发明创造，开发产品并推向市场
外部研发工作可以创造巨大的价值；内部研发工作需要或者有权力分享其中一部分价值
如果我们率先进行研究，那么我们就能率先将产品推向市场
我们不是非要自己进行研究才能获利
最先把新技术转化成产品的企业必将胜利
建立一个更好的企业模式比率先把产品推向市场更重要
如果我们的创意是行业内最多最好的，那么我们一定能在竞争中获利
如果我们能充分利用企业内部和外部的所有好创意，就一定能成功
我们应当牢牢的控制知识产权，这样竞争对手就无法从我们的发明中获利
我们应当从别人使用我们的知识产权中获利
2.开放式创新的内涵与理论架构
2.1开放式创新的概念与特点
成功的开放式创新有以下四个方面的特征：
（1）综合利用来自多方面的创新源
（2）技术创新与经营创新的有机结合
（3）通过组织创新实现内外部资源的有效组合（4）通过制度创新建立适应市场竞争的创新运行机制
2.2开放式创新的环境特征与驱动因素
（1）开放式创新的环境特征
1）知识的高度分散性2）技术人才的流动性越来越大
3）外部资源获取的丰富性与多样性4）产品生命周期的不断缩短
开放式创新的新模式如图三
科研开发
公司边界
外部技术授权
技术并购分析新公司
引入式技术授权
风险投资
外部科研项目
（2）开放式创新的驱动因素
1）内部驱动因素：
企业的组织结构、创新激励机制、人力资源状况、技术的特点
2）外部驱动因素：
市场需求特点、技术进步程度、产业特征、经济环境的开放程度、法律制度的完善程度、宏观政策环境
2.3开放式创新的利益相关者
（1）全体员工，而不仅是研发人员
（2）顾客，尤其是苛刻的顾客。
顾客参与企业的开放式创新需要具备以下五个条件：
1）为顾客开发出便于使用的工具包2）提高企业生产工艺的柔性
3）仔细选择使用工具包的第一批顾客3）对企业的经营模式做出相应调整5）持续、快速的完善企业的工具包，以满足于科技前沿的顾客需求
（3）全球资源提供者：
中小企业、各种研究机构、分散的知识工作者、
（4）竞争对手（5）供应商和经销商（6）风险投资机构（7）知识产权管理部门
2.4创新过程的变革——开放式创新的理论框架
放式创新的构成框架，如图4
3.开放式创新的模式
3.1开放式下的企业组织方式
（1）与领先用户、供应商合作
（2）购买企业需要的专利
（3）收购拥有所需技术的企业（4）投资参与其他企业或研究机构的创新项目
（5）成立研究联盟（6）成立合资企业
3.2开放式创新下的企业价值链
企业价值链是对企业向客户提供产品或服务的增值过程的形象描述，主要包括：
价值主张、价值实现、价值交付、价值传播和价值体验五个阶段。
在价值链上开放式创新的机会：
（1）价值主张阶段，要准确把握市场趋势、客户心理和竞争局势。
创新主要集中在目标客户的选择、针对目标客户的价值建议和产品概念。
（2）价值实现阶段，创新可着眼于技术研究、产品开发、供应链组织和生产制造领域。
（3）价值交付和价值传播阶段，一个主要创新领域就是市场定位，即改变产品针对的目标客户群体或产品利益点。
价值传播阶段，广告媒体的创新也值得关注；价值交付阶段，渠道网络建设和管理是重点。
（4）产品投放市场阶段，除了市场定位的创新、营销传播的创新和渠道的创新以外，再一中就是商业模式的创新。
（5）客户和产品互动的价值体验阶段，创新主要集中在客户服务上。
3.3开放式创新的商业模式——内部创新与外部创新的整合
企业主要通过三种基本途径利用系技术创造并获取价值：
将新技术运用到公司现有的业务中；将技术转让给其他企业；建立新的风险投资公司，委托其在新的业务领域里开发新技术。
商业模式概念的核心是价值创造。
它是指企业价值创造的逻辑，即企业在一定的价值灵活价值网络中如何向客户提供产品或服务并赚取利润的，通俗地说就是企业如何赚钱。
对商业模式的描述：
（1）一个包含九个要素的参考模型。
这些要素是：
价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置（资源与活动的配置）、核心能力（公司执行其商业模式所需的能力与资格）、合作伙伴网络、成本结构（成本要素的费用占总成本的比重）、收入模型（创造财富的途径）
（2）商业模式六大特征：
价值命题、市场细分、价值链成本结构和目标边际收益、价值网络、竞争战略、认知功能。
（3）对于任何企业来说，都要根据自己的情况，周期性地进行商业模式创新。
在开放式创新模式中，企业商业模式创新有以下几个特点：
1）更注重从客户的角度，从更本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更注重涉及企业的经济方面的因素。
2）开放式创新的商业模式表现得更为系统和具体，他不是单一因素的变化
3）效果非凡。
4.开放式创新的战略和策略
4.1创新环境与企业创新的基础
（1）创新环境。
开放式创新的环境应该提供多样化的办公场所：
及支持团队合作做，又支持独立工作。
（2）企业创新的基础
1）企业文化。
最有助于创新的企业文化应该是这样的：
更加外向型而非封闭的文化；更加灵活、适应变化的文化而非一味求稳的文化；扁平化而非等计划管理的文化。
2）领导风格3）培训项目4）创新评估机制5）知识管理
6）对客户以及供应商的整合
4.2开放式创新的蓝图规划
（1）弥补现有业务的差距
（2）找到现有业务的盲点
（3）利用外部专家评估外部技术（4）协议引入外部技术
（5）向新建企业投资以实现为达到的目标
4.3开放式创新的商业化
新技术的商业化有以下几个步骤：
1）商业模式应该能体现其价值链（至少是价值量中的部分环节）。
主导价值链主要有日下四种方式：
对稀缺资源的掌控、对顾客（品牌）的掌控、对信息交互的掌控、对所有权的掌控
2）商业模式应该能在顾客选择与有效获利之间寻求平衡
3）商业模式应该能被人模仿
4.3开放式创新的控制与可持续发展
（1）开放式创新的各种风险：
能力不确定性、技术不确定性、项目不确定性、市场不确定性。
这些风险主要表现在：
1）开放式创新消除了地理上、产业上、技术上、和企业本身的边界，从而增加了企业创新环境的复杂性，带来了更多相互牵连的市场风险、政策风险、技术风险和财务风险等，导致企业对创新过程难以管理和控制。
2）在开放式创新模式下，频繁的新创意“流出”和“流入”将导致对这些创意的控制和管理的难度增加，从而增加创新成公的不确定性。
3）高素质人才的频繁流动导致企业开放式创新面临严重的创意流失问题。
4）对项目的价值评估错误，造成损失。
5）开放式创新促成了知识的快速扩散，有可能导致研发机构时却对知识的所有权，从而蒙受损失。
（2）风险管理对策
1）从能力、责任、制度、技术、财务等方面对创新伙伴进行详尽的风险考核，选择发展稳健的合作伙伴，降低合作创新的风险，。
在数量上尽量精简，以减少创新的不确定性。
2）加强企业对研发成果商业潜力的早期评估能力或者与专业的评估机构进行合作，充分评估创意的潜在商业价值，以避免损失。
3）通过改善企业内部的人力资源管理方式、规范人事规章制度、建立合理的创新激励机制，保持对企业内部人才的吸引力，稳定企业内部研发组织机构、避免企业核心研发人员过多离职出走，以避免企业内部创意流失。
4）为企业新创意的“流入”和“流出”建立缓冲地带，在企业内部成了风险投资部门，以免有价值的创意脱离企业。
5）企业必须强化对知识产权的管理，增强对企业知识和技术泄露封信的控制能力，也可以通过技术转让、产权保护等方式获取一定的报酬和利润。
6）不断反思、革新企业的商业模式。
从本质上说，创意与技术的价值是由其市场化的商业模式决定的，商业模式将技术与经济结合起来。
（3）开放式创新的政策环境与知识产权保护
1）开放式创新中的知识产权运作模式及管理问题：
A把知识产权作为一种资产进行管理和运作
B掌握知识产权在商业化过程中的运作规律
C关注开放式创新中相关知识产权管理的问题。
4.4开放式创新与其他创新模式的比较
图5不同创新模式的开放度和边境特征的比较
完全开放完全开放，共享创新资源
开边界可渗透，动态开放
放
度合作伙伴间边界可渗透，对外部封闭
有明确边界
完全封闭
表1不同创新模式的主要特征的比较
创新模式
封闭式创新
合作创新
开方式创新
网络组织创新
创新来源
内部研发
内部研发为主合作伙伴间部分资源共享
内部研发和共享外部资源并重
共享创新资源
外部技术环境
知识贫乏
知识较丰富
知识丰富
知识丰富
与其他企业的关系
竞争
竞争与合作
分工协作
合作
组织边界
完全封闭
内部纵向一体化，强调合作
垂直非一体化，动态合作
边界模糊，完全开放
创新组织方式
纵向一体化，内部严格控制
内部纵向一体化，强调合作
垂直一体化，动态合作
松散的、非正式的
第三章战略变革
1.战略变革概述
1.1战略变革的含义：
随着外部环境的变化，企业为了维持或获取新的竞争优势，充分利用和评估自身条件，对组织发展方向、主要业务、组织结构等做出的战略调整，达到战略、管理与能力三者之间新的动态平衡过程。
（1）战略变革的原因
1）战略变革外部原因：
日益复杂的环境压力
2）动态竞争的压力
（2）战略变革的内部原因
1）企业资源变化2）企业组织体系变化3）企业战略的滞后
4）企业系统复杂化的制约5）企业的“成长上限”约束
1.2战略变革需要具备的能力：
战略意识、战略能力（思维、预测、创新）、组织学习能力、企业持续创新能力。
1.3战略变革的内容、方法和模式
（1）战略变革的内容：
调整企业理念（使命、经营思路、行为准则）、重新定位企业战略、重新制定企业战略目标、重新进行企业的战略规划、重新设计企业战略实施步骤。
（2）战略变革的方法：
强制执行（紧急情况下）、说服（通常与奖励挂钩）、法律与政策约束（员工无视企业整体利益时）、更换领导、公开辩论
表2战略变革方法比较
战略变革方法
优点
缺点
适用情况
强制执行
简单、快速，管理者能掌握觉得主动权，扫出一切变革障碍
可能造成的后果：
迫使部分员工辞职；促使受到惩罚威胁的员工以各种形式破坏变革
战略变革非常紧急且员工一时无法理解或接受的情况
说服
考虑到员工的切身利益，使得员工心甘情愿的为变革做出努力
当员工对企业缺乏信任感时不会同意参与变革；说服已承诺为代价，是一种高成本的方式
管理者拥有履行成诺的财力的情况
法律与政策约束
规范、公平、标准化运作，即使对不良行为进行处罚或纠正
造成员工厌恶心理，表现出对员工行为的消极影响，甚至可能适得其反
员工无视战略变革策略，不能真正为企业整体利益考虑的情况
更换领导者
卫组织带来新的战略思想，给员工增强信心
可能造成员工对新领导不服导致战略无法正常开展的后果
原来的领导者或经理人墨守成规，或情况发生变化的情况下也拒绝变革的情况
公开辩论
彻底弄清变革的各种利弊，迅速而准确的弄清事实，以便让企业做出正确决策
双方互不相让，最后胜出者很可能的不到对方的支持，不利于战略变革的实施
对一项决定有两种迥然不同的情况
1.4战略变革的模式
（1）根据演变态势划分
1）革命式变革。
是指在短时间内发生的、突然地、激进的变化过程，旨在推翻现状，打破原有的框架，由不平衡变成一种新的平衡。
2）进化式变革。
是指在较长时间内持续的、平缓的、不断积累的变革过程
（2）根据领导主体的行为方式划分，可分为强制式变革、理性式变革和教育式变革。
表3不同类型战略变革对比
类型
方法
优点
缺点
适应环境
强制式
强制命令
执行迅速
低责任心，地成功率
突变危机情况和专制文化条件下
理性式
参与和干预
增强责任感；过程有控制；提高决策质量
耗时，缓慢；有操作风险
长期的全局性变革
教育式
相互信任、尊重
充分交流与沟通
耗时；方向不明；进展不顺
渐进式变革
领导者发动战略变革时，需要注意以下几点：
1）诊断企业现状，明确企业变革的目标；2）分析不同模式变革；
3）将不同模式的变革紧密结合起来，有计划有步骤的实施变革；
4）变革既要有相对稳定性，又要有灵活的适应性。
（3）根据战略弹性和战略变革的原因划分
1）反应性战略变革2）预测性战略变革
3）能动性战略变革。
是指企业技术创新或制度创新所导致的并意在制定新的竞争规则的企业战略变革的结合。
4）超越性战略变革。
是指企业绩效严重恶化的情况下所发起的并意在制定新的竞争规则的企业战略变革的结合。
2.战略变革的实施
2.1战略危机识别
（1）监测战略信息
1）通过预测和推演未来，庙会企业将要面临的竞争环境，对以下问题作出判断；如果企业在所在行业不做大的方向性调整，以目前的发展趋势是否能够适应未来竞争和发展的要求？
如果得出否定性的结论，则要求提出预警报告。
2）通过绘制多条行业价值链，以企业自身和行业对手的价值曲线，进行持续监控和分析，对所在行业、上下游发生的和将要发生的变化，对企业的影响如何，企业是否应该采取应对措施等问题作出初步判断，提出预警报告。
3）通过企业发展阶段分析，制企业态势图，检视创新流；通过对企业所以来的核心技术发展周期的分析，对企业是否需要进行阶段更替的准备，从整体上平衡生存与发展等问题作出判断，提出预警报告。
4）通过战略态势的持续分析和监控，以及战略实施的反馈，对战略假设、企业的战略选择是否仍然成立和正确做出判断，提出预警报告。
5）进行一致性检测，对组织四要素：
员工、员工契约、组织结构和关键任务是否具备成功实现企业战略意图的一致性做出判断，提出预警报告。
6）通过专项调查，分析战略活动记录，收集有关财务和市场、创新与学习等方面的资料，在一定阶段从效益和目标两个方面作出全面评价，对企业战略反应的敏捷性和有效性做出判断，提出预警报告。
（2）监测战略理念
1）从企业的核心目的和核心价值观出发，检视企业正在展开或将要进行的重大战略活动，信息他们与核心经营理念是否具有一致性，提出预警报告。
2）通过观察、专项调查、座谈和问卷调查，对高层管理部门的言行是否与企业的发展目标和核心价值观一致，是否与企业战略选择一致，是否具交与战略制高点作出判断，提请高层管理部门留意并纠正错误。
3）通过同样的方式，对员工契约的实质性内容加以确认和监控，分析它是否与企业“官方”口径一致，是否遭到破坏，是否需要修改、修复等。
（3）监测战略管理过程（监测战略危机，评估危机，实施措施）
1）战略制定过程中的危机主要体现在缺乏战略、盲目跟风、忽视核心竞争力对战略的支撑等方面。
2）张老师是过程中的危机体现在企业战略与组织结构的不匹配和受短期利益目标的左右上。
3）战略评价过程中的危机体现在战略评价时机不当、战略评价指标片面和战略评价方法的落后上。
（4）战略变革的实施过程
图6战略变革过程阶段图
图7PEST分析模型
图8波特五力竞争模型
供方议价实力买方议价实力
替代产品或服务的威胁
图8战略变革诊断流程
否
图9战略变革评估流程
进行变革评价要注意以下几点：
1）一致性：
评价战略变革的效果与企业活动、价值观、目标是否一致
2）和谐性：
战略变革与环境变化、企业资源优势与优势是否协调一致
3）可行性：
新战略能否解决问题、有无实施能力，在对付竞争对手时有何优势和劣势
4）可接受性：
新战略与主要利益相关者的期望是否一致，是否能够被他们所接受
3.战略变革的阻力及注意事项
3.1战略变革的阻力及克服
（1）认知阻力及克服
认知阻力的表现：
1）在战略变革的早期，主要表现在两个方面：
一是为什么要发起变革；二是怎样发起战略变革，主要表现为对新的愿景和新的战略内容及其实施方案的异议。
2）再赞略边个后期的执行和实施阶段，主要表现为：
高管的领导风格难以适应实施新战略的要求；中管所识别、选择的企业关键业务流程和需重组的业务流难以和新的企业战略相协调；基层管理者和普通员工难以尽快适应新战略所需要的新的工作角色。
克服认知阻力主要是为各层管理者和员工及时补充、传递、共享、更新适应新的企业战略所需求的知识，具体包括：
1）把发起战略变革的原因在企业内做全方位的沟通和交流，广泛听取全体成员的意见和建议，消除对变革的认知滞后现象。
2）运用多种沟通方式，对确立新的企业愿景和在此基础上建立起来的性的战略及其实施方案进行彻底的沟通，使新愿景和新战略深入人心。
3）在企业变革的执行和实施阶段，要对新战略的执行和实施情况进行跨层级的沟通，尤其是高管要听取中管和员工这两个掌握一线信息的群体的反馈意见。
4）培训和教育各层管理者和员工，补充适应新的企业战略要求的知识和能力。
5）聘请外部专家传授关于企业战略变革的知识和案例，增加外部知识的供给
（2）心理与情感阻力及克服
心理与情感阻力的表现：
1）战略变革早期，主要变现为：
因战略变革结果的不确定性使员工产生的焦虑和恐惧心理。
2）战略实施阶段，主要变现为：
一时受企业战略变革实施阶段的阶段性挫折的影响，企业成员会认为前景黯淡而缺乏斗志，有的甚至企图中途停止或退出变革。
；二是企业的员工对管理者，尤其是高管的不信任，从而缺乏变革的动力；三是由于战略变革所带来的额外工作负担和为了接受培训、教育而多付出的时间和精力，企业成员对此有不满情绪。
克服心理与情感阻力要以满足不同参与者的心理和情感需求为切入点，做好企业成员与企业战略变革的个人契约的心理维度的各项工作，使成员积极乐观的参与变革。
具体包括：
1）清醒、理智地看待企业经营绩效的优劣以及他和企业战略的关系，通过引发对企业现状的不满和忧患，向企业成员提出战略变革的理由。
2）向全体企业成员，尤其是普通员工及时提供关于企业战略变革的信息，使他们明确变革对其自身的要求和影响。
并及时辟谣，杜绝动摇人心的道听途说，开辟正常的沟通和反馈渠道，为企业成员间的知识交流和共享提供平台。
3）安抚和补偿在战略变革中利益受损的企业成员，尤其要做好对管理者的各项工作。
要使他们在权利上的损失能够得到其他地方的补偿。
4）发力表彰为阶段性的成功边个做出贡献的团队和贡献，并积极宣传这种短期胜利，鼓舞士气。
5）加强企业成员间的沟通和交流增强管理者和员工之间的相互期望和承诺的对称性，引导和支持非正式组织的良性网络发展，培育和加强信任，为知识创新提供原动力。
6）利用各种组织形式，促使企业成员参与到企业战略变革过程中去，是他们切身体会到新的企业战略有利于其增加自身利益、提高素质和增强归属感。
（3）权利阻力及克服
权利组里的表现形式：
1）有关权力集体担心企业高管发起错误的战略变革给企业带来损失，因而抵制变革；
2）反对、抵制企业战略的管理者所指定的各种政治计划和计谋；
3）坚持反对的管理者公开和支持变革的管理者抗争。
克服权利阻力要在清醒的认识对变革的支持和反对各派政治力量和利益格局的基础之上，协调权力的稳定性和变革性。
具体包括：
1）争取关键人员和精英团体对企业战略变革的理解和支持。
2）奖励和晋升对企业战略变革做出贡献的管理者和员工。
可吸收他们加入变革管理团队，发挥其榜样示范作用。
3）以说服、协商、谈判或第三方调节等积极的沟通方式，竭力争取中间派和轻度抵制变革的权力集团的合作，及时把企业战略变革信息传达给他们，做好这方面知识的外在化、联合化转换，形成政治联盟。
4）孤立顽固不化的抵制企业战略变革的权力集团，使其无法或难以获得变革信息，将其隔离在变革参与主体之外，以防其使用散布谣言的方式破坏知识的真实性。
5）撤换或调整那些始终反对或难以适应企业战略变革的管理者。
（4）企业文化阻力及克服
（5）惯性阻力及克服
（6）市场阻力及克服
市场阻力主要是：
1）素质阻力，主要体现在消费者的心理定式和消费习惯上
2）结构阻力，包括地位阻力、空间阻力、和机构阻力
3）市场调节机制阻力，主要是竞争秩序的问题（限制竞争
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