EVA的国内应用案例.docx
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EVA的国内应用案例
EVA的国内应用案例
国内应用案例：
EVA业绩考核如何驱动企业价值制造
EVA〔经济增加值〕，是由美国的约尔.思腾恩（JoelStern）与贝内特.思图尔特（BennettStewart）最先正式创立的。
通过多年的进展与完善，EVA差不多扩展成为一个集业绩评判、资本预算、财务决策、奖金打算与价值评估等功能于一体的治理系统。
目前，EVA已在全球数百家企业中应用，许多跨国公司，如可口可乐、西门子、索尼、美国邮政总署、新加坡航空公司等纷纷将EVA引入企业的经营治理并取得了成功。
我国引入EVA只有短短数年的时刻，目前已有部分企业采纳和实施了EVA治理体系，并取得了一定成效。
本文拟通过案例的形式解析EVA的4M价值治理体系在企业中的具体应用。
EVA的4M价值治理体系
EVA价值治理包括利润表治理与资产负债表治理两个方面，同时揭示了企业的经营效率和资本的使用效率。
EVA应用在企业治理系统中，并非简单的财务指标，而是一套完整的价值治理体系。
该体系以〝4M〞理论为基础上，围绕企业的〝价值链〞和〝制度链〞，构建了EVA治理体系的模式。
该体系由业绩考核体系、治理决策模式、企业鼓舞机制和企业经营理念四部分组成。
下文我们将通过案例来解读EVA4M价值治理体系在企业中的应用。
案例分析1：
EVA在企业业绩考核（Measurement）中的应用
企业背景：
大型多元化国有控股企业A，电气与电子行业
应用背景：
在20世纪90年代末，A差不多是一个庞大的、多元化的集团企业。
公司一味追求大规模快速增长，旗下部分业绩表现不尽人意。
2002年，该公司决定将EVA指标引入原平稳计分卡（BSC）考核体系之中，依照集团下属子公司或事业部年度的EVA结果和BSC指标的达成情形，来确定子公司或事业部经理人薪酬的考核鼓舞方法，以此作为催化剂来改革公司文化，提升业绩。
此外，公司也期望明确整体目标，建立一个能横跨其下属不同产业的共同目标。
方案实施：
1.培训和教育。
一开始，A公司就意识到对EVA认知会成为价值治理过程的一个庞大挑战。
因此，公司组织了一个专门的任务小组制作培训材料，包括相关的案例学习和EVA如何应用于治理者经常要面对的商业决策，并统一开展培训和教育。
2.建立内部绩效操纵部门。
EVA价值治理中一个重要环节是由绩效操纵部门来进行全程管控和支持。
作为一个〝内部分析〞的角色，该部门为A集团及其下属各公司追踪和报告价值制造；明确价值驱动因素和价值制造动机；在公司内部的各价值中心、营运部门落实价值制造责任与价值治理机制；关注关键的价值驱动要素及能够提升价值的战略举措；战略规划、打算预算、业绩考评与股东价值制造紧密衔接；对价值提升目标执行状况进行详细的动态对比分析。
3.建立战略牵引的考核模式，将EVA和平稳计分卡相结合。
以EVA为中心的平稳计分卡体系把EVA作为BSC财务维度的考核指标之一，有效平稳财务指标与非财务指标。
平稳计分卡能够向职员传递公司的远景目标，而EVA能有效地衡量职员是否取得成功以及是否应该获得奖励。
平稳计分卡拓宽了业绩考核的范畴，把考核扩展为财务、客户、内部运营以及职员学习与成长四个方面；EVA却提供了决策、考核、鼓舞、治理之间的联系，使经理人着重于价值制造。
4.
完善与EVA考核相关的配套制度。
EVA考核鼓舞体系的建设是一个系统工程，它需要其他相关制度的配合和支持，共同促进，形成良性互动。
为配合EVA考核鼓舞体系的实施，A集团对相关的配套制度进行了完善，对列入EVA调整事项的研发费用、战略性市场投入和IT建设投入的支出项目进行规范。
其中，资本成本率的确定是EVA考核鼓舞体系设计的关键点和难点。
EVA考核范畴覆盖多个产业，每个产业的成熟程度、进入早晚、平均利润率，以及资本承担的风险度是不一样的，A集团通过资本成本率的设计，将各经营单位和各产业尽可能拉平到同一个竞争起点上去。
实施成效：
1.建立了股东和经营者风险共担、利润共享机制。
经理人开始关注企业长远利益、关注股东价值制造。
〝强调责任〞，经理人要对自己手中的资本的保值增值负责。
2.EVA制造了一种适用于高管和一般职员的共通语言。
使由于存在几种不同绩效衡量标准所引起的纷乱消逝了。
3.有利于集团各产业的横向比较。
通过运算EVA值，能够在一个平台上评判集团旗下各产业的经营效率和资本效率。
案例启发：
1.运算资本成本是手段而不是目的，资本成本率差异化表达公平。
资本成本的运确实是为了扭转经理人〝权益资本免费〞的意识，引导经理人更有效地使用资金，行为牵引是全然，而不在于将资本成本运算得精确无误。
此外，可通过资本成本率的设计平稳多元化企业各产业成熟度和风险度差异。
2．关注职员的EVA培训工作。
从集团开始，要层层进行EVA培训，直至培训到每一个职员，使他们清晰哪些因素是要破坏企业价值，哪些因素有利于提升价值，从而推动治理水平提高。
3．循序渐进，先试点，后铺开。
该公司先选择了数家子公司和事业部试行EVA考核试点，取得了一定体会之后，对EVA考核方案进行了补充完善，再在集团范畴内大面积铺开，对条件成熟的企业都引入了EVA绩效考核体系。
4．强调责任，平稳过渡。
EVA考核的目的，是通过对企业实现EVA的分享，建立经理人关注企业长远利益、关注股东价值制造的风险共担、利润共享机制。
〝强调责任〞是指经理人要对自己手中的资本使用权负责，要保证资本保值增值。
〝平稳过渡〞
指为了实现原考核方式向新方式顺利过渡，EVA考核鼓舞实施的第一年要保证〝EVA不减那么薪酬不减〞。
5．探究EVA与其他治理手段的结合。
公司要建立以追求股东价值最大化为目的，以基于EVA的价值治理系统为核心，以平稳计分卡为战略执行与提升EVA的手段，全面提升公司的核心竞争优势与连续进展能力。
案例分析2：
EVA在企业鼓舞机制（Motivation）中的应用
企业背景：
业务多元化国有控股上市公司B，要紧从事电子制造、地产进展等业务
项目背景：
为了更好地调动下属企业总经理的积极性和制造性，进一步完善鼓舞和约束机制，促使下属企业总经理不但关注企业的当期效益，而且更加关注企业的长远进展，2004年，B集团新班子上任后，决定引入EVA年薪，作为下属企业总经理薪酬结构中的重要组成部分，通过5年的探究，初步摸索出一些EVA在经营治理中的作用，并逐步建立起以EVA为核心战略导向的绩效评判和鼓舞机制。
方案实施：
步骤一：
高管薪酬现状诊断。
发觉要紧问题如下：
1．差不多年薪占总薪酬的比例与外部市场相比过低
2．效益年薪随企业效益的好坏产生的波动较大，薪酬的整体连续性不够
3．总经理薪酬与其个人绩效及企业战略目标没有达成紧密关联
4．无法兼顾到不同企业、或同一企业不同进展时期的薪酬鼓舞性问题等
步骤二：
确定鼓舞机制设计原那么。
要紧有以下几点：
外部竞争性：
考虑企业的行业特点及市场薪酬水平等因素，保证总经理薪酬水平有一定的市场竞争力
内部公平性：
考虑企业在不同进展时期总经理所做奉献的差异性，尽可能保证内部公平与企业战略的关联性：
强调总经理薪酬与其个人绩效及企业战略目标有效达成紧密关联
步骤三：
调整高管年薪结构。
原高管年薪结构为差不多年薪、效益年薪和奖励年薪。
调整后为差不多年薪、绩效年薪和EVA年薪。
其中EVA年薪依照企业年度经营业绩完成情形，以经济增加值EVA为指标进行核算。
EVA年薪=EVAXM2〔M2为调剂系数，依照薪酬调研情形适时调整〕；
当年度经济增加值EVA≤0时，其企业总经理EVA年薪=0。
EVA的运算公式为：
EVA=NOPAT–TC×WACC。
具体调整事项如下所示。
步骤四：
实行〝奖金池〞打算。
EVA鼓舞机制本身无上下限，即上不封顶，下不保底。
但为了鼓舞治理层做出有利于企业长远进展的决策，幸免短期行为，公司设置〝奖金池〞。
在奖金池中储存部分EVA超额奖金，只有当EVA在以后能够达到预置的增长水平常，这些奖金才会发给治理层，从而实现价值制造能力的连续提升。
实施成效：
1.建立和完善了集团下属企业总经理的鼓舞和约束机制，薪酬具有合理的稳固性及保证性；
2.充分调动了各企业总经理的积极性和制造性，提高企业运营能力，同时防止了短期行为；
3.使治理层的利益与股东的利益一致，其收入直截了当与股东盈利挂钩，形成公司和职员同一阵线，确保集团及下属企业战略目标的实现；
4.使股东成本保持在一个合理的水平之下。
企业往往拥有庞大的隐藏价值和待开发的业绩。
处于成熟期的行业，能够从中挖掘大量的自由现金流。
EVA奖励是扣除股东成本后运算的。
案例启发：
1．简单易行，适度变通。
资本资产定价模型（CAPM）运算较为复杂烦琐，而且当前中国资本市场尚未成熟，缺少规范、透亮的市场数据作为支撑。
该集团在实际操作中采纳了变通方法，使过程简单化，力求资本成本率的确定能为被考核单位明白得并同意。
2．使治理人和股东的利益一致起来。
让治理者成为企业的合伙人，按照股东价值最大化的原那么选择战略和制定经营决策。
3．对治理层的奖励具有可控性。
以鼓舞他们对工作投入更多的时刻，阻碍自己所在的EVA核算中心的经营，从而连续地改善企业业绩。
案例分析3：
EVA在企业治理决策（MgmtSystem）中的应用
企业背景：
全球500强跨国企业C，快速消费品行业
项目背景：
C集团在20世纪80年代末，进行相关多元化的扩张进程中，由于资本成本一直上升，尽管财务业绩看起来不错，但EVA业绩的分析不容乐观，股东们因此对投资方向产生质疑，决定引入EVA治理体系作为企业投资治理决策的重要依据。
方案实施：
C公司于20世纪80年代末开始正式引入EVA指标。
实践中C公司通过两个渠道增加公司的EVA，以提高企业的经营效率和资本的使用效率：
步骤一：
EVA价值诊断。
通过价值诊断，该公司了解到：
一些业务单元如面食、茶叶部门等占用了公司的大量资本，资本占用和价值制造不匹配；而另外一些业务单元如餐具等正在损毁价值，成为EVA大漏洞。
这些信息成为公司战略业务调整的依据。
步骤二：
采取措施提高企业的经营效率和资本的使用效率。
战略业务重组：
逐步退出诸如面食、茶叶、餐具等回报低于资本成本的业务，将公司资本聚焦于投资回报率较高的饮料部门；优化资本结构：
通过适度增加负债规模以降低资本成本，成功地使平均资本成本由原先的16%下降为12%。
实施成效：
1.自从把EVA信条作为了企业经营的差不多教义之后，该企业走进了历史上最为辉煌的一个扩张时期，公司总裁将这一时期所取得的庞大成就归功于EVA指标的引入。
2.EVA保持连续增长：
公司EVA保持连续6年以平均每年27%的速度增长。
3.股票价格大幅上升：
公司的股票价格在同期上升了300%，远远高于同期标准普尔指数55%的涨幅。
案例启发：
1．EVA是一种有效的战略投资检验工具。
驱动EVA升降的最要紧因素是治理。
决定一家公司命运的最全然因素不是它正巧所处的行业，而是它的战略正确与否，以及治理者是否杰出地执行了这种战略，EVA作为价值制造指数，回答了资本主义经济最差不多的问题：
关于投资者托付他们治理的资本，治理者增加〔或减少了〕多少价值？
2．EVA是企业配置资源的一个重要计量手段。
关于集团企业，EVA能够用来衡量全面的资本投入和产出效率；关于业务单元，利用EVA衡量经营效益和效率。
企业的投资、主营业务等只要是不产生正值EVA的，从理论上讲企业就应该进行调整或出售，对外投资也应否决。
案例分析4：
EVA在企业经营理念（Mindset）中的应用
企业背景：
大型集团企业D，快速消费品行业
项目背景：
该企业上世纪90年代以〝高起点进展、低成本扩张〞战略加快了扩张步伐，先后收购兼并了几十家生产企业，达到了前所未有的规模。
庞大的集团组织体系与利润趋薄的双重压力之下，整合现有资源，重组治理模式迫在眉睫。
面对企业增产不增收的逆境，2001年底，D集团决定建立以EVA为中心的价值治理体系，深入贯彻全面价值制造的经营理念。
方案实施：
步骤一：
通过诊断发觉EVA漏洞。
D集团2000年的会计利润尽管为正，但诊断发觉经济意义上的财宝EVA却减少了，一些附属企业未能获得超出资本成本的利润，资本效率低。
步骤二：
通过全员培训建立EVA三大信条。
建立（Build），新投资的回报必须高于资金成本；经营（Operate），在不增加相关业务资金占用的条件下，带来更多的现金利润；收成（Harvest），出售那些为收回资金成本，同时没有良好前景的业务。
公司对高管、中层干部和一般职员进行了系统培训，形成对EVA经营理念的认同。
使职员意识到，只有当EVA为正即资本回报率超过资本成本率时，才是真正制造了财宝，应该从追求会计利润最大化转变为追求股东价值最大化。
步骤三：
建立以EVA为中心的考核鼓舞体系。
D集团建立起了以提高EVA为目标的事前决策、事中监控和事后评判的治理体系，改变了公司财务指标多而纷乱的局面，为各部门的职员提供了相互交流的统一标准，使得治理决策变得更为有效。
EVA运罢了资本投入的成本，补偿了企业原有年薪制的漏洞，使经理层更加注重资本使用效率，投资更为慎重。
而且幸免了集团总部和业务单元之间目标不统一的现象。
这种鼓舞机制不仅拉开了收入差距，同时使股东、治理者和职员的利益保持一致，形成了人人关怀EVA的氛围。
步骤四：
精简机构，明确总部价值治理职能，强化事业部EVA制造。
将集团总部明确定位为公司的战略规划中心、投资决策中心和资源调配中心。
集团总部聚焦价值治理，整合营销、财务和人力资源等共享职能，各事业部将工作重心集中EVA的制造上。
使得总部—事业部—子公司三层治理架构更加清晰和条理化。
步骤五：
实施信息化战略，外包非核心业务。
通过信息化治理加快资本周转速度以及把资本效率低下的非核心业务外包出去，能够大大提高企业价值制造水平。
公司引入ERP系统实施企业信息化战略，信息系统的高效与透亮能够有效实现高效运作与风险操纵的平稳，优化资源配置。
实施成效：
投资者信心复原。
公司在快速扩张的过程中一直毁损股东的财宝，通过围绕EVA价值治理的大刀阔斧的治理改革后，在2002年之后EVA开始回升，市场对该集团前景持乐观态度。
说明投资者复原了对公司以后进展的信心，对EVA改革给出了积极回应，增产增收不增资。
自2002年以后，该公司业绩大幅增长，且现金分红丰厚，稳固的现金流回报也大大提升了公司的资本价值。
2006年年报显示，当年实现总销售量同比增长11.5％，销售收入同比上升16.5％，净利润同比上升43.1％，每股盈利同比上升43.1％；主打品牌比重也连续提高。
增产增收不增资，这正是EVA价值治理所要达到的目标。
案例启发：
1．实施EVA为核心的价值治理系统，是企业治理文化的一种变革。
采纳EVA业绩评判系统，使企业所有部门、人员都有一个共同的目标：
为提升EVA而努力，决策部门与运营部门建立联系，纵向、横向的不和谐现象会减少，大伙儿都会从股东的利益动身制定决策与执行决策。
2.通过实施EVA价值治理系统，有助于促进公司治理机制的完善。
以价值制造为使命，把EVA作为业绩考核指标，实施EVA鼓舞机制，在股东、治理层与职员之间形成有效的价值制造机制，这正是公司治理的核心目的。
此外，制定、披露以后EVA的分析、改善报告，有助于沟通资本市场与治理投资者关系。
总的说来，EVA作为一个包蕴着先进价值理念的治理工具，是对现行会计实务利润概念的有益补充，也是对传统经营业绩评判结果的进一步修正，可在我国企业中应用推广，国务院国资委也将在2020年将EVA考核在所有央企中铺开，2020年EVA考核会正式纳入央企负责人经营业绩考核指标。
在实施EVA治理过程中，尽管国内外企业有许多体会值得学习，但各企业的执行过程却各具特色。
我们认为中国企业要成为EVA的躯体力行者，以下几点体会值得借鉴：
1.将EVA治理与其他治理手段相融合。
EVA是一个短期财务指标，是历史性的而不是前瞻性的，本身存在一定的局限性。
企业只有以EVA价值治理系统为核心，结合其他战略执行与治理提升手段，才能更有效地提升企业核心竞争优势与连续进展能力，达到股东价值最大化的目的。
2.循序渐进，先试点后铺开。
鉴于经营理念差距，资本市场不成熟，缺乏必要的中介机构等缘故，不仅EVA在中国企业内部的推广运用需要循序渐进，选择治理较为成熟的业务单元先行；而且EVA在理念上的贯彻和技术上的落实也需要一个逐步渗透的过程，从目前的实践趋势看，EVA将第一应用于业绩考核和薪酬鼓舞，待取得体会后逐步融入到企业的战略规划、年度预算、投资决策、奖惩制度、企业文化建设之中。
3.对EVA知识进行全员培训和宣传。
目前中国企业对EVA的实践多局限于对高管的考核和鼓舞，尚未自上而下传导到企业经营治理的全员、全过程，也没有成为一个系统的治理方法。
深入贯彻EVA经营理念，甚至渗透到企业的文化变革中，将是中国企业要亟待解决的课题。
4.行为牵引是全然，对EVA运算可作简化处理。
运算EVA的会计调整项目超过200项，实际操作中需作简化处理。
从成本效益的角度考虑一样只需5～15项。
基于我国企业会计核算的完善度和资本市场的成熟度不足的现状，在测算股权资本成本率时，可作变通处理，不在于运算得精确无误。
例如选取企业对标行业的平均ROE代替股权资本成本率进行运算；又如考虑行业特点、盈利水平和投资风险等在同期债券利率水平基础上上浮一定的百分比等。
综上所述，我们认为每个企业应该依照自己的行业和企业特点来设计适合自己的EVA模式，切忌生搬硬套。
我们衷心地期望，为股东制造价值能成为中国公司的最高信念，EVA能成为衡量企业价值制造的标尺，驱动商业模式创新的引擎。
我国企业薪酬鼓舞现状与EVA奖金打算
据一些统计资料说明，就我国目前企业状况而言，经营者的收入普遍偏低，而且他们的酬劳与业绩之间的相关系数专门低，有的甚至没有相关关系，即使少数企业采纳奖金或期权奖励等方式，收入的可变部分比重仍十分低，起不到应有的鼓舞作用。
面对薪酬不合理所带来的不利阻碍，我国企业开始采纳不同的鼓舞方式以改善所有者与经营者之间的矛盾。
目前我国企业多采纳年度奖金鼓舞、年薪制鼓舞，部分公司采纳一定的股票期权鼓舞。
然而，他们对鼓舞问题所起的作用并不是十分显著，有些还会产生新的不利阻碍。
下面我们对这三种薪酬制度现状来进行分析。
一、年度奖金鼓舞现状及分析
在传统的奖金鼓舞模式下，通常以一样财务指标作为业绩考核依据，在年初由董事会与经营者协商谈判确定一个业绩目标〔如净利润要达到某一数量〕，年终采纳诸如净利润、每股收益、净资产收益率等指标进行业绩评判，并依照业绩目标的实现程度来发放奖金。
假如年终时实现了业绩目标，那么经营者可获得即定的奖金，即目标奖金；假如超过了业绩目标，经营者的奖金将随业绩的增加而增加，当业绩增加到一定水平常，奖金将不再增加，现在达到了奖金上限，即奖金封顶；假如未达到业绩目标，经营者的奖金将按比例减少，当业绩水平下降到一定程度时，不论业绩如何下降，奖金一律为零。
这种薪酬鼓舞制度要紧存在以下弊端：
〔1〕净利润、每股收益、净资产收益率等指标作为评判的依据，这些指标易被经营者人为操纵，如经营者通过盈余治理提高当年的净利润，装饰业绩来获得目标奖金。
〔2〕传统业绩衡量指标在运算时没有扣除股权资本成本，导致成本的运算不完全，这就造成公司在追求业绩指标最大化的同时，可能会偏离〝为股东制造最大价值〞的目标。
以税后净利润指标为例，比较典型的一种情形确实是公司通过配股筹集大量资金，然后将其投资于收益率小于股本资本成本的项目，结果是公司第二年的税后净利润上升，但为股东制造的价值却减少。
例如，假设某上市公司目前的税后净利润为7000万元，股本资本为5亿元，单位股本资成本为11%〔假设单位股本资本成本保持不变〕，股本资本总成本为5500万元，公司每年可为股东制造1500万元〔7000-5500〕的价值。
公司通过配股筹集了3亿元资金，投资于一个收益率为5%的项目。
结果是，公司的税后净利润提高到8500万元〔7000+30000*5%〕，股本资本总额提高到8亿元，股本资成本提高到8800万元，公司每年为股东制造的价值下降为-300万元〔8500-8800〕。
可见，上述配股及投资行为违抗了股东投资价值最大化的目标。
追求其他业绩指标最大化时也可能显现类似情形。
总之，由于没有考虑股本资本的成本，传统业绩衡量指标最大化并不意味着股东投资价值最大化，这是传统指标的最大缺陷。
〔3〕传统的奖金薪酬鼓舞制度中，往往是固定部分占全部酬劳的比例较高，而变动收入较少，不利于创新和承担风险。
据«经理人»杂志2000年底对京、沪、穗、深四地企业职业经理人的薪酬状况调杏显示：
在所有有浮动薪酬的经理人中，浮动薪酬占其年收入50％以上仅有7.3％；占年收人40—50％之间的有5.2％；占年收人30—40％之间的有12.2％；占年收人30％以下的有75.3％。
其中多数在20%以下。
在传统的奖金鼓舞制度中，奖金目标的谈判是一件成本较高，连续时刻过长的制度博弈。
每年就业绩指标进行谈判的做法削弱了财宝杠杆的作用，也破坏了经营者与股东利益的一致性，对经营者而言，最好的打确实是最容易实现的打算。
如此，经营者就会和股东进行制度博弈，在确定目标时讨价还价。
在那个过程中，经营者可能要把要紧精力用在阻碍股东的预期上，而不是用于业务，结果白费了宝贵的时刻和精力，进一步加大了股东的成本。
由此可见，传统的奖金鼓舞制度不能实现鼓舞相容的目标。
二、年薪制鼓舞现状及分析
年薪制又称年工资收入，是指以企业会计年度为时刻单位，依照经营者的业绩好坏而计发工资的一种薪酬制度。
要紧用于在企业中有实际经营权并对企业经济效益负有职责的公司经理、董事长、企业高级职员的收入发放，也称为经营者年薪。
它一样由基薪和风险收入两部分组成。
基薪要紧依照企业经济效益水平和生产规模，并考虑本地区和本企业职工平均收入水平来确定，用来保证经营者的差不多生活需要；风险收入以基薪为基础，是对经营者实际经营效益的酬劳。
经营风险收入与经营效益成正比，是经营者制造的总体经营成效刚好达到所有者要求指标时所能得到的风险酬劳，可看做是利润的分享。
风险收入依照企业经济效益的情形、生产经营责任的轻重、风险程度等因素确定，企业经济效益考核的要紧指标为资金利润率、销售利润率、国有资产增值率、劳动生产率等指标。
考核企业经营治理者的年风险收入以通过审计的财务报表为准。
风险收入用于鼓舞经营者提高企业的经济效益。
年薪制存在的要紧问题有：
〔1〕由于年薪制的考核指标仍旧是资金利润率、销售利润率、国有资产增值率等指标，因而仍存在上述年度奖金制所述的那些缺陷。
既然没有一个既公平，又客观、有效的考核业绩体系，就不能表达年薪制的鼓舞效力。
〔2〕缺乏长期鼓舞。
年薪制实质上是依照经营者在过去一年的经营业绩而确定经营者收入的酬劳形式，即收入与上年利润水平或上年度的财务状况有关，因此，经营者更多的是着眼于当前，倾向于一些短平快的短期项目。
而有些涉及公司战略进展问题，诸如公司购并、重组以及重大长期投资、技术研究和开发等，那么是着眼于长期进展，经济效益往往要在假设干年以后才会表达出来，而在收益显露出来之前，更多的是费用支出，这种支出和收益的时刻差造成的是公司当前利润的下降。
因此，经营者往往舍弃长期利益，只着眼于当前利益、追求短期的高收入后一走了之。
〔3〕在职消费缺乏有效的制约。
实现年薪制后，部分单位在职应酬、车辆、费等方面缺乏有效制度，在职消费数额大，个别经营者灰色收入多这在一定程度上降低了年薪制的鼓舞作用。
三、股票期权鼓舞现状及分析
传统的股票期权鼓舞打确实是指打算给予职员在以后确定的年份按照固定的价格购买一定数量公司股票的权益。
这种权益使得职员在等待期终止后，股价上升时，可通过行权或行权并出售股票获得收益。
比如，一家公司的股票现值为10元，总经理被给予按照14元的价格在两年后购买1万股股票的权益。
假如两年后，企业的业绩提高，股票价格提高到20元，那么经理
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