EVA价值管理体系国内应用案例文档格式.docx
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应用背景：
在20世纪90年代末，A已经是一个庞大的、多元化的集团企业。
公司一味追求大规模快速增长，旗下部分业绩表现不尽人意。
2002年，该公司决定将EVA指标引入原平衡计分卡（BSC）考核体系之中，根据集团下属子公司或事业部年度的EVA结果和BSC指标的达成情况，来确定子公司或事业部经理人薪酬的考核激励办法，以此作为催化剂来改革公司文化，提升业绩。
此外，公司也希望明确整体目标，建立一个能横跨其下属不同产业的共同目标。
方案实施：
1.培训和教育。
一开始，A公司就意识到对EVA认知会成为价值管理过程的一个巨大挑战。
因此，公司组织了一个专门的任务小组制作培训材料，包括相关的案例学习和EVA如何应用于管理者经常要面对的商业决策，并统一开展培训和教育。
2.建立内部绩效控制部门。
EVA价值管理中一个重要环节是由绩效控制部门来进行全程管控和支持。
作为一个“内部分析”的角色，该部门为A集团及其下属各公司追踪和报告价值创造；
明确价值驱动因素和价值创造动机；
在公司内部的各价值中心、营运部门落实价值创造责任与价值管理机制；
关注关键的价值驱动要素及能够提升价值的战略举措；
战略规划、计划预算、业绩考评与股东价值创造紧密衔接；
对价值提升目标执行状况进行详细的动态对比分析。
3.建立战略牵引的考核模式，将EVA和平衡计分卡相结合。
以EVA为中心的平衡计分卡体系把EVA作为BSC财务维度的考核指标之一，有效平衡财务指标与非财务指标。
平衡计分卡能够向员工传递公司的远景目标，而EVA能有效地衡量员工是否取得成功以及是否应该获得奖励。
平衡计分卡拓宽了业绩考核的范围，把考核扩展为财务、客户、内部运营以及员工学习与成长四个方面；
EVA却提供了决策、考核、激励、管理之间的联系，使经理人着重于价值创造。
4.完善与EVA考核相关的配套制度。
EVA考核激励体系的建设是一个系统工程，它需要其他相关制度的配合和支持，共同促进，形成良性互动。
为配合EVA考核激励体系的实施，A集团对相关的配套制度进行了完善，对列入EVA调整事项的研发费用、战略性市场投入和IT建设投入的支出项目进行规范。
其中，资本成本率的确定是EVA考核激励体系设计的关键点和难点。
EVA考核范围覆盖多个产业，每个产业的成熟程度、进入早晚、平均利润率，以及资本承担的风险度是不一样的，A集团通过资本成本率的设计，将各经营单位和各产业尽可能拉平到同一个竞争起点上去。
实施效果：
1.建立了股东和经营者风险共担、利润共享机制。
经理人开始关注企业长远利益、关注股东价值创造。
“强调责任”，经理人要对自己手中的资本的保值增值负责。
2.EVA创造了一种适用于高管和普通员工的共通语言。
使由于存在几种不同绩效衡量标准所引起的混乱消失了。
3.有利于集团各产业的横向比较。
经过计算EVA值，可以在一个平台上评价集团旗下各产业的经营效率和资本效率。
案例启示：
1.计算资本成本是手段而不是目的，资本成本率差异化体现公平。
资本成本的计算是为了扭转经理人“权益资本免费”的意识，引导经理人更有效地使用资金，行为牵引是根本，而不在于将资本成本计算得精确无误。
此外，可通过资本成本率的设计平衡多元化企业各产业成熟度和风险度差异。
2．关注员工的EVA培训工作。
从集团开始，要层层进行EVA培训，直至培训到每一个员工，使他们清楚哪些因素是要破坏企业价值，哪些因素有利于提升价值，从而推动管理水平提高。
3．循序渐进，先试点，后铺开。
该公司先选择了数家子公司和事业部试行EVA考核试点，取得了一定经验之后，对EVA考核方案进行了补充完善，再在集团范围内大面积铺开，对条件成熟的企业都引入了EVA绩效考核体系。
4．强调责任，平稳过渡。
EVA考核的目的，是通过对企业实现EVA的分享，建立经理人关注企业长远利益、关注股东价值创造的风险共担、利润共享机制。
“强调责任”是指经理人要对自己手中的资本使用权负责，要保证资本保值增值。
“平稳过渡”
指为了实现原考核方式向新方式顺利过渡，EVA考核激励实施的第一年要保证“EVA不减则薪酬不减”。
5．探索EVA与其他管理手段的结合。
公司要建立以追求股东价值最大化为目的，以基于EVA的价值管理系统为核心，以平衡计分卡为战略执行与提升EVA的手段，全面提升公司的核心竞争优势与持续发展能力。
案例分析2：
EVA在企业激励机制（Motivation）中的应用
业务多元化国有控股上市公司B，主要从事电子制造、地产发展等业务
项目背景：
为了更好地调动下属企业总经理的积极性和创造性，进一步完善激励和约束机制，促使下属企业总经理不但关注企业的当期效益，而且更加关注企业的长远发展，2004年，B集团新班子上任后，决定引入EVA年薪，作为下属企业总经理薪酬结构中的重要组成部分，经过5年的探索，初步摸索出一些EVA在经营管理中的作用，并逐步建立起以EVA为核心战略导向的绩效评价和激励机制。
步骤一：
高管薪酬现状诊断。
发现主要问题如下：
1．基本年薪占总薪酬的比例与外部市场相比过低
2．效益年薪随企业效益的好坏产生的波动较大，薪酬的整体连续性不够
3．总经理薪酬与其个人绩效及企业战略目标没有达成紧密关联
4．无法兼顾到不同企业、或同一企业不同发展阶段的薪酬激励性问题等
步骤二：
确定激励机制设计原则。
主要有以下几点：
外部竞争性：
考虑企业的行业特点及市场薪酬水平等因素，保证总经理薪酬水平有一定的市场竞争力
内部公平性：
考虑企业在不同发展阶段总经理所做贡献的差异性，尽可能保证内部公平与企业战略的关联性：
强调总经理薪酬与其个人绩效及企业战略目标有效达成紧密关联
步骤三：
调整高管年薪结构。
原高管年薪结构为基本年薪、效益年薪和奖励年薪。
调整后为基本年薪、绩效年薪和EVA年薪。
其中EVA年薪根据企业年度经营业绩完成情况，以经济增加值EVA为指标进行核算。
EVA年薪=EVAXM2（M2为调节系数，根据薪酬调研情况适时调整）；
当年度经济增加值EVA≤0时，其企业总经理EVA年薪=0。
EVA的计算公式为：
EVA=NOPAT–TC×
WACC。
具体调整事项如下所示。
步骤四：
实行“奖金池”计划。
EVA激励机制本身无上下限，即上不封顶，下不保底。
但为了鼓励管理层做出有利于企业长远发展的决策，避免短期行为，公司设置“奖金池”。
在奖金池中保存部分EVA超额奖金，只有当EVA在未来能够达到预置的增长水平时，这些奖金才会发给管理层，从而实现价值创造能力的持续提升。
1.建立和完善了集团下属企业总经理的激励和约束机制，薪酬具有合理的稳定性及保障性；
2.充分调动了各企业总经理的积极性和创造性，提高企业运营能力，同时防止了短期行为；
3.使管理层的利益与股东的利益一致，其收入直接与股东盈利挂钩，形成公司和员工同一阵线，确保集团及下属企业战略目标的实现；
4.使股东成本保持在一个合理的水平之下。
企业往往拥有巨大的隐藏价值和待开发的业绩。
处于成熟期的行业，可以从中挖掘大量的自由现金流。
EVA奖励是扣除股东成本后计算的。
1．简单易行，适度变通。
资本资产定价模型（CAPM）计算较为复杂烦琐，而且当前中国资本市场尚未成熟，缺少规范、透明的市场数据作为支撑。
该集团在实际操作中采用了变通方法，使过程简单化，力求资本成本率的确定能为被考核单位理解并接受。
2．使管理人和股东的利益一致起来。
让管理者成为企业的合伙人，按照股东价值最大化的原则选择战略和制定经营决策。
3．对管理层的奖励具有可控性。
以鼓励他们对工作投入更多的时间，影响自己所在的EVA核算中心的经营，从而持续地改善企业业绩。
案例分析3：
EVA在企业管理决策（MgmtSystem）中的应用
全球500强跨国企业C，快速消费品行业
C集团在20世纪80年代末，进行相关多元化的扩张进程中，由于资本成本一直上升，虽然财务业绩看起来不错，但EVA业绩的分析不容乐观，股东们因此对投资方向产生质疑，决定引入EVA管理体系作为企业投资管理决策的重要依据。
C公司于20世纪80年代末开始正式引入EVA指标。
实践中C公司通过两个渠道增加公司的EVA，以提高企业的经营效率和资本的使用效率：
EVA价值诊断。
通过价值诊断，该公司了解到：
一些业务单元如面食、茶叶部门等占用了公司的大量资本，资本占用和价值创造不匹配；
而另外一些业务单元如餐具等正在损毁价值，成为EVA大漏洞。
这些信息成为公司战略业务调整的依据。
采取措施提高企业的经营效率和资本的使用效率。
战略业务重组：
逐步退出诸如面食、茶叶、餐具等回报低于资本成本的业务，将公司资本聚焦于投资回报率较高的饮料部门；
优化资本结构：
通过适度增加负债规模以降低资本成本，成功地使平均资本成本由原来的16%下降为12%。
1.自从把EVA信条作为了企业经营的基本教义之后，该企业走进了历史上最为辉煌的一个扩张时期，公司总裁将这一阶段所取得的巨大成就归功于EVA指标的引入。
2.EVA保持持续增长：
公司EVA保持连续6年以平均每年27%的速度增长。
3.股票价格大幅上升：
公司的股票价格在同期上升了300%，远远高于同期标准普尔指数55%的涨幅。
1．EVA是一种有效的战略投资检验工具。
驱动EVA升降的最主要因素是管理。
决定一家公司命运的最根本因素不是它正巧所处的行业，而是它的战略正确与否，以及管理者是否出色地执行了这种战略，EVA作为价值创造指数，回答了资本主义经济最基本的问题：
对于投资者委托他们管理的资本，管理者增加（或减少了）多少价值？
2．EVA是企业配置资源的一个重要计量手段。
对于集团企业，EVA可以用来衡量全面的资本投入和产出效率；
对于业务单元，利用EVA衡量经营效益和效率。
企业的投资、主营业务等只要是不产生正值EVA的，从理论上讲企业就应该进行调整或出售，对外投资也应否决。
案例分析4：
EVA在企业经营理念（Mindset）中的应用
大型集团企业D，快速消费品行业
该企业上世纪90年代以“高起点发展、低成本扩张”战略加快了扩张步伐，先后收购兼并了几十家生产企业，达到了前所未有的规模。
庞大的集团组织体系与利润趋薄的双重压力之下，整合现有资源，重组管理模式迫在眉睫。
面对企业增产不增收的困境，2001年底，D集团决定建立以EVA为中心的价值管理体系，深入贯彻全面价值创造的经营理念。
通过诊断发现EVA漏洞。
D集团2000年的会计利润虽然为正，但诊断发现经济意义上的财富EVA却减少了，一些附属企业未能获得超出资本成本的利润，资本效率低。
通过全员培训建立EVA三大信条。
建立（Build），新投资的回报必须高于资金成本；
经营（Operate），在不增加相关业务资金占用的条件下，带来更多的现金利润；
收获（Harvest），出售那些为收回资金成本，并且没有良好前景的业务。
公司对高管、中层干部和普通员工进行了系统培训，形成对EVA经营理念的认同。
使员工意识到，只有当EVA为正即资本回报率超过资本成本率时，才是真正创造了财富，应该从追求会计利润最大化转变为追求股东价值最大化。
建立以EVA为中心的考核激励体系。
D集团建立起了以提高EVA为目标的事前决策、事中监控和事后评价的管理体系，改变了公司财务指标多而混乱的局面，为各部门的员工提供了相互交流的统一标准，使得管理决策变得更为有效。
EVA计算了资本投入的成本，弥补了企业原有年薪制的漏洞，使经理层更加注重资本使用效率，投资更为谨慎。
而且避免了集团总部和业务单元之间目标不统一的现象。
这种激励机制不仅拉开了收入差距，并且使股东、管理者和员工的利益保持一致，形成了人人关心EVA的氛围。
精简机构，明确总部价值管理职能，强化事业部EVA创造。
将集团总部明确定位为公司的战略规划中心、投资决策中心和资源调配中心。
集团总部聚焦价值管理，整合营销、财务和人力资源等共享职能，各事业部将工作重心集中EVA的创造上。
使得总部—事业部—子公司三层管理架构更加清晰和条理化。
步骤五：
实施信息化战略，外包非核心业务。
通过信息化管理加快资本周转速度以及把资本效率低下的非核心业务外包出去，可以大大提高企业价值创造水平。
公司引入ERP系统实施企业信息化战略，信息系统的高效与透明能够有效实现高效运作与风险控制的平衡，优化资源配置。
投资者信心恢复。
公司在快速扩张的过程中一直毁损股东的财富，经过围绕EVA价值管理的大刀阔斧的管理改革后，在2002年之后EVA开始回升，市场对该集团前景持乐观态度。
说明投资者恢复了对公司未来发展的信心，对EVA改革给出了积极回应，增产增收不增资。
自2002年以后，该公司业绩大幅增长，且现金分红丰厚，稳定的现金流回报也大大提升了公司的资本价值。
2006年年报显示，当年实现总销售量同比增长11.5％，销售收入同比上升16.5％，净利润同比上升43.1％，每股盈利同比上升43.1％；
主打品牌比重也持续提高。
增产增收不增资，这正是EVA价值管理所要达到的目标。
1．实施EVA为核心的价值管理系统，是企业管理文化的一种变革。
采用EVA业绩评价系统，使企业所有部门、人员都有一个共同的目标：
为提升EVA而努力，决策部门与运营部门建立联系，纵向、横向的不协调现象会减少，大家都会从股东的利益出发制定决策与执行决策。
2.通过实施EVA价值管理系统，有助于促进公司治理机制的完善。
以价值创造为使命，把EVA作为业绩考核指标，实施EVA激励机制，在股东、管理层与员工之间形成有效的价值创造机制，这正是公司治理的核心目的。
此外，制定、披露未来EVA的分析、改善报告，有助于沟通资本市场与管理投资者关系。
总的说来，EVA作为一个蕴含着先进价值理念的管理工具，是对现行会计实务利润概念的有益补充，也是对传统经营业绩评价结果的进一步修正，可在我国企业中应用推广，国务院国资委也将在2009年将EVA考核在所有央企中铺开，2010年EVA考核会正式纳入央企负责人经营业绩考核指标。
在实施EVA管理过程中，虽然国内外企业有许多经验值得学习，但各企业的执行过程却各具特色。
我们认为中国企业要成为EVA的身体力行者，以下几点经验值得借鉴：
1.将EVA管理与其他管理手段相融合。
EVA是一个短期财务指标，是历史性的而不是前瞻性的，本身存在一定的局限性。
企业只有以EVA价值管理系统为核心，结合其他战略执行与管理提升手段，才能更有效地提升企业核心竞争优势与持续发展能力，达到股东价值最大化的目的。
2.循序渐进，先试点后铺开。
鉴于经营理念差距，资本市场不成熟，缺乏必要的中介机构等原因，不仅EVA在中国企业内部的推广运用需要循序渐进，选择管理较为成熟的业务单元先行；
而且EVA在理念上的贯彻和技术上的落实也需要一个逐步渗透的过程，从目前的实践趋势看，EVA将首先应用于业绩考核和薪酬激励，待取得经验后逐步融入到企业的战略规划、年度预算、投资决策、奖惩制度、企业文化建设之中。
3.对EVA知识进行全员培训和宣传。
目前中国企业对EVA的实践多局限于对高管的考核和激励，尚未自上而下传导到企业经营管理的全员、全过程，也没有成为一个系统的管理方法。
深入贯彻EVA经营理念，甚至渗透到企业的文化变革中，将是中国企业要亟待解决的课题。
4.行为牵引是根本，对EVA计算可作简化处理。
计算EVA的会计调整项目超过200项，实际操作中需作简化处理。
从成本效益的角度考虑一般只需5～15项。
基于我国企业会计核算的完善度和资本市场的成熟度不足的现状，在测算股权资本成本率时，可作变通处理，不在于计算得精确无误。
例如选取企业对标行业的平均ROE代替股权资本成本率进行计算；
又如考虑行业特征、盈利水平和投资风险等在同期债券利率水平基础上上浮一定的百分比等。
综上所述，我们认为每个企业应该根据自己的行业和企业特点来设计适合自己的EVA模式，切忌生搬硬套。
我们衷心地希望，为股东创造价值能成为中国公司的最高信念，EVA能成为衡量企业价值创造的标尺，驱动商业模式创新的引擎。
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