如：
顾客可能在长虹、海尔、康佳、TCL等品牌之间做岀选择.
（2）属矣竞*才（Industrycompetition,业内竞争者卜一指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。
如单门与双门冰箱的竞争，黑白与彩色TV的竞争等。
（3）砒式竞芋者（Formcompetition）-指满足同一需要的产品的各种形式间的竞争。
如:
家用小汽车、摩托车和自行车的竞争。
（4）A豐竞今旁（Genericconipetition）指提供不同产品以满足不同需
求的竞争者.旅游与购买电脑的竞争.
（二）从行业角度识别竞争者
1、影响行业竞争的因素
在同行业竞争中要特别重视以下3个因素：
•水方安心指同一行业或同类产品生产经营者的数目，直接影响企业市场份额的大小和竞争的激烈程度。
•m：
指不同企业生产同类产品的差异程度，这种差异使产品各具特色而互相区别。
•邊入嬪炭:
指企业试图进入某行业时所遇困难的程度。
2、决定行业结构的主要因素
（1）销售商数虽:
及产品差异程度
一个销售商
少数销售商
许多销售商
无差别产品
完全垄断（行业内只有一个公司）
完全寡头垄断
完全竞争
有差别产品
不完全寡头垄断
垄断竞争
图9-1依据销售商数呈及产品差异程度对行业结构的划分
尤金姿舟——指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务.
字扶或斷—一指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并相互竞争，分为:
A.老合窑臭垄撕也称为无差别寡头垄断,指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并且顾客认为各公司产品没有差别,对不同品牌无特殊偏好•寡头企业之间的相互牵制导致每一企业只能按照行业的现行价格水平左价,不能随意变动，竞争的主要手段是改进管理、降低成本、增加服务。
B.本尤金*快垄撕。
也称为差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分且顾客认为各公司的产品存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能替代•顾客愿意以高于同类产品的价格购买自己所喜爱的品牌,寡头垄断企业对自己经营的受顾客喜爱的名牌产品具有垄断性，可以制定较髙价格以增加贏利。
竞争的焦点不是价格，而是产品特色。
业址一-指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。
完全竞争大多存在于均质产品市场，如食盐、农产品、水泥等•买卖双方都只能按照供求关系确泄的现行市场价格来买卖商品，都是“价格的接受者”而不是“价格的决泄者”。
企业竞争战略的焦点是降低成本，增加服务并争取扩大与竞争品牌的差别。
垄吐土指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客,开展竞争。
企业竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异，突出特色。
对于客观上不易造成差别的同质产品或不易用客观和主观手段检测的产品，企业可以运用有效的营销手段如款式、商标、包装、价格和广告等在购买者中造成本品牌与竞争品牌的心理差别，强化特色，夺取竞争优势。
行业竞争结构会随着时间的推移而变化。
比如,吉列公司发明了安全剃刀，由于掌握独有的生产技术并享有专利保护，独家供应市场,这时的市场结构是完全垄断•随着专利保护权限过期和生产技术的普及，其它公司受高额利润吸引，纷纷进入这一市场，生产同类安全剃刀与吉列公司竞争。
不同品牌产品的功能大体相同，但是质臺、样式、效果、价格等有些差别，形成垄断竞争的市场结构。
当产品寿命周期进入成熟期，市场需求的增长速度减缓时,—些销售量小、产品成本高、未形成规模效益、品牌知名度低的企业被淘汰;销售呈大、产品成本低、具有规模效益、品牌知名度高的少数大企业迅速占有大部分市场份额，并且力图突出特色,如吉列公司先后生产出蓝色刀片、带两个刀片的安全剃刀等，市场结构逐步形成差别寡头垄断。
随看生产技术的进一步提高，各垄断企业的产品在质呈、性能和效果方面的差距缩小，乃至消失，顾客也把不同品牌的安全剃刀看作是同质产品，行业结构就变成完全寡头垄断。
由于垄断企业之间的相互牵制，谁也不敢降低产品价格，谁也不能通过提高产品
价格而获取超额利润。
为了夺取竞争优势,各垄断企业又下大力气开发新产品。
如吉列公司投入巨资研制、生产和销售传感剃刀,它带有安全传感元件，两个安在弹簧上的刀片可以根据脸型上下左右自由运动，并根据使用者用力大小而自动调节与脸部的接触度，就象汽车安装了弾簧和减震装置,比传统剃刀刮须更彻底、使用更舒适。
这种新剃刀与竞争品牌拉开了差距，并通过大星广告宣传为广大顾客认识，扩大了市场份额，市场结构又循坏到差别寡头垄断或完全垄断。
资料來源：
吴健安主编《市场营销学》.第169页，北京.商等教育出版社，2000.7。
（2）进入与流动障碍。
主要有：
•缺乏足够的资本
•未实现规模经济
•无专利和许可证
•无场地
•原料供应不充分
•难以找到愿意合作的分销商
•产品的市场信誉不易建立等。
其中一些障碍是行业本身固有的，另外一些障碍是先期进入并已垄断市场的企业单独或联合设置的，以维护其市场地位和利益。
某个行业的进入与流动障碍髙，先期进入的企业就能够获取高于正常水平的利润率，其它企业只能望洋兴叹：
某个行业的进入与流动障碍低，其它企业就会纷纷进入，使该行业的平均利润率降低。
（3）退出与收缩障碍。
如果某个行业利润水平低下甚至亏损，已进入的企业会主动退出，并将人力、物力和财力转向更有吸引力的行业。
但是退岀一个行业也会遇到退岀障碍。
•对顾客、债权人或雇员法律和道义上的义务
•政府限制
•专业化或设备陈旧导致资产利用价值低
•未发现更有利的市场机会
•高度的纵向一体化
•感情障碍
（4）成本结构•在每个行业里从事业务经营所需的成本及成本结构不同。
（5）
纵向一体化。
（6）全球经营。
进入四五月份，种种市场举动表明，光明、三元、伊利这一乳业三巨头格局正在遭遇到挑战，颠覆行动同时来自三巨头内外两个方面。
新势力切入
外力即是新势力的介入。
新势力的特征是资金雄厚，企业经营规模巨大，有着成熟的资本运作能力和相关大产业管理能力，以大手笔资本运作整合优质中小地方乳业品牌。
新希望堪称新势力的代表之一。
从去年10月到今年4月底，短短的半年时间内，
"饲料大王”刘永好三次出手,先是入主四川阳坪、重庆天友•继而斥资2750万元收购安徽白帝孚也55%股权,更有传言刘永好正与年初在成都倒奶的华西乳业密谈合作•新希望集团在2001年度年报中透露，要把乳业做成饲料之外的第二大产业平台。
有报道称•已经有南京、武汉、合肥、青岛、郑州、重庆、哈尔滨、西安等地九家乳品企业与新希望接触并有意合作,这9家企业的年总产呈加起来达到了30万吨•排名中国乳业第一的光明乳业,2001年生奶收购星为45万吨。
另—些不容小看的势力是饮料大王娃哈哈与豆奶大王维维集团虽然娃哈哈今年以乐酸乳和茶饮料为市场运作重点•但携其资金与销售网络优势进入纯牛奶市场的娃哈哈•产品已经卖到了伊利的家门口•产品价格还只有伊利的一半•维维集团则直接将目光选走广东珠江三角州地区市场在中山、珠海等地控股了数家乳品企业具中最惹眼的一次是其控股珠海市场牛奶公司。
奶源竞争升级
巨头格局的颠覆内部力量来自光明与三元。
今年4月，上海光明乳业公开加入到此前一直为北京三元孚泌及个别国外品牌在华东华南倡导的”无抗奶”阵线.
所谓"无抗奶"•就是用不含抗生素的牛奶源生产的各类牛奶。
在发达国家,"无抗"是一条基本的标准，而在国内，牛奶的国家标准中•虽然理化、卫生等指标均与国际标准接近或相当，但"无抗"却未写入其中。
深圳海王实业刚刚以牛初乳切入乳品市场，海王实业总经理杨利认为,"无抗奶"的
提出，表明乳业巨头的奶源竞争从谁拥有的奶牛多开始转向比谁家的奶牛好的阶段•有助于推进国内乳源品质的整体上升。
在中国入世前后，伊利、三鹿、三元、光明、完达山、蒙牛等国内蕃名企业纷纷在中国北方的草原和传统牧区基本瓜分了有限的奶源•伊利的三大基地在呼伦贝尔、黑龙江和津京唐地区，三元则控制了北京周边各大奶牛场的10万头奶牛中的60%以上.而上海市的7万头奶牛有七成以上都是供应光明乳业。
有部分业内人士认为，在国内现有条件下只有自有的稳走的现代化奶牛场才可以确保无抗奶源，光明与三元在此时打出"无抗奶"的概念，在某种意义上也是挟大规模饲养的奶源基地优势向伊利公司加农户形式的奶源基地发出的挑战俘L业竞争的底牌已经亮出。
期待差异化竞争
事实上，市场决走竞争的格局。
有关方面的数据表明，在公认的相对成熟的市场上,北京与上海的人均年奶类消费呈已经超过25千克,而在广东市场人均消费量仍然不到20千克。
当一线品牌资金与品牌优势,以奶源战、收购战、价格战在全国市场上攻城略地之际.二线品牌更多的是突出自己的个性与差异,比如三鹿的奶粉做到了全国第一,而三线地方品牌大都是走的纯鲜奶路线•南京卫岗、广东燕塘、武汉芝友、深圳晨光、成都华西•都在藉此守住自己的家门。
事实上•随着入世后牛奶进口关税的逐年降低，国内牛奶的价格优势将逐步丧失，在深圳、上海的一些超市中,已经有澳大利亚的冻鲜奶在卖，差异化产品细分的竞争是一个成熟产业的基本特征和必然趋势，牛奶行业也是一样•消费者们欣喜地看到，忽如一夜春风来,牛初乳、卡式奶、芦花奶、调制鲜奶，各种各样的特色产品在不同乳业新军的运作下，不断给市场增添亮点•传递看健康营养的新概念•一个差异化与个性化竞争的乳业新格局
正在来临.
资料來源:
摘編自柯斌：
“差界化竞争打造乳业新格局”，《消费日报》.2002-05—30。
（三）从业务范围识别竞争者
每个企业都要根据内外条件确定自身的业务范带I，并随着实力的增加而扩大业务范围。
1、产品导向与竞争者识别
•注毛也一-指企业业务范围限徒为经营某种左型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。
•实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。
•当原有产品供过于求而企业又无力开发新产品时，主要营销战略是市场渗透和市场开发。
•适用:
市场产品供不应求，现有产品不愁销路：
企业实力薄弱，无力从事产品更新。
2、技术导向与竞争者识别
•初求#初一一指企业业务范用限定为经营用现有设备或技术生产出来的产品」技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。
•营销战略：
产品改革：
一体化发展。
•适用：
某具体品种己供过于求，但不同花色品种的同类产品仍然有良好前景。
3、需要导向与竞争者识别
•如士指企业业务范弗I确左为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关的多种技术生产岀分属不同大类的产品去满足这一需求。
•实行需要导向的企业把满足顾客同一需要的企业都视为竞争者，而不论他们采用何种技术、提供何种产品。
•战略：
新产品开发,进入与现有产品和技术无关但满足顾客同一需要的行业，即多角化.
•适用：
商品供过于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力。
4、顾客导向与竞争者识别
•蕙毒4•构——指企业业务范围确泄为满足某一群体的需要.
•优点:
能够充分利用企业在原顾客群体的信誉、业务关系或渠道销售其它类型产品，减少进入市场的障碍,增加企业销售和利润总量.
•缺点：
要求企业有丰厚的资金和运用多种技术的能力，并且新增业务若未能获得顾客信任和满意将损害原有产品的声誉和销售.
•适用：
企业在某类顾客群体中享有声誉和销售网络等优势并且能够转移到公司的新增业务上。
换句话说，该顾客群体出于对公司的信任和好感而乐于购买公司增加经营的与原产品生产技术上有关或无关的其它产品，公司也能够利用原有的销售渠道促销新产品。
5、多元导向与竞争者识别
•厶乜-一指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。
•优点：
可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇开原有产品、技术、需要和顾客群体对企业业务发展的束缚
•缺点：
新增业务若未能获得市场承认将损害原成名产品的声誉
•适用:
企业有雄厚的实力、敏锐的市场洞察力和强大的跨行业经营的能力.
二、判定竞争者的战略和目标
（-）判定竞争者的战略
公司最直接的竞争者是那些处于同一行业同一战略群体的公司。
企业通常需要对竞争者所属的战略群体做出判断。
岂M生指在某特左行业内推行相同战路的一组公司。
注意以下问题：
1、同一战略群体内的竞争最为激烈。
2、不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。
弘、不同战略群体的进入与流动障碍不同。
（二）判定竞争者的目标
识别出主要竞争者后，还需进一步判断：
•每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？
•每一个竞争者的行为推动力是什么？
•竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图
通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合，但侧重点有所不同。
三、评估竞争者的实力和反应
（一）评估竞争者的优势与劣势
分为三个步骤：
（1）收集信息.
（2）分析评价。
（3）优胜基准。
•行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。
然而•如果一个公司希望去和一个刚被推出的新产品竞争，那么,这些获取信息的途径是远远不够的。
专家们指出，采用如下8种技能能使一个公司保持竞争优势：
•1、密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业•许多真正的革新常来自于规模小且不起眼的公司。
•2、追踪专利权的运用。
专利运用的信息可从各种网络上或光盘数据库中获得。
•3、追寻行业专家的工作变化或其他活动。
思考以下问题的答案：
竞争对手最近招聘了哪些人'?
新雇员有何新的论文或在会上有何新的发言？
专家对竞争对手有何价值?
如果竞争对手得到了这个专家,是否会影响你所在公司的竞争地位？
•4、了解新的特许经营协议。
这些协议可以提供一些新产品在何时、何地、怎么销售的有用信息。
•5、监视商业合同或商业联盟的缔结。
•6、找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。
如果一家与你竞争的保险公司购买了若干台式或便携式打印机,那么•它将意味着什么?
很有可能是该保险公司要求其理赔员在处理每件理赔条件时节省时间和费用。
•7、追踪价格的变化。
如果奢侈的物品变得足够便宜以至于大众都能消费时，它们将取代一些价格昂贵的物品。
•8、了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。
通过对时尚变化的预测，一些制鞋公司将能生产出各种新型的运动鞋。
资料來源：
［英］菲利普•科特勒著：
《营销管理》（新干年版）.第273-274页.北京，中国人民大学出版枕，第1版.2001.7.
（二）评估竞争者的反应模式
（1）从容型竞争者.
<2）选择型竞争者。
（3）凶狠型竞争者。
•前几年，万家乐与神州之战打起了广告战。
互相相持不下，具结果是推动了双方的品牌知名度都得到了提升,市场份额增长。
最初的时候•神州燃气热水器的广告词是：
神州热水器•安全又省气。
万家乐从广东本地媒体上看到这则广告后•气不打—出处•设计了一则：
〃万家乐岂止是安全又省气"予以反击。
后来•广告宣传战不断
升级,打到了中央电视台。
万家乐请香港明星汪明荃作为其形象代言人，大肆宣传其产品.而神州也不甘示弱，借调整产品线之机，从意大利引逬新产品生产线•同时打出肥婆沈殿霞的招彳来广告,吸引更多的家庭。
再到后来，神州又出新招，设计了：
"款款神州,万家追求"的富有竞争性的广告词，万家乐得知这T言息后，岂能善罢甘休，同样制作了很有喻意广告语反唇相讥：
"万家乐呃起神州.挑战海外•"
（4）随机型竞争者。
第二节确定竞争对象与总体战略
一、确定攻击对象和回避对象
（一）确左攻击对象和回避对象
企业要攻击的竞争者：
1、强竞争者与弱竞争者。
2、近竞争者和远竞争者。
3、“好”竞争者与“坏"竞争者.
“好”竞争者的特点：
（1）遵守行业规则；
（2）对行业增长潜力提岀切合实际的设想；
（3）按照成本合理定价；
（4）喜爱健全的行业，把自己限制在行业的某一部分或某一细分市场中;
（5）推动他人降低成本，提高差异化；
（6）接受为他们的市场份额和利润规泄的大致界限。
“坏”竞争者的特点：
（1）违反行业规则；
（2）企图靠花钱而不是靠努力去扩大市场份额；
（3）敢于冒大风险；
（4）生产能力过剩仍然继续投资。
竞争者的存在也会给公司带来某些战略利益.
（二）企业市场竞争的总体战略
1、创新制胜。
2、优质制胜。
3、廉价制胜。
4、技术制胜。
5、服务制胜.
6、速度制胜。
7、宣传制胜。
第三节竞争性地位的分析与竞争战略
一、竞争性地位的分析
根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为:
市场领导者、市场挑战者、市场跟随者与市场补缺者。
市场领导者
市场挑战者
一帀场跟随者
市场补缺者
%
40
30%
%
20
10%
图9-2竞争性地位的分析
1、市检後&者（MarketLeader）0指在相关产品的市场上占有率最髙的企业。
一般来说，大多数行业都存在一家或几家市场领导者，他们处于全行业的领行地位，其一举一动都直接影响到同行业其他厂家的市场份额，他们的营销策略成为其他企业挑战、仿效或回避的对象。
如：
美国汽车行业的通用汽车公司、饮料行业的可口可乐公司，中国电视机行业的长虹电器集团。
2、审检牡良者（MarketChai1enger）。
指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。
这类型的竞争者，并不甘心居于第二位，一旦条件、时机成熟，就向市场领导者发起进攻，力求扩大市场占有率，并试图成为领导者。
如:
美国汽车行业的福特汽车公司、饮料行业的百事可乐公司，中国电视机行业的康佳集团。
3、违範空（MarketFollower）。
指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。
这种类型的竞争者，安于现状，愿意于领导者、挑战者在"共处”状态下求生存。
他们之所以愿意共处，是由他们的资源条件、竞争力决泄的。
他们如果向市场领导者、挑战者发动进攻，只会遭到惨败，使自己的市场占有率下降。
4、市悔朴袱者（MarketNichcr）.指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。
这种类型的竞争者通过专业化的生产，经营那些大企业不屑一顾的细分市场来求得生存，对满足顾客需求起到拾遗补缺的作用，通常是在大企业的“缝隙"中求生存。
二、市场领导者战略
（一）扩大总需求
扩大总需求的途径：
（1）开发新用户
•转变未使用者•即说服那些尚未使用本行业产品的人开始使用，把潜在顾客转变为现实顾客。
•进入新的细分市场。
•地理扩展。
（2）寻找新用途
（3）增加使用量
•提髙使用频率
•增加每次使用量
•增加使用场所
（二）保护市场份额
最好的防御方法是发动最有效的进攻，不断创新，永不满足，掌握主动，在新产品开发、成本降低、分销渠道建设和顾客服务方而成为本行业的先驱，持续增加竞争效益和顾客让渡价值。
防守战略的基本目标是减少受到攻击的可能性，或将进攻目标引到威胁较小的区域并设法减弱进攻的强度。
（1）阵地防御一-指用绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线。
阵地防御是静态的防御。
（2）侧翼防御——指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿,并在必要时作为反攻基地。
（3）以攻为守一-指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手。
⑷反击防御一指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施反击战略主要有:
•正而反击。
即与对手采取相同的竞争措施，迎击对方的正而进攻.
•攻击侧翼©即选择对手的薄弱环节加以攻击.
•钳形攻势©即同时实施正而攻击和侧翼攻击.
•退却反击。
是在竞争者发动进攻时我方先从市场退却，避免正而交锋的损失，待竞
争者放松进攻或麻痹大意时再发动进攻，收复市场，以较小的代价取得较大的战果。
•用魏救赵。
是在对方攻击我方主要市场区域时攻击对方的主要市场区域，迫使对方
撤消进攻以保卫自己的大本营。
（5）机动防御一■指市场领导者不仅要固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的新领域，以作为将来防御和进攻的中心.
（6）收缩防御一一指企业主动从实力较弱的领域撤岀，将力量集中于实力较强的领域。
（三）扩大市场份额
一般而言，如果单位产品价格不降低且经营成本不增加，企业利润会随着市场份额的扩大而提髙。
但是，切不可认为市场份额提髙就会自动增加利润，还应考虑以下3个因素：
（1）经营成本。
（2）营销组合。
（3）反垄断法
案例4
•了解顾客•宝洁公司通过连续不断的市场营销硏究和收集信息•研究自己的顾客■最终
消费者和有关贸易的情况。
它在它所有的产品印上了800受话方会费的电话号码。
•长期展望。
宝洁公司对每个机会都下功夫进行分析，从而研制出最佳产品，然后经过长期努力•使产品获得成功。
•产品创新。
宝洁公司是一个积极的产品创新者,综的硏究与开发费达12亿美元（占销售额的3.4%）,这在包装消费品公司中是最高的。
它拥有2500个实用专利保护250种产权技术,它部分的创新工作是开发为消费者提供了新复兴的品牌。
宝洁公司花了10年时间硏究和开发了第一个有效防蛀牙膏（佳洁士）。
它最近创新了减肥品.在市场上称为奥林（Olean）,它自从它被美国食品与药品管理局批准后，在咸味零食市场上成为10年业最成功的新食品。
•质量战略•宝洁公司设计的产品质呈高于一般标准的产品的质星。
产品一旦推向市场后•公司就随时准备改逬该产品的质量。
•产品线扩展战略•宝洁公司生产的品牌有多种规格和形式•这就给予它的品牌以更多的货架陈列空间.从而防止竞争者认为市场上还有未被满足的需求而挤逬来的局面。
•品牌扩展战略。
宝洁公司经常利用它的强有力的品牌名称去推出新产品。
例如，象牙牌已从肥皂扩展到液体肥皂和一种清洁割。
•多品牌战略。
宝洁公司在相同产品类型中推出了几个品牌。
例如，它生产8个品牌的洗手皂和6个品牌的洗发露。
•大星广告和媒体先锋。
宝洁公司是美国最大的消费包装商品的广告主。
它每年的广告开销超过30亿美元•它借助电视的力呈创造强有力的消费者知名度和偏好•宝洁现在还在网上建设它的品牌并成为领导者。
•积极进取的销售队伍。
1998年，宝洁公司的销售队伍被《销售与营销管理》杂志评为25个最佳销售队伍之一•宝洁的成功关键是它的销售
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