公共部门人力资源管理知识要点整理.docx
《公共部门人力资源管理知识要点整理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公共部门人力资源管理知识要点整理.docx（15页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
公共部门人力资源管理知识要点整理
公共部门人力资源管理
知识要点整理
人力资源：
是指已经投入和将要投入社会财富创造过程的，具有劳动能力的人的总和。
人力资源的构成：
由数量和质量两个基本方面构成
人力资源管理划分：
宏观和微观人力资源管理两个方面
公共部门：
是指这样一种提供服务和产品的部门，其所提供的服务和产品的范围与种类不是由消费者的直接愿望决定的，而是由政府机构决定的，在民主社会，是由公民的代表来决定。
人力资源管理的目标：
实现求才、用才、育才、激才和留才的目标。
公部人力资源管理的基本原理：
1.以人为本2.开发先异3.系统动力4.能级对应5.竞争强化6.反馈控制7.弹性冗余8.互不增值。
公部人力资源管理的主要职能：
1.人力资源规划2.人力资源招录3.人力资源开发4.人力资源保障5.人力资源研究。
公部人力资源管理的外部环境：
1.人口、教育环境2.文化环境3.科学技术环境4.经济环境5.社会环境6.国际环境。
公部人力资源管理的内部环境：
1.政治制度与行政体制2.公共组织的目标与改革发展3.法治环境4.组织文化环境。
人力资源管理的缘起：
福利人事与科学管理工厂体系的出现是人事管理的基础
早期国家公务员制度形成的三种情况：
1.在反对“恩赐官职制”和“政党分肥制”的过程中，逐步确立了公务员制度2.主要在反对“政党分肥制”的过程中确立了公务员制度3.总结和消防英美等国公务员制度，建立起自己的公务员制度。
英国政府官员的两大类：
一类是随内阁更迭而进退的政务官，另一类是事务官即文官，不参与政党活动，无过失可终身任职。
美国现代文官制度确立：
美国国会于1883年通过了《文官制度法》，开始实行以公开考试择优任用官员的“功绩制”为主要内容。
我国公务员制度的确立：
2006年1月1日施行的《中国人民共和国公务员法》。
标志着我国公务员制度以国家立法的形式得以确立。
公务员制度的基本精神：
1.始终把坚持党的基本路线作为建立和推进公务员制度的根本指导思想
2.全面体现党管干部原则，贯彻执行干部队伍“四化”方针和德才兼备原则。
3.贯彻公开、平等、竞争、择优、法治和监督约束与激励保障并重的原则，实行分类管理，提高管理效能和科学化水平。
4.总结和完善干部人事制度改革的新鲜经验，吸收和借鉴国外公务员制度的有益经验。
公务员：
是指依法履行公职、纳入国家行政编制、由国家财政负担工资福利的工作人员。
原则：
坚持任人唯贤、德才兼备原则
我国公务员制度持续完善的方向：
1.公务员制度的持续完善，应注意平衡三种关系：
传统与创新的关系，统一与多样的关系，规范与弹性的关系
2.应适应服务型政府建设的需要
3.应重点推进公务员分类管理，探索聘任公务员制度，有效应对“政府雇员制”的挑战
4.应坚持和发展党内民主、体现功绩主义的精神，并重在完善公务员法律体系
5.应继续向私营部门学习借鉴现代人力资源管理经验。
公共部门人力资源规划：
是组织根据其在一定时期内的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中对人力资源在数量、质量和结构上的需求状况，制定出满足该需求的实施步骤、相应对策、经费预算等的管理活动。
人力资源规划的种类：
1.总体规划2.业务计划：
补充计划，使用计划，培训开发计划，绩效考核与激励计划。
人力资源规划的程序：
1.确立目标2.收集信息3.预测供需4.制定规划5.实施、评估与反馈
人力资源需求预测的定性方法：
德尔菲法、访谈法、经验判断法
德尔菲法：
是邀请某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测，有时也称专家预测法或天才预测法。
德尔菲法的主要步骤：
1.提出要求，明确预测目标2.提出预测问题3.修改预测4.再次最后进行预测。
人力资源需求预测的定量方法：
1.工作负荷预测法2.成本分析预测法3.发展趋势分析预测法4.回归预测法。
人力资源供给预测：
内部、外部的供给预测
人力资源内部供给预测方法：
1.人员继承法2.马尔可夫转移矩阵法。
人力资源战略规划程序：
1.人事组织愿景、组织目标和战略规划。
2.认识组织目标对人力资源活动的影响。
3.编制组织发展对人力资源的需求清单。
4.分析组织外部人力资源供给的可能性，编制内部人力资源供给清单。
5.分析组织外部人力资源供给的可能性。
6.编制符号需求清单的人力资源供给计划。
7.制定人力资源规划的实施细则和控制体系。
8.实施人力资源规划并对其进行跟踪控制。
9.采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划。
工作分析与工总评价中的若干术语与概念：
要素：
是指工作中不能再继续分解的最小动作单位。
任务：
是指为了达到某种目的所从事的一系列活动。
职责：
是指一个人担负的一项或多项任务组成的活动，也叫责任。
职位：
是指一定时期内，组织为每个人所规定的任务与相应的职责。
职务：
由一系列性质相同或近似职位构成，但一项职务也可能仅涉及一个职务。
工作：
由一组相同或近似的任务完成。
工作族：
又称工作类型，是指两个或两个以上的工作任务相似或要求的工作人员特征相似的一组工作。
职业：
是指在不同组织、不同时间内从事相似活动的一系列工作的总称。
工作分析：
是指组织采取有关方法，对各职位的特征、性质、任务、责任及任职资格等进行调查研究，并加以科学的系统描绘，最后做出规范化记录的过程，也成职位分析。
工作评价：
是指组织在工作分析的基础上，以统一的标准，从职位的任务、返检难易程度、责任大小、工作环境和条件及任职资格出发，对职位进行系统衡量、评比和估价，确定各职位的相对价值。
工作分析的内容：
工作描述、工作规范
工作描述：
主要包括对工作特征的揭示与概括、工作名称和代码等的选择与表达；对公工作名称、职责、内容、程序或步骤、关系、强度等的分析；对工作材料、对象、与环境的分析。
也称工作内涵、工作说明，又称职位描述
工作规范：
主要包括从事该工作的人员应基本具备的教育程度、知识水平、工作经验、操作技能、职业道德、身体素质、心理素质等。
又称任职资格。
工作分析程序：
1.准备阶段2.调查阶段3.分析阶段4.完成阶段。
收集工作信息的主要方法：
1.资料法2.观察法3.问卷法4.参与法5.面谈法6.工作日志写实法7.功能性工作分析法8.关键事件法9.实验法
关键事件法：
是通过对关键事件的收集、归纳、分析，从而达到对整个工作进行分析的目的的方法。
又称典型事例法。
工作说明书：
是工作分析的直接成果，他以书面形式描写、确定了某一职位的工作内涵和任职资格，是组织进行人力资源管理的基本管理文件，又称职位说明书。
包括：
1.工作识别2.工作概要3.工作职责4.工作关系5.工作内容与要求6.工作权限7.工作时间8.工作环境与条件9.任职资格。
工作评价的特点：
1.工作评价的中心是以客观存在的“事”，而不是现有的的工作人员2.工作评价是衡量组织内各类职位的相对价值的过程3.工作评价是对性质基本相同的职位的评判，最后按评定结果，划分出不同的等级。
工作评价的方法：
1.排序法2.分等法3.评分法4.因素比较法。
人员分类：
是指将组织中的人员或职位按工作性质、责任轻重、任职资格及工作环境等因素分门别类，设定等级，形成一定的官职序列，为人力资源管理的其他环节提供依据的程序方法。
又称人事分类。
基本分为三类：
品位分类、职位分类、官职并立职位分类
职系：
是最基本的职位业务分类，一个职系就相当于一种专门职业。
职组：
是指工作性质相似的若干职系的集合。
职门：
是指工作性质和特征相似的若干职组的集合。
职级：
是指在同一直系内，按工作性质、繁简难易、责任轻重、任职资格等，将职位划分为高低不同的等级。
职等：
是指针对不同的职系，把工作的繁简难易、责任轻重、任职资格等，相同或充分相似的职级划为同一等级，这些等级就构成了职等。
品味分类的特征：
1.品味分类是以“人”为中心的分类体系。
2.分类和分等相互交织。
3.职位分类较为简单。
4.强调人员的综合管理能力。
5.官、职相对分离。
6.品味分类在等级观念比较深厚的国家较为盛行。
品味分类的优缺点：
优点：
1.分类线条粗犷，没有严格的程序依据，不依赖社会分工、经济发展、管理科学化的客观条件，简单易行，结构富于弹性。
2.人员流动范围广，且不影响其薪酬地位，工作适应强。
3.有利于“通才”的培养，便于人力资源培训开发。
4.强调年资，官职相对分离，人员不至因职位调动而引起地位、待遇变化，有利于队伍的稳定。
5.注重学历背景，有利于吸收高学历人才。
6.根据工作需要的特定技能配置人力资源成为可能。
7.注重行政首长和上级部门意图实施人力资源管理，利于集中统一领导，树立威信，落实工作任务。
缺点：
1.人在事先，易出现因人设岗、机构臃肿现象。
2.分类不系统、不规范，职责，权力划分不清楚，主观随意性强，不利于实施科学管理。
3.限制了学历低、资质浅，但能力强水平高的人才。
4.轻视专业人才，不利于业务发展，影响工作效率的提高。
5.过分强调年资，加剧人员保守，易形成官本位倾向。
6.以官价定待遇，导致同工不同酬，不利于人员激励。
7.在民主与法制不健全的情况下，人事制度的腐败问题难以解决。
职位分类的含义：
是按业务性质，首先将组织中的所有职位分为若干职门、职组、职系，然后按职责任大小、工作难易、任职资格，将相同性质的职位再分为若干职级，并对每一职位的名称、职责等项内容加以详细规定和说明，以此作为人力资源依据的人员分类制度。
职位分类的优缺点：
优点：
1.系统、规范，为其他各项人力资源管理活动提供了客观依据和具体标准。
2.有利于贯彻专业化原则，可以避免学非所用，用非所长，利于合理使用人力资源。
3.有利于合理定编定员，完善机构建设。
4.责、权、利相统一，促进了同工同酬和能上能下。
5.有利于人力资源打在职培训开发。
缺点：
1.分类工程大，成本高，操作繁，推行难。
2.过于规范和过于强调量化，导致整体缺乏灵活性。
3.官等、工资随人的变动而变动，不利于对人力资源的激励。
4.专业化精神限制了人员流动，不利于综合管理人才即通才的培养。
官职并立职位分类的优点：
1.职位划分既系统，又简便；既便于严格的科学管理，又便于实行。
2.通才、专才并重。
3.既规范，又富有弹性。
公务员职位类别：
1.综合管理类2.行政执法类3.专业技术类。
公务员职务划分：
领导职务、非领导职务
级别划分：
由低至高依次为二十七至一级。
我国事业单位人员岗位类别：
管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位
公共部门人力资源招录：
是组织为了实现其愿景、战略和目标，以人力资源规划和工作分析、工作评价、人员分类为前提，通过招募、甄选、录用等一系列活动，获取合适的人选补充组织内的空缺职位或储备人才。
录用公务员程序：
发布招考公告；报名与资格审查；考试；考察与体检；公示、审批或备案
内部招募的主要方法：
1.布告法2.推荐法3.档案法。
外部招募主要方法：
1.广告2.校园招募3.网络招募4.职业中介机构。
评价中心的评价技术：
1.情景模拟2.公文处理3.小组讨论4.角色扮演。
绩效：
是指构成员工职位的任务被完成的的程度，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求。
绩效的考察层次：
组织绩效、部门绩效、个人绩效
绩效考核：
又称绩效评估、绩效评价、绩效考评等，是指公共部门按照一定的原则和标准，定期或不定期地对所属员工在工作中的政治素质、业务表现、行为能力和工作成果等绩效情况，进行系统、全面的考查与评价，并以此作为其奖惩、晋升、酬薪增减、培训和辞退等的客观依据的管理活动。
绩效管理的流程：
绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进。
绩效项目：
是指从哪些方面对员工绩效进行考核，又称绩效模块。
公务员考核：
德、能、勤、绩、廉
绩效指标：
是把绩效项目分解和细化为可操作的客观内容。
绩效指标的提取：
关键绩效指标、平衡计分卡
平衡计分卡：
它把组织绩效的评价分为四个指标：
财务、客户、内部管理管理过程、学习与成长，其核心思想是通过这四个指标之间相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。
常用的绩效标准：
描述性标准、量化标准。
公务员考核等次：
优秀、称职、基本称职、不称职
事业单位人员考核等次：
优秀、合格、基本合格、不合格
绩效沟通：
贯穿于绩效管理的整个过程，是绩效管理的手段，也是目的。
绩效考核者：
上级主管考核、同事、下属、被考核者本人、服务对象
绩效考核方法：
1.基于员工特征的绩效考核方法：
排序法、对比法、强制分配法
2.基于员工行为的绩效考核方法：
清单法、关键事件法、评价量表法、行为锚定评价量表法、混合标准量表法、行为观察量表法
3.基于工作结果的绩效考核方法：
指数考核法、目标管理法。
绩效反馈：
绩效考核面谈则是绩效反馈的一种主要方式。
面谈的程序：
1.准备。
2.面谈开场。
3.被考核者自我考核。
4.面谈者向被考核者说明考核结果。
5.双方商谈。
6.进一步讨论。
7结束面谈
绩效考核员工类型：
核心型员工、骨干型员工、问题型员工、僵化型员工
公部人力资源培训与开发：
是指公共部门为了促进目标与员工职业生涯目标的实现，从组织未来发展和现实的需要，以及员工发展的要求出发，对员工的知识、技能、态度和行为等所实施的有计划的教育、培训和开发。
干部教育的主渠道：
党校、行政学院和干部学院是干部教育的主渠道。
三步体系分析理论：
组织分析、任务分析和人员分析。
培训需求分析的程序：
环境分析、组织分析、工作分析、人员分析。
培训需求分析的方法：
培训需求的问题分析法、培训需求的全面分析法
培训与开发的类型：
1.以是否在职分为在职培训和脱产培训。
2.以受训者不同，分为管理人员的培训、专业技术人员的培训。
3.操作人员的培训。
4.以培训的层次不同，分为高级培训、中级培训、初级培训。
5.以职业生涯发展阶段的不同，分为岗前培训、调任培训、晋升培训、退休培训等。
培训开发的方法：
1.课堂讲授2.案例分析3.研讨法。
4.管理游戏。
5.扩展训练。
6.电影。
7.计划性指导。
8.感受性训练。
培训评估内容：
反应层面、学习层面、行为层面、结果层面。
职业生涯规划：
是指基于个人和组织方面的需要，结合环境中的机会，制定个人职业未来发展计划的活动。
职业生涯管理：
又称职业生涯管理，是现代组织人力资源管理的重要内容之一，是组织结合自身目标的实现与员工职业生涯发展的需要，帮助员工制定职业生涯规划和发展职业生涯的一系列活动。
员工职业发展路径：
纵向发展路径、横向发展路径、双重发展路径、网状发展路径。
职业生涯规划：
主体是员工个体、是一个内涵丰富的过程、目标是个人在职业领域的未来发展方向、组织是员工落实个体职业生涯规划的重要场所。
职业规划流程：
员工个人分析—组织分析—确定目标—制定行动方案—实施行动方案—反馈与修正
职业生涯规划的内容：
自我评价、职业选择、目标设定、职业路径设计、规划实现策略、反馈与修正。
职业生涯管理的内容：
职业生涯管理的常规性内容、职业生涯管理的特定性内容
职业生涯管理的常规性内容：
1.建立职业发展信息与预测系统。
2.举办职业生涯讨论会，发展职业生涯手册。
3.提供职业生涯咨询。
4.工作进展辅助。
5.向员工开放职位。
6.制定培训计划。
7.制定工作—家庭平衡计划。
8.借助绩效考核及时评价员工职业生涯发展状况，并完善以职业生涯发展为导向的绩效考核。
9.帮助员工进行工作压力管理。
职业生涯管理的特定性内容：
1.进行“准员工”的“人与组织匹配”测验。
2.强化职业适应长且难的新员工的上岗引导和组织社会化辅导。
3.协助正在寻找职业锚的员工尽快“抛锚”。
4.帮助需要纵向发展的员工顺畅上行。
5.帮扶处于职业生涯高原的员工继续前行或转岗。
6.延长退休员工的职业生涯。
薪酬：
是指报酬中的外在报酬，即经济性报酬，是员工从组织那里获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利，其依据是国家有关规定和因劳动关系的存在。
薪酬结构构成：
基本薪酬或基本工资、绩效薪酬或绩效工资、津贴、补贴、奖金、其他薪酬。
我国事业单位工作人员工资构成：
岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴补贴
薪酬管理：
是指在组织战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬战略、薪酬水平、薪酬构成、薪酬等级等进行确定、分配和调整的管理过程。
薪酬管理的原则：
定期增薪、定期调整。
薪酬水平策略：
市场领先策略、市场跟随策略、落后薪酬水平策略、混合薪酬策略。
薪酬结构策略：
高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式、调和型薪酬模式。
薪酬等级设计思路：
以职位定薪酬、以能力定薪酬、以绩效定薪酬、以市场定薪酬。
几种薪酬等级制度介绍：
技术等级薪酬制、职务等级薪酬制、结构薪酬制、职务级别工资制、岗位技能工资制、宽带薪酬制。
福利的种类：
法定福利、自主福利。
社会保险：
是国家通过立法而建立起来的旨在保障劳动者在暂时或永久丧失劳动力时或在工作中断期间的基本生活需求的一种保险制度。
社会保险的特点：
强制性、保障性、普遍性、社会性和互助性等。
社会保险基金来源：
1.单位和个人缴纳的社会保险费。
2.国家财政资助。
3.投资盈利
战略性人力资源管理角色：
1.战略活动的参与角色2.信息指出角色3.战略的人力资源扶助角色4.动态管理角色。
人力资源战略制定的流程：
1.内外部环境分析2.战略制定3.战略实施4.战略评估。
人力资源战略制定的方法：
1.目标分解法2.目标汇总法3.双向制定过程。
人力资源管理与人力资本管理的比较：
人力资源管理
人力资本管理
核心理念：
人能被管理
核心理念：
你可以把一匹马牵到河边，但是你不能让它喝水！
吸引
联合
各种方向的交流
对话：
交互式交流
开放的交流
对话
个人的工作和工作描述，责任的全局指示
角色、任务和责任的个人描述
培训目的在于提高效率
培训目的在于个人发展
员工也用货币衡量，需要产生优化的产出
员工是合作者
在个人能力的基础上选择
在个人能力和价值的基础上选择
在战术问题上干涉
在战略问题上干涉
功能定位
战略定位
人力资本管理的原则：
1.人事权应分权化设计2.人事主管机关应朝多元化角色发展3.各机关人力资本管理政策应兼具总体性与公平性4.其他组织文化、观念与制度的配套措施。
新公共管理下人力资源发展注意要点：
1.人力资源管理实务的创新。
2.民营化的趋势冲击传统人事管理者的角色。
3.高级文官甄补的分权化趋势。
4.绩效管理与绩效薪俸。
5.雇佣关系弹性化与聘任契约的运用。
全某某
XXXX年XX月XX日
升级会员 