MTP中层综合管理技能提升附件工具.docx
《MTP中层综合管理技能提升附件工具.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《MTP中层综合管理技能提升附件工具.docx（23页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
MTP中层综合管理技能提升附件工具
管理能力自我检讨表
下面的这份自我评估表，可以让您了解在这么多的工作项目中，您那一项做得较得心应手，那一项还需要加油。
甚至可以多影印几份，每隔一段时间后就拿出来再做一次，了解自己有没有比昨天更好。
作为管理者的行为（工作）
评估
充分
实施
勉强
作到
几乎
没作
不知
作法
业务的改善、改革
在分配下属工作时，能使其本身能力有效地运用在组织的任务中
能正确掌握组织任务和使命与现况差距并采取对策
能时时保有自我更新的意识与广泛的视野，以及突破现状的眼光，着手于工作改进措施
指导下属时，能认清自己的职责，依行为规范，并将权限委任对方，同时使其能自己订计划、实行，以期能体会工作成就的喜悦，以达到下属自我控制
让下属能抱着挖掘问题的态度面对工作；并指导下属工作改进的方法，使能产生工作意愿。
在实施改进措施时，能协助下属排除障碍，使其工作顺利
用智慧的眼光和积极的态度去经营组织，视下属为具有无限潜力、创造力的人，使其发挥每个人的能力。
经常启发下属，使其能广泛获得知识和信息，作为创造力的来源
订定明确的工作标准，以便下属能自行检定自己的工作结果
业务的管理
能以经营方针、使命、任务、目标、环境预测等为前提，订立有效计划
能找出适合自己任务的执行方法，并正确合理的运用时间
在分配工作时，注意到下属的长处与特点，并能引导他们总是处于潜在能力发挥到最大的状态
建立使下属自动自发去工作的环境与意愿，使其能主动以本人意志和自我要求去工作
实施控制措施时，能影响并辅导下属作适度自我控制
以现实环境中合理的管理方式，促使有关人员成为达成目标的伙伴，尤其注重彼此之间统合的协调工作
在工作会议中，能统合下属们的知识和经验，以获得更有价值的结论
下属的培养与启发
在栽培下属的过程中，使他们在人性成长与组织的关系中，确立互相信赖的关系
掌握因材施教培育下属的方法，并能建立下属间的相互信赖关系
充分新进、升迁及调动的机会，让下属正确地就任新的岗位或工作
经常注意到有关日常工作的指导要项
培育下属时，能以自发性学习态度为根据
把完成工作和培育下属，视为关联的一体来处理
培育下属的基础，常会关心是否能提供下属一个让他能自我发挥的工作环境
信赖关系的形成
了解下属的个人立场，并充份尊重他们的个性与人格
经常注意下属的行为，并能从他们行为上的变化，去判断行为背后的动机
努力了解下属的内心需求，找出影响其行为的主要因素
有效掌握下属不满的原因，并能及时、适当的处理
下属需求不满行为大多会给工作环境带来负面效果。
因此，我会设法从旁协助，以培养其耐性
活用自己的经验去培养下属的良好的态度
我总是将指导下属的目的置于听取下属的意见，而非以说服为手段
我能根据事实（而非主观判断）处理下属的人事问题
我经常提高工作岗位上的士气，努力消除团队情绪障碍
我能掌握工作岗位中非正式组织（如部门中的小团体）的实际情况，并避免引发负面效应
计划工作表单
目标：
目前现状（事实）：
关键要素：
实施措施：
行动计划：
工作/任务
负责人
完成时间
所需资源
预期结果
1
2
3
4
5
6
员工资格条件表
部门：
岗位：
职务内容
主要职责、目标及标准程序
知识条件
技能条件
态度条件
下属OJT需求查核表
部门：
岗位：
姓名:
查核项目
O是
X否
知识
技能
态度
案例一：
王大明的苦恼
王大明进入我公司以来，凭著工作中的热情与努力，以及自身良好的服务技巧与态度，绩效考核一直名列前位。
近来一路从小组长快速提升到业务主管一职，经理和下属都对其寄予厚望；他自己也认为对本行业业务专业和公司内部运作方式了若指掌，因而踌躇满志很想大展身手。
自从上任之后，没想到这才是噩梦的开始。
首先，平时无话不说的伙伴，不知不觉中好像和他有了距离，在向这些老成员说明部门运营计划时，他们表现出一副事不关己的样子，但配合实施时，却又总是有自己的理由，做不好还有藉口，因此几次发生了一点小冲突，那些老队员也就离职了；而后他招聘了几名新进员工，但专业能力提升很慢，一两个月了，还不能独立作战，工作上还老是出一些低级错误，后续处理更是增添很多麻烦。
想想以前领导很欣赏他的工作表现，但现在他发现被责骂的机会比赞赏来的多。
部门职能工作细致复杂，本身责任重大，对公司、对客户都要负责，但过去他只要做好自己的工作，把业绩指标完成就好，虽然有压力但有总能达到要求，工作辛苦但感觉自在，主要是有成就感。
现在每天除了要担心工作的进度，还要应付上级、下级还有其它部门突如其来的要求。
总而言之，自己有活要干，还要看好下属的事，连下属没做好都算到他的头上。
当上主管后，感觉都没有真正下班的时间。
然而，随着时间的推移，由于部门业绩没有明显的改善，。
他心急如焚却又一筹莫展。
心中不时怀念起去年年会时因年度绩效优异，上台接受上级领导颁奖的热烈场面……
案例二：
会场布置
市场部雷经理将新店面开幕促销活动会场布置的任务交待给销售一科的黄科长，要求该科在星期五下午前将会场完成布置。
黄科长回到科里后，把小周和小袁找来，详细的规划如何布置，并让他二人开始着手打理。
周四上午，黄科长在店里和店长商量相关事宜，小周和小袁正在外面会场忙着布置时，雷经理正好经过那里，看到他们布置的状况，发觉座椅排的数量不够，立刻告诉小周：
「这次促销活动来的人一定很多，你们排的这些椅子怎么够呢？
还有，是谁告诉你们这样排的，这样排法根本不对嘛！
你们马上去找行政部再借30张椅子过来，排的方式改成马蹄型的。
」说完后接了一通电话就回去公司了。
于是小周和小袁动手重新排列座椅。
过了没多久黄科长从店里出来，看到他们又在排椅子，马上就说：
「不是排好了吗？
谁叫你们又改过来。
」小周说是雷经理来看到后说的。
科长回说：
「搞什么嘛！
经理不了解，昨天傍晚陈总过来的时候才特别肯定排成直排的方法很好，你们再调回去！
」
案例三：
无奈的主任
营业计划部最近为了新产品忙于开发新的营业项目，准备下星期二要对公司高层领导提出初步规划，因此全部进入战斗状态，连周六、日都得动员加班，希望将把案子做到最好。
'
小王周日要参加一位多年好友的婚礼，并要帮这位朋友准备婚礼，因此向廖主任请一天假，希望能免除加班。
廖主任想小王平时表现很好，工作积极认真，虽然周日不来加班对进度会有所影响，但勉强也还应付得过来。
于是告诉小王：
「既然你星期天不能来，那这几天就要更辛苦一些，把你手头上的工作赶一下。
」小王欣然答应，接下来几天日夜勤奋工作。
在星期五的晨会中，廖主任向刘经理报告小王的情况后，经理立刻对廖主任说：
「现在大家都在赶着做新的营业计划，这么重要的时刻，你怎么还让小王请假？
这个假我不准，你告诉小王要以大局着想，他何必一定要帮忙，他晚上赶去参加婚礼不就得了吗？
」廖主任说：
「报告经理，小王的工作这几天可以先做好，我想应该没问题，何况他平时表现很好，所以让他星期天不来加班。
」
刘经理不高兴的说：
「你这个主任怎么当的，不是他一个人的问题啊！
也不是他的工作做好就算了，要以团队着想，他能力强，可以帮其它人啊！
而且别人也找个理由说有事不来加班，那还得了，非常时期应该让员工共同体认，他的假不能准，星期天一定要来！
」廖主任听完后无奈的离开。
案例四：
与上司的关系
我对现在的工作感到厌烦透了，我和科长的观点完全背道而驰。
今天关于装修后呆滞品处置的问题，我提出最佳解决方案，科长却一一驳斥，于是便不了了之。
就此呆滞品而言，到目前为止，我已经不止一次向科长提出意见；经理每次都不采纳，总是左思右虑地提出无理的要求。
然而，当部门经理今天到部门视察时表示:
「这些呆滞品为何放着不处理?
」他吩咐科长注意、于是科长说，「洪组长，限你在今天拟订出处置计划，该不会有任何困难吧?
」完全是一副我怠忽职守的口气。
虽然很想狠狠地顶他几句，终于还是忍下来；并将以往对科长提过若干次的腹案重新写过，送到经理办公室。
科长的性情十分固执，凡事都必须按他的想法去做，从来不肯采纳下属们的意见；而且，若工作进行得不够顺利，像今天受到上级指责的时候，就会将一切罪过推给下属。
其他组长或许已充分掌握科长的性情，采取敷衍塞责的消极工作态度；但我不想采那样逢迎上级的消极工作态度。
一想到公司的整体利益，就想找个人发泄我满腹的牢骚:
是否我的观念错误，还是要像其他组长般一样，多一事不如少一事、奉令听命行事、采取蒙骗上级的消极态度才是……..很想直接到部门经理那里投诉。
案例五：
新产品的生产
大东塑胶工业公司，成功开发出塑胶绝缘体，并与日本铁路公司（JR）订立契约作铺设铁轨的零件使用。
于是，厂长于四月上旬，召开以制造、营业、技术及劳务等各科长为主的会议，讨论与此绝缘体生产有关的问题；结果、厂长决定两项基本方针「严守交货期限、确保品质」
会议的议决事项为:
第1期的交货为5月底6,500个、6月底7,000个、7月底7,000个，共计20，500个；对方虽然允许分期交货，然因客户尚须再加工，因此月底交货量，则不得变更。
生产科长所决定的新产品生产负责部门，并与相关部门负责人开会协商后，所确定的事项如下。
该厂内能从事此项产品生产的设备，有冲床5台（每台日产300个），因模具的影响，第1期的交货仅能使用其中l台。
虽然，成型加工作业员都是老手，对绝缘体的生产却是初次尝试。
然而，还是有生产类似产品的经验，故按照生产规范操作时，应不致发生问题。
加工的实施方面，决定于四月中旬增派5名新作业员，使此项绝缘体加工的总人数包括老手在内，共计16人；此项加工包括修边、钳工以及锯断作业。
品质精度要求严格、容许误差甚小，对物性的规定亦极严格；此项含意是表示已干燥的原料内不得含有湿气，且不能使用有机溶剂与产品接触。
开始生产的日期，定为5月6日，至于各项准备工作须在四月底前全部完成。
案例六：
廖经理的困难处境
廖经理的部门是某市分公司营业处里业绩较好的一个部门，近来公司随着业务量的扩大，现行大楼办公室已经不敷使用，营业总监拟在经济开发区成立新的营业部，一方面分散市区租房压力，一方面也可就近服务客户，领先竞争者的服务速度，可谓一举两得。
在经与营业处经理商讨之后，决定将廖经理的部门独立出去，并先委以XX分处经理的职务。
廖经理接到此任务，即依据领导期望与现行状况，拟定一套营业处的设立计划，包括地点位置、营业面积、租金预算等硬件，加上销售人员的新招与调动、内部管理机制等软件，在获得总监的核准批示后，随即带着二位下属小高、小林以及总务部的小郭、财务部的梁组长成立一工作小组，开始展开各项筹备事宜。
然而，事情经过了一个月，似乎进行得极为不顺利。
负责找办公室的小郭，常因自身任务繁多，不能及时提出一些可供参考选择的对象，这三天才终于有一间比较象样的参考物件；梁组长则动不动就请示财会经理关于新办公室一些费用的核定项目归属；小高负责办公室的相关规划，但老因小郭不能准确提供楼层图面而产生误差，因此也是抱怨连连；小林负责办公设施的购买规划，常与梁组长有意见上的不同；
廖经理一面监督、协调各项事务，还要负责新人的招聘，而且目前已有两个原本同意来上班的新人，表示如果月底前不能顺利报到（因住家离开发区近），那他们就要另做打算……营业处经理刚刚在会议上听完廖经理的报告，眉头不由得皱了皱，虽没说什么，但廖经理心知，他是不满意的。
廖经理了解这次是他的一个机会，如果顺利完成新营业处的设立，不仅公司业务可以往前跨了一步，而且他很快也能获得晋升，但对于他的工作小组到现在显然都还在状况之外，心里真是五味杂陈。
案例七：
李天霞被投诉事件
财务专员德谦终于爆发了积压在心里的不满情绪，向经理吴国信吐了一肚子苦水，激忿地说：
这段时间，我的主任李天霞好像跟我有仇是的，前些时候我是比较不专心啦，但女朋友跟我闹分手，心情当然不好，上星期只不过迟到了二次，第二次她竟然当场就给我脸色看，害我很没面子，迟到是我不对，但他当场这么说我，她就有毛病。
最气的是昨天那个客户认为没收到我公司结算单等这种烂理由拒付，但经我查证后，明明他有收到文件还在推托狡辩，一时之间我就跟他在电话中吵了起来，他就直接向主任投诉，害我在会议室被她训了快一个钟头，一直数落我的不是，感觉就像学生做错被老师罚站一样，自信心都快到底了；我就想不懂，难道为公司立场向客户据力以争有甚么不对？
还有，今天早上，提交的报表上打错字，她就装出一个大便脸，把文件丢回来，冷冷的说：
”有错误！
自己不会先检查一下。
你就是这样，绩效才那么差….”我当场就愣在那里，寻思”甚么意思呀！
格式错啦？
这跟绩效有啥鸟关系？
有这严重？
”，后来才搞清楚原来就几个字打错了，就算字打错，她也不用这样吧！
只要好好跟我说，我也会改呀！
还扯到绩效？
何况，每次给的资源都那么少，绩效不好怎能怪我们呢？
老用总部那套来压我们，心不服也无处倾诉……这样的主管跟她还真累……都想离职了……
吴经理一面听德谦的抱怨，一面寻思：
了解一下事实，如果真如德谦说的，那真得好好辅导李天霞了…
后来，吴经理从李天霞听到的事实是：
那天德谦迟到已经那周第三次了，前两次我都没有说他，所以那天我看他又迟到，走过去问了句”最近怎么啦？
”，结果他竟然口气很差地回我”是怎样？
”我才生气的当场说了他两句。
跟客户吵架的事，这也不知道第几次了，之前就教过他，如果客户赖帐，应该如何处理的话术，德谦每次都不好好学，遇到事也不好好处理，只会吵架，所以那天我又很认真的在会议室教他、现场实践演练，怎么是在训话？
今天早上的事更离谱，给客户的催款文件，连客户名字、引用合约条款等都打错，您想这文件要送到客户手上，他还会继续跟我们合作吗？
…..
吴经理听了李天霞的陈述，心想”这事看来不好处理呀？
！
”
案例八：
陈副经理的烦恼
物资供应部陈义波在公司服务已经5年了，由于工作表现一向不错，因此在一年前被升调担任副经理一职。
在他担任副经理后，有一个困扰一直没法解决；他知道管理者是要「透过他人来完成事情」，他也很希望能够将事情尽量交由下属来完成，不过经过一段时间后他发现，下属的能力似乎都有限，对他交办的任务，不论效率或品质都难以达到要求的标准。
他非常感叹，觉得人才实在难找。
因此一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此事向经理抱怨，认为单位内应该补强人才；也常向人事单位要求多办培训，以协助他提升人力素质。
但问题却始终无法有效解决。
案例九：
忙碌的李科长
李科长进本公司已有五年了，以李科长勤奋、主动的办事态度，颇受上级主管的赏识，故能在进入公司短短二年即晋升组长，三年后又晋升为科长。
李科长以他过往的经验告诉自己，一切以完成工作为第一要务，学习亦要靠个人有此意愿，才能获得收获。
李科长此次受命担任物流一科科长，成员有陈君，在此工作职务已有八年经验，工作效率不错。
不过，经常有倚老卖老的现象。
对科长所交付工作，皆能完成，然经常口出怨言。
刘君，进本单位已有五年，平日默默工作，科长根本无从了解刘君，除了职务上的本分工作外，还能做什么事。
倒是王君，社会新鲜人，进公司不过半年时间，有理想、有冲劲，但做事相当不牢靠，经常出错，让李科长很不放心，而不敢交付工作。
为了应付忙碌工作，李科长仅敢把工作交给陈君。
若陈君有所抱怨而不愿接手，则李科长便需一手承接。
初期还能应付，然李科长逐渐感到力不从心。
每天从早晨忙到晚，工作还做不完。
某天，因延误一份重要报表，而被经理责骂。
李科长从经理室出来，不禁茫然了，甚至怀疑自己的能力是否能胜任科长职务。
案例十：
合同修改后的报表递送改善
营业部门的一位助理贺小明向他的主管王经理诉苦，抱怨工作太辛苦了，每天都要花费大量的时间和精力递送大量的数据报表。
而且只要订单合同一旦发生修改，所有的数据报表就又得重新做、重新递送。
由于我公司专门从事互联网金融业务，每个程序都失误不得。
因分公司各部门分属办公大楼的不同楼层，根据这位助理的统计，他每天来来回回递送报表时，仅是上下楼梯、电梯的次数就高达20多次。
助理以工作太辛苦为理由，要求经理给他加薪。
王经理听完之后，决定陪同贺小明一起递送报表，以便考察助理的工作是否真的如他自己描述的那么辛苦。
经过考察，经理发现小明的描述果真基本属实，确实需要花很多时间用于报表的递送。
但是，经理同时也发现小明每天递送的报表大部分都是没有必要的。
后来经过分析，并且改善了处理的流程，贺小明的工作减少了一大半，就没听到他的抱怨声了。
如下表所示，当客户的订单发生修改时，这名助理所要完成的工作。
报表名称
接受对象
分析
处理意见
贷款合同（申请书）
本部门
建立档案或更换原合同
保留合同，避免电脑中毒电子文档遗失
将申请案件分级处理
存入电脑系统
公司电脑云端储存，强大防火墙，未发生过事故
只储存最终版本
商务部门
审核合同后，将文件送交至核贷部门
送达时，依分级制度决定取回书面文档时间
核贷部门
部门先列一张资料总表，核贷部门先审查总表
商务部门没有任何提示即可集中取回文件
总经理办
总经理只看统计报表，不看单一申请案。
一周递送一次
从表中可以看出，虽然这位助理每天都很忙碌，但他所做的事情很多都是没有意义的。
事实上，很多表单数据都是可以进行合并或取消。
因此，辛苦工作并不能真正帮助公司增加效益，经过改善后，这位助理不仅可以轻松地工作，而且还能达到与以前一样好的工作效果。
--END--
升级会员 