销售人员绩效考核指标体系的建立.docx
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销售人员绩效考核指标体系的建立
XX销售人员绩效考核体系构建
组长：
雒琼
成员：
安奔、祁晓春、张艳、阚晓敏、苏海战
经济管理学院人力1003班
作业分工:
⏹张艳阚小敏：
收集房地产销售人员工作说明书的资料。
⏹雒琼祁晓春:
根据工作说明书资料利用工作分析法提取绩效指标。
⏹张艳阚小敏雒琼：
根据提取出的绩效指标,利用权值因子判断表来设计权重.
⏹祁晓春安奔苏海战:
建立最终的销售人员绩效指标体系。
⏹安奔：
制作PPT.
销售人员绩效考核指标体系的建立
一、销售人员在企业中的角色:
1。
企业的产品依靠销售转换成价值，从而达成企业利润最大化的目标,而销售员是其中重要的实施者。
没有销售，生产出来的产品将在仓库中等待报废
2.科学技术发展加快，产品生命周期变短，生产能力过剩，竞争激烈,顾客需求变化加快令企业的销售面临巨大挑战（比如推出手机产品，以前是以年来计算的，现在是以月来计算）
3。
销售人员是企业与外界（特别是顾客）接触最多的人员（最先知道市场变化的是销售人员），代表着企业的形象。
。
二、销售人员绩效考评指标设计中常见的问题：
1、工具当成目的:
企业引入绩效指标的目的是为了让员工更好的理解、实施企业的关键价值活动，但是在管理实务中,企业容易把引进绩效指标这种行为本身当成目的，而在配套的行动计划上却毫无变化。
设计绩效指标是为了更好推动工作的有效开展，根据企业战略目标要求和业务、管理的实际水平，“灵活选择、使用指标"才是目的,但是企业常常会把“提高指标的完成率”当成目的,而忽略设置该绩效指标的初衷,在管理活动或者业务活动有所变化的情况下,不考虑当前的绩效指标设置是否合适，而是基本保持指标不变，满足于有指标即可，过于僵化。
2、关键指标和关注指标混为一谈：
“指标过多、过滥"是另外一种常见的现象,一般在进行绩效指标设计时，企业会根据公司目标、部门职能、员工职责来设计相对完整的绩效指标体系，然后按照一定的原则来选择具体的绩效指标进行跟踪。
设定绩效指标体系时，企业应考虑多方面的因素，但是在具体选择绩效指标时,则应明确当前周期内的工作重点。
在一个考核期内,员工不可能把每一项工作都完成的很出色，如果盲目要求面面俱到,管理者则可能会因过度介入下属工作而影响员工工作的积极性，导致得不偿失.任何时候，二八原则都是需要加以考虑的原则,管理者应把衡量企业关键价值活动的“关键指标”作为工作重点，而把其他指标作为“关注指标”，对于“关注指标”，在其出现较大偏差时进行及时处理即可，切忌胡子眉毛一把抓，将资源和力量像撒胡椒面一样分散使用，从而导致劳而无功。
3、指标间缺乏有效关联:
在构建企业指标体系时，需要关注企业整体目标、部门目标与员工目标之间的有效关联.如果管理者仅出于个人愿望制定了公司目标,那么员工可能会产生类似“为什么要实现这样的指标,为什么是这样的目标值”的困惑,不理解该绩效指标的意义，则很难有充分的动力，缺乏动力对往往需要付出额外努力的企业关键价值活动的开展是极为不利的。
关键价值活动的开展一般是为了提升企业的核心竞争力或者弥补企业的明显短板,本身就意味着非同一般的努力，其目标不是企业的常规活动就能实现的。
只有通过“关键指标"的层层分解,将企业的关键价值活动落实为员工的具体工作活动,才有可能实现企业的预期目标。
因此管理者在设定绩效指标时，应告诉员工各绩效指标设置的出发点和目的，使得员工能够理解其绩效指标对企业的价值,从而增强员工实现绩效目标的动力。
4、过于强调量化:
设置绩效指标的目的是为了推进企业关键价值活动的开展,量化或非量化是绩效指标表现形式.对任何一项业务活动，既可以从活动结果的角度进行衡量,也可以从活动过程的角度进行衡量，具体选择哪种衡量方式，依赖于该项工作活动的特性。
如果该项工作的独立性较强且结果容易量化,则量化指标是一种很好的选择，例如销售人员的“销售额”指标。
不过有些工作活动的成效并不容易量化，如果只是为了便于考核而选择了一个不太贴切的量化指标，则可能得不偿失，失去了绩效指标设置对员工行为的引导作用,例如对提升公司品牌价值的品牌建设活动，如果只是选择公司的“品牌知名度”这类貌似量化的结果性指标，则可能会因为调查样本或调查执行方式的选择不同而结果有所不同,从而很难有一个合理的效果评估，对于这种活动，比较合理的做法是跟踪评估工作活动开展的具体计划和执行情况,通过确保过程的有效性，进而保证结果的有效性。
三、绩效指标体系的设计原则：
1。
定量指标为主、定性指标为辅：
便于确定清晰的级别标度,提高评价的客观性;
2。
少而精:
通过一些关键绩效指标反映评价目的，不需要面面俱到；
3。
可测性：
评价过程具有现实的可行性；
4.独立性与差异性:
评价指标之间的界限应该清楚明晰，避免发生含义上的重复，而评价指标在内涵上又要有明显的差异，使人能够分清他们之间的不同；
5。
目标一致原则：
各个评价指标所支持的绩效目标应该具有一致性,各个绩效指标能够支持战略目标在各个层面上的子目标，从而支持企业战略目标的实现.
四、绩效指标体系的基本步骤：
1。
通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标；
2.粗略划分绩效指标的权重；
3。
通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系;
4.修订.
五、构建绩效指标体系的框架：
1、绩效目标:
（1）、加强员工的自觉性,提升员工的执行力;
（2）、提升员工的工作绩效，进而提高销售额，完成营销目标和营销计划,实现
企业的战略目标。
2、绩效指标：
1。
从KPI指标中选取，例如：
目标达成率、销售回款率、销售费用率、销售额
增长率、客户流失率、客户投诉率降低率等量化指标;
2。
运用360度考核,对其进行其它定性指标考评，例如:
工作目标、责任心、
团队工作、沟通、授权、以顾客为中心等.
3、考核标准：
目标达成率=实际完成销售额/目标销售额＊100%
销售回款率=累计回款额/累计销售额*100％
销售费用率=当期销售费用/当期销售额*100％
销售额增长率=当期销售额/去年同期销售额＊100%
客户流失率=当期客户/上期客户＊100％
客户投诉率降低率=1-（当期客户投诉率/上期客户投诉率＊100％）
六、工作说明书（截选）
工作目标
●清楚简单的使他人了解公司销售部的工作目标，使他人清楚了解组织方向;
●激励他人致力于完成销售部的工作目标并以身作则；
●有远见，能超额完成任务;
●如果有必要，能够根据市场需求调整销售策略,即使发现产品动向
责任心
●在公司的所有活动中加强公司的使命感及战略紧迫感，用积极的心态使他人了解公司的挑战;
●发挥领导影响力，敢于承担责任；
●坚持公司道德的最高标准
团队工作
●迅速实施加以改进的好的销售策略;
●发挥既是一名团队领导,又是一名团队成员的积极作用；
●尊重团队成员的不同销售策略；
●将团队目标与企业目标联系起来；
●给团队成员支持，并对整个团队负责
沟通
●向团队成员解释企业的工作目标以及面临的挑战；
●了解顾客的想法；
●本着公开、坦诚、清晰、全面及持续的态度进行沟通（欢迎不同意见）；
●积极倾听
授权
●敢于重将要任务交给下属;
●给下属与责任相匹配的权利，并给他们完成工作必须的资源；
●促进下属和同事独立发展的能力,恰当的时候将功劳归于让他们；
●充分利用团队成员的多样性来取得成功
以顾客为中心
●听顾客发表意见，把令顾客满意作为工作的最先考虑（包括公司内部的顾客）;
●通过跨功能、多元化的意识展示对业务的全面掌握和认识；
七、指标的设计
指标1：
目标达成率
指标2：
销售回款率
指标3：
销售费用率
指标4：
销售增长率
指标5：
客户流失率
指标6:
客户投诉率降低率
指标7:
工作目标
指标8:
责任心
指标9:
团队工作
指标10:
沟通
指标11：
授权
指标12：
以顾客为中心
八、指标权重的设计
（一）方法：
权值因子判断表
（二）具体操作步骤：
1、组成专家评价小组，包括人力资源专家、评价专家和其他的相关人员.根据对象和目的的不同，可以确定不同的构成.
2、制定评价权值因子判断表，如下：
评价指标
指标
1
指标
2
指标
3
指标
4
指标
5
指标
6
指标
7
指
标
8
指标
9
指标10
指标11
指标12
值评分
指标1
X
3
3
2
3
4
2
2
2
4
4
4
33
指标2
1
X
2
2
2
3
0
2
2
3
3
3
22
指标3
1
2
X
2
2
3
0
2
2
3
3
3
22
指标4
2
2
2
X
3
3
1
2
2
3
3
3
24
指标5
1
2
2
1
X
3
0
2
2
2
2
2
18
指标6
0
1
1
1
1
X
0
1
1
2
2
2
12
指标7
2
4
4
3
4
4
X
3
3
4
4
4
37
指标8
2
2
2
2
2
3
1
X
2
3
3
3
23
指标9
2
2
2
2
2
3
1
2
X
3
3
3
23
指标10
0
1
1
1
2
2
0
1
1
X
2
2
13
指标11
0
1
1
1
2
2
0
1
1
2
X
2
13
指标12
0
1
1
1
2
2
0
1
1
2
2
X
13
3、由各专家分别填写评价权值因子判断表。
填写方法：
将行因子与列因子进行比较。
我们采取的是4分值.
非常重要的指标：
4分。
比较重要的指标：
3分。
重要的指标：
2分。
不太重要的指标:
1分。
4、对各位专家所填写的判断表进行统计，将统计结果折算为权重，如下表:
评价
指标
考评人员
评分
总计
平均
评分
权重
调整后
权重
指标1
15
12
12
16
10
14
79
13。
17
0。
10972
0。
11
指标2
10
8
8
10
12
6
54
9.00
0.075
0。
08
指标3
10
15
10
8
7
7
57
9。
50
0。
07917
0。
08
指标4
15
10
15
14
12
19
85
14。
17
0。
11667
0.12
指标5
8
10
13
12
6
10
59
9。
83
0。
08194
0。
08
指标6
5
10
7
8
5
5
40
6。
67
0。
05516
0。
05
指标7
20
25
15
20
18
17
115
19。
17
0。
15972
0.16
指标8
12
10
10
7
16
13
68
11.33
0.09444
0.09
指标9
6
6
12
7
10
11
52
8.67
0.07222
0。
07
指标10
8
5
5
4
8
6
36
6。
00
0。
05
0。
05
指标11
6
4
7
6
6
5
34
5。
67
0.04722
0。
05
指标12
5
5
6
8
10
8
42
7.00
0.05833
0。
06
合计
120
120
120
120
120
120
720
120。
00
0.95459
1
5、调整后权重计算步骤:
指标1：
0。
11X100％=11％
指标2：
0。
08X100%=8％
指标3：
0。
08X100％=8％
指标4：
0。
12X100％=12％
指标5：
0。
08X100％=8％
指标6：
0。
05X100%=5％
指标7:
0.16X100％=16%
指标8：
0.09X100%=9%
指标9：
0.07X100%=7％
指标10:
0。
05X100％=5％
指标11：
0。
05X100％=5%
指标12：
0。
06X100％=6％
九、销售人员的KPI考核指标
考核项目
权重
绩效等级
及描述
得分
数据
来源
项目
名称
考核指标
计算方式
项目界定
量
化
指
标
（52％）
1、目标达成率
（P1）
目标达成率=实际完成销售额/目标销售额＊100％
实际完成销售额：
以财务报表数据为准;目标销售：
以公司下达给销售部的月度指标
11%
优（11）:
p1≥100%
良（9）：
80％≤p1<100%
中（7）：
60％≤p1〈80%
差（5）：
p1〈60％
财务部
2、销售回款率
（P2）
销售回款率=累计回款额/累计销售额＊100％
累计回款额与累计销售额以财务报表数据为主
8％
优（8）：
p2≥100%
良（6）：
80％≤p2<100%
中（4）：
60％≤p2〈80%
差
（2）：
p2〈60％
财务部
3、销售费用率
（P3）
销售费用率=当期销售费用/当期销售额*100％
销售费用：
业务员工资、提成及实际报销的差旅费、招待费、通讯费等实际销售额：
以财务部结算报表数据为准
8％
优（8）:
p3≤30%
良（6）:
30％中（4）：
50%〈p3≤80%
差
（2）：
p3〉80%
财务部
4、销售额增长率（P4）
销售额增长率=当期销售额/去年同期销售额＊100％
销售额：
以财务中心结算报表数据为准
12%
优（12）：
p4≥110％
良（10）:
100％〈p4≤110%
中（8）：
80%〈p4≤100%
差（6）：
p4≤80％
财务部
5、客户流失率（P5）
客户流失率=当期客户/上期客户＊100％
客户流失率：
以客户的记录为准
8%
优（8）:
p5〉100%
良（6）：
90％中（4）:
80％〈p5≤90%
差
（2）：
p5≤80％
财务部
6、客户投诉率降低率
（P6）
客户投诉率降低率=1-（当期客户投诉率/上期客户投诉率*100％）
客户投诉率：
以客户投诉的记录为准
5％
优（5）：
80%60％〈p6≤80％
中（3）：
40%〈p6≤60％
差
（2）:
p6≤40％
质量部
定
性
指
标
（48％）
7、工作目标（16％）
●清楚简单的使他人了解公司销售部的工作目标,使他人清楚了解组织方向;
●激励他人致力于完成销售部的工作目标并以身作则；
●有远见，能超额完成任务；
●如果有必要，能够根据市场需求调整销售策略，即使发现产品动向
16％
优良中差
161286
8、责任心（9%）
●在公司的所有活动中加强公司的使命感及战略紧迫感，用积极的心态使他人了解公司的挑战；
●发挥领导影响力，敢于承担责任；
●坚持公司道德的最高标准
9%
优良中差
9753
9、团队工作（7％）
●迅速实施加以改进的好的销售策略；
●发挥既是一名团队领导,又是一名团队成员的积极作用；
●尊重团队成员的不同销售策略；
●将团队目标与企业目标联系起来；
●给团队成员支持，并对整个团队负责
7％
优良中差
7654
10、沟通（5％）
●向团队成员解释企业的工作目标以及面临的挑战；
●了解顾客的想法；
●本着公开、坦诚、清晰、全面及持续的态度进行沟通（欢迎不同意见）；
●积极倾听
5%
优良中差
5432
11、授权（5%）
●敢于重将要任务交给下属；
●给下属与责任相匹配的权利，并给他们完成工作必须的资源；
●促进下属和同事独立发展的能力,恰当的时候将功劳归于让他们；
●充分利用团队成员的多样性来取得成功
5％
优良中差
5432
12、以顾客为中心（6％）
●听顾客发表意见，把令顾客满意作为工作的最先考虑（包括公司内部的顾客）；
●通过跨功能、多元化的意识展示对业务的全面掌握和认识;
6％
优良中差
6543
关键
事件
营销人员在销售过程中，导致出现死账、呆账、客户不存在等情况,公司损失在1000元以上扣10分,营销人员在销售过程中接受客户回扣而降低产品销售价格的，考核为0分
说明：
关键事件是指由于销售人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的损失或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件
其他
事件
考核综合得分
直属上级
签名
年月日
被考核人
签名确认
年月日
升级会员 