高级人力资源管理师各模块知识点汇总第四篇绩效管理.doc

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高级人力资源管理师

各模块知识点汇总

第四篇绩效管理

一、在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面，所以，绩效是指企业内员工个体或群体能力在一定环境中表现出来的程度和效果，以及个体或群体在实现预定目标的过程中所采取的行为及其做出的成就和贡献。

具体说来，绩效包括两方面的含义：

一方面是指员工的工作结果；另一方面，是指影响员工工作结果的行为表现、工作过程以及员工素质。

简单地说，绩效就是工作结果和工作过程的统一体。

1、绩效考评，是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的评估和评价的过程。

2、绩效管理，是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议来实施一个双向式互动的沟通过程。

该协议对员工的工作职责、工作绩效如何衡量，员工和主管之间应如何共同努力地维持、完善和提高员工的工作绩效，员工的工作对公司目标实现的影响，找出影响绩效的障碍并排除等问题做出了明确的要求和规定，

3、绩效考评是时候评估工作的结果，而绩效管理则是事前计划、事中管理、时候评估。

实际上，绩效管理就是指针对企业绩效采用一系列科学有效的措施进行管理以提高绩效。

绩效管理就是通过持续动态的沟通来真正提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的管理过程。

二、绩效管理的内容

1、从战略层面上看，绩效管理的内容包括绩效计划、绩效沟通、收集数据并分析问题、绩效考评、薪酬管理、人事决策与调整等

2、从工作绩效层面上看，绩效管理的内容包括绩效计划、动态、持续地绩效沟通，绩效考评和绩效反馈。

三、绩效管理是人力资源管理的核心，它将企业发展战略目标分解到各个业务单元、各个员工，并达成协议以确保目标的实现，从而通过个人绩效的提高来达到企业整体绩效的提高，最终形成企业自身的核心竞争力。

四、人力资源管理中的绩效管理

人力资源管理主要包括人力资源规划、工作分析、员工招聘和选拔、薪酬管理、员工的培训和开发、绩效管理以及员工职业生涯规划等。

如果从战略角度看，绩效管理实际上已经将其所有囊括进来，它涉及人力资源管理的各个环节；如果仅从绩效管理这个层面上看，它与人力资源管理的其他方面又有着密切的联系。

1、绩效管理与人力资源规划

2、绩效管理与工作分析

3、绩效管理与员工招聘和选拔

4、绩效管理与薪酬管理

5、绩效管理与员工的培训和开发

6、绩效管理与员工职业生涯规划

五、绩效管理系统的主要目的

1、定义和沟通对员工的期望

2、提供给员工有关其绩效的反馈

3、改进员工的绩效

4、将组织的目标与个人的目标联系起来

5、提供对好的绩效表现的认可准则

6、指导解决绩效问题

7、使员工现有的工作能力得到提高

8、使员工在未来的职位上得到发展

9、提供与薪酬决策有关的信息

10、识别培训的需求

11、将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人才梯队计划联系起来

六、绩效管理系统的内容

1、绩效计划

2、绩效实施与管理

3、绩效考评

4、绩效反馈，包括两个内容和两个层面

从内容上看，绩效反馈包括对绩效考评结果的分析和对绩效考评结果的应用，及奖励绩效

从层面上看，绩效反馈又分组织和个人两个层面

站在组织发展的角度，绩效反馈包括员工绩效改进和职位绩效计划的改进

站在个人发展的角度看，当员工及时了解绩效考评结果后，有的放矢地制定个人发展计划，改进绩效，增强了员工的自主性和积极性，实现个人发展与组织发展的“双赢”。

绩效考评结果的主要用途

（1）薪酬的调整与分配

（2）员工的培训与开发

（3）员工职位的变动

（4）为其他过程提供反馈信息，这些过程包括人力资源规划、工作分析、薪酬管理等

绩效管理的成败，很关键一点在于绩效考评结果如何应用

七、绩效管理系统的环境因素

绩效管理系统作为一个系统，它并不是一个封闭的系统，而是一个动态的、开放的系统。

它有着自己特定的环境，这些环境因素包括：

（1）企业的企业文化

企业文化在两方面对绩效管理产生重要意义：

一方面，企业文化为绩效管理提供一种道德约束和行为准则；

另一方面，绩效管理本身也是企业文化的一部分，也会对企业文化产生很大的影响，可以产生维持和修订现有组织文化的效果；

（2）企业的战略和经营计划

企业的战略和经营计划是通过绩效计划同绩效管理联系起来的。

绩效计划首先分析企业的战略和经营计划，然后把计划分解成各个小目标落实到各部门，再落实到每名员工身上。

反过来，从绩效管理中得到的信息也影响着战略和经营计划的制定。

（3）企业全面预算

绩效管理体系的执行可以有效地对预算进行监控，因为绩效管理体系中目标值大部分取自预算中的数字，由此可见绩效管理体系与预算关系的密切程度。

要做好绩效管理，企业必须有一套完善的预算系统。

（4）人力资源管理其他职能等。

八、一个有效地绩效管理诊断过程应该包括绩效计划诊断、绩效管理诊断、绩效考评诊断和绩效反馈四个环节。

1、绩效计划的含义：

是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。

通常绩效计划包含两层意思：

一是强调计划本身，即绩效计划是关于工作目标和标准的契约；而是强调计划的过程，即绩效计划是双方/多方共同沟通，就员工工作目标和标准达成一致的契约形成过程。

2、在工作目标设计过程中，应注意以下几个方面

（1）个人目标与部门或团队目标保持一致

（2）工作目标的设计师员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致

（3）所确定的目标的表述应简洁明了，符合“SMART”目标原则

（4）应确定主要目标，一般为5-7个目标，而且，每一个目标都应赋予权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面

（5）每一个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标

3、确定胜任特征的要求的方式就是建立该岗位要求的胜任特征模型，具体包括：

（1）确定绩效标准

（2）选择效标样本

（3）获取与效标样本有关的胜任特征的数据资料

收集数据的主要方法有BEI行为时间访谈、专家小组、360度测评法、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察，目前采用最多的方法是行为事件和访谈法

（4）分析数据资料并建立胜任特征模型

（5）验证胜任特征模型

4、绩效计划的程序

（1）准备必要的信息

（2）确定绩效计划沟通的方式

（3）进行绩效沟通

（4）确认绩效计划

5、绩效反馈面谈的目的

（1）对被考评者的表现达成双方一致的看法

（2）使员工认识到自己的成就和优点

（3）指出员工有待改进的方面

（4）制定绩效改进计划

（5）协商下一个绩效管理周期的目标和绩效标准

6、在进行绩效计划诊断时应注意的问题

（1）要求自我评估

（2）要求参与

在绩效计划诊断中应该给予员工更多的沟通时间，上司讲话的时间应该仅占30-35%，而余下的时间应该去倾听员工对问题的回应

（3）该表行为而不是改变人

（4）注重解决问题

（5）建立目标

7、绩效实施与管理中的误区

绩效管理师一个系统，是一个整体过程，从制定绩效计划到绩效实施与管理，再到绩效考评，最后到绩效反馈，环环相扣。

误区组要有以下几个：

（1）绩效管理重要的是计划和考评，中间的过程是员工自己工作的过程

（2）对员工绩效的管理就是监督、检查员工的工作，时刻关注员工的工作过程

（3）认为花费时间做记录是一种浪费

8、绩效沟通的目的

（1）通过持续地沟通对绩效计划进行调整

（2）员工需要在执行绩效计划的过程中了解有关的信息，这些信息包括：

关于如何解决工作中的困难的信息

关于自己工作做得怎么样的信息

管理人员需要得知有关的信息

9、绩效沟通的内容

（1）工作进展情况

（2）员工和团队是否在正确的达成绩效目标的轨道上运行

（3）如何偏离方向，应该采取什么样的行动来扭转

（4）哪些方面的工作进行得好

（5）哪些方面的工作遇到了困难或障碍

（6）面对目前的情况，要对工作目标和达成目标的行动作出哪些调整

（7）管理人员可以采取哪些行动来支持员工

10、绩效沟通的方式

（1）正式沟通方式：

书面报告、会议、正式会谈

（2）非正式沟通方式：

采用非正式沟通方式更容易让员工敞开心扉，可以更好地表达他们自己的想法，沟通效果相对好一些。

走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通、非正式的会议

11、绩效信息的收集

（1）收集绩效信息的方法——观察法、工作记录法、他人反馈法

（2）收集绩效信息的内容：

工作目标或任务完成情况的信息

来自客户的积极的和消极的反馈信息

工作绩效突出的行为表现

绩效有问题的行为表现

在收集的信息中，有相当一部分是属于“关键事件”的信息。

关键事件是员工的一些典型行为，既有证明绩效非常好的事件，也能证明绩效存在问题的事件。

（3）收集信息过程中应注意的问题

让员工参与收集信息的过程

要注意有目的地收集信息

可以采用抽样的方法收集信息

要把事实与推测区分开来

九、平衡计分卡

1、美国哈佛商学院的教授罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫·P·诺顿共同发明了“平衡计分卡”。

平衡计分卡将企业的战略放在中心，并将其转换为可被理解、交流和行动的指标方案，与绩效管理相结合。

2、之所以叫“平衡计分卡”，主要是因为这种方法通过财务与非财务考评手段之间的相互补充，不仅使绩效考评的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主管评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。

3、企业发展战略实施的困难或阻止战略有效实施的障碍

（1）战略远景布克执行

（2）目标和报酬与战略没有联系

（3）资源分配与战略没有联系

（4）反馈是战术性的，而非战略性的

4、平衡计分卡——战略实施与绩效管理的有机结合

（1）根据平很计分卡，制定绩效计划

（2）在执行平衡计分卡的过程中，进行动态、持续地绩效沟通

（3）将战略评价与绩效考核相结合

（4）战略反馈与学习和绩效诊断

（5）对战略进行修正，对绩效进行再计划

5、平衡计分卡的主要内容

（1）财务方面

公司财务性业绩指标能综合反映公司业绩，可以直接体现股东的利益。

因此，财务性业绩指标一直被广泛地应用于对公司的业绩进行控制和评价，并在平衡计分卡中予以保留。

常用的财务性业绩指标主要包括净资产收益率、总资产周转率、资产负债率、营业收入增长率、现金流量和经济增加值等。

（2）客户方面

随着买方市场的形成，以客户满意为中心已成为今天大多数企业最基本、最重要的经营理念之一。

平衡计分卡要求管理者们把自己为客户服务的承诺转化为具体的考评指标，这些指标应能反映真正与客户有关的各种因素。

客户方面的考评指标包括客户获取度、客户满意度、客户保持度、客户忠诚度、客户盈利能力以及市场份额等。

（3）内部业务流程方面

公司财务业绩的实现、客户各种需求的满足以及股东价值的最求，都需要靠其内部良好的经营来支撑。

一般而言，企业的内部业务流程包括创新、经营和售后服务三个方面。

相应的指标（略）

（4）学习与成长方面

企业员工的学习与成长可视为前三个方面的推进器及培育器。

一般来说，企业的学习与成长主要来自人员、信息系统和企业的程序三个方面的资源。

相应的指标（略）

6、平衡计分卡的优越性

（1）根据企业的战略目标和竞争需要，平衡计分卡从四个角度选择指标，具有系统性与全面性，并把目标聚焦到战略远景上

（2）传统的财务指标职能报告上一期的情况，不能告诉经理下一期怎么改进绩效，而平衡计分卡则可以充当公司当前及未来成功的基石

（3）与传统的指标不同，平衡计分卡从四个角度得出的信息可以使企业经营收入等外部测评指标与新产品的开发等内部测评指标之间达到平衡

（4）平衡计分卡认识到智力资源等无形资产在企业发展中的推动作用，以前隐形的智力资源越来越在平衡计分卡的标单中显而易见

正是由于平衡计分卡具有这些优点，因而它并不局限于一个战术性的或者操作性的衡量系统，所以，一些富有创新精神的公司将其作为一个战略管理系统，以便立足于长远利益来管理自己的战略。

7、平衡计分卡的工作流程

（1）明确目标与战略，设计初步的指标评价体系

（2）与企业相关各方进行沟通和联系

（3）确定各项评价指标

（4）指标体系的实施与控制

8、采用平衡计分卡应注意的问题

（1）建立平衡计分卡要了解其应用的必要条件

（2）建立的平衡计分卡体系要符合企业实际

（3）要理顺平衡计分卡指标体系之间的关系

（4）平衡计分卡的执行要与奖励制度结合

平衡计分卡不仅仅是一种绩效考评体系，更是一种企业发展战略管理体系，正确定位了企业发展战略目标与衡量指标的关！

十、绩效考评结果的应用

1、绩效考评结果的用途

（1）薪酬的分配和调整

（2）职位调整

（3）员工培训与发展的绩效改进计划

（4）作为员工选拔和培训的效标

2、制定绩效改进计划

（1）绩效改进的要点——意愿、知识与技术、气氛、奖励

（2）绩效改进计划的内容

有待发展的项目

发展这些项目的原因

目前的水平和期望达到的水平

发展这些项目的方式

设定达到目标的期限

3、制定个人发展计划的程序

（1）员工与主管人员进行绩效考评沟通

（2）员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面

（3）员工和主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工目前存在的工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的地方种最为迫切需要改进的能力作为绩效改进项目

（4）双方共同制定改进这些工作能力、方法和习惯的具体行动方案，确定个人发展项目的期望水平和目标实现期限以及改进的方式，必要时确定过程中的检核计划，以便分步骤地实现目标

（5）列出改进个人绩效所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得

4、处理绩效问题的原则

（1）及时性原则

（2）管理人员要设法让员工正确地认识自己存在的绩效问题，并让员工自己勇敢地承担起解决绩效问题的责任

（3）管理人员要帮助员工认识到自己在绩效方面存在的差距，确定分阶段提高绩效的方法

（4）管理人员应该首选以帮助者的角色出现来帮助员工解决绩效问题，应该尽量使用教导、培训等积极地方式解决绩效问题，但是，如果这些方式不能有效解决问题，就应向员工指明如不能改进绩效可能遭受的处罚，而且，经理人员要按照约定实施这些处罚措施

（5）要给员工施加尽可能小的压力

5、处理绩效问题的步骤

（1）沟通和识别问题

（2）采取帮助措施

（3）采取处罚措施

6、运用强化的方法改进绩效要遵循的原则

（1）因人而异原则

（2）正强化原则

（3）循序渐进原则

（4）及时反馈原则

（5）主动性原则

7、绩效管理与薪酬管理

目前许多企业都采用以3P模型——职位价值决定薪酬、绩效决定薪酬和任职者的胜任力决定薪酬——为基础的薪酬体系就可以证明这一点。

可见，绩效是决定薪酬的一个重要因素。

所以，有效地绩效管理能使绩效考评的结果为工资、奖金、其他报酬和福利计划提供可衡量的、相对客观的参考依据。

而且，良好的薪酬管理能够为绩效管理提供有效的激励机制。

一方面，绩效与薪酬密切相连

另一方面，如果薪酬系统存在某种问题，就会使绩效管理系统受到影响。

8、绩效管理与员工的职业生涯规划

如果一个绩效管理系统忽视了员工的职业生涯规划，这个绩效管理系统就不是一个完整的绩效管理系统。

绩效管理系统有必要提供员工职业生涯规划的一些基本成分。

从某种程度上看，员工的绩效改进计划就是其职业生涯规划的有机组成部分，它为员工的职业生涯规划提供了重要的信息，这主要体现在绩效管理对员工全面考评的基础之上。

在此基础上为员工进行职业生涯规划就更具有方向性及针对性。

良好的员工职业生涯规划反过来又对绩效管理有激励效用，从某种意义上讲，这也是一种激励机制，使员工更有兴趣参与到绩效管理中去。

更为重要的是绩效管理实施过程中需要各方人员协同作战，即员工与其主管共同参与。

一方面，对于员工而言，首先应该让其自己收集绩效数据。

另一方面，对于主管而言，通过绩效管理的整个过程，他对其员工也加深了了解，因此，他提供的有关职业发展的意见与建议更中肯，更有帮助。

这样，员工的职业发展才不会是纸上谈兵，职业生涯规划才可能真正实现其目标，实现员工与企业的“携手并进”，形成双赢的局面。