战略报告关于组建SCM部门的报告(修订稿).ppt

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,关于组建SCM部门的报告物流管理部,XXXXXX通信发展有限公司2009/01/05,目录,背景及需求分析xx运营数据分析解决策略SCM实施SCM部门定位SCM部门筹建SCM组织及职能架构成立SCM管理部门的目的、意义综述,背景及需求分析,产品丰富、竞争激烈的市场，分销企业的核心竞争力并非产品的选择与市场，而是具备强大的分销管理能力分销的供应链管理能力分销企业的利润来自产品的进销差价，一款利润丰厚产品的引入固然重要，但如果供应链管理水平不高，没有控制好供应链的库存，呆滞库存反而会吞噬了前期的利润，甚至造成整个产品的分销周期的亏损,分销市场,行业竞争,xx需求,xx的多个竞争对手，缺乏系统的供应链管理能力，而导致亏损的例子比比皆是，如长远、蜂星世界级分销企业如英迈、联强、肯沃等，无一不分销上千款、甚至几万产品，专业分销规模势必要求强大的分销能力，过分关注一款产品的分销企业经营得当可以存活，但是规模难扩大，抗风险能力不高,xx作为手机分销领域的领头企业，其经营业绩与市场占有率在行业居翘楚地位，xx拥有了在手机产业链条中一定的话语权06年以来，公司销售业绩迅猛增长，尽管供应链管理水平得到了相应提升，但在手机厂家强势压货下，库存可销天数持续在25天以上，有的产品甚至高达90天，弊端呈现：

消化大量的库存需要不断的产品政策，消耗了市场的热情，大幅度的调价意味着库存占用资金的亏损公司经营资金的速动性持续降低，现金流下降，增加整个分销产品的整体资金筹措难度庞大的库存、不良品反噬前期产品的黄金利润水平。

分销竞争是分销管理能力的竞争核心是供应链库存管理,竞争对手缺失SCM被淘汰SCM管理能力支撑企业规模扩大,公司在手机产业链SCM中地位提升SCM管理水平亟待提升库存宠大银跟紧缩吊滞品、不良品,xx运营数据分析,尽管公司销量年年攀升，但是库存周转天数（按数量）一直居高不下,没有得到根本性改善存货占用资金庞大,平均占用25.7亿元,51.5天才周转一次,资金使用成本高昂人均产能提升停滞徘徊不前,且08年有上升趋势,公司销量年年增长，但边际效益没有呈现，平台优势没有得到有效发挥，需加强平台供应链资源的整合,解决策略思路,建立供应链计划、协调、控制及优化机制偿试建立EOQ、JIT的采购模式，有计划实施采购通过终端流速监控，合理控制及分配库存，降低全系统库存基础上实现最佳的订单服务水平与物流、商流匹配最合理的资金水平，提高资金周转率，使有限的资金生意最大化,推动建立以计划控制为龙头，以库存调控为基础，合理匹配资金流，构建xx的供应链（SCM）管理平台,供应链管理中心,如何成立及实施SCM,通过强化供应链的计划调控功能，实现供应链资源的合理管控，三流合一以物控部为班底，集合财务、销售管理部及各品牌部的相关职能，组建供应链管理部，对整个集团计划、库存、资金实施统筹管理,SCM部门定位,跨职能的综合管理部门,“三流合一”的管理平台,成为企业的核心竞争力,决策行为：

经营规范管理商务模式改善销售计划协调库存管理与决策销售行为监督商业项目管理采购策略关键项目审核业务职能执行采购、审核商务管理物流管理计划管理资金运用库存控制,以计划控制为核心，成为“物流、信息流、资金流”三流合一高度集成的管理平台部门覆盖xx的主要分销运营体系，与销售管理（市场、产品、营销）、后勤系统（人力、财务、行政、培训等）支撑xx的业务体系在分公司层面涵括财务、物流、商务的运营职能。

属于xx的采购、销售、计划管理平台组织，负责为客户提供高质量的交易界面、为供应商提供高效、严谨的合作界面、,不断优化供应链，提供高水平的商务服务、运营管理的理念企业内部的低成本、高效率的运营能提升企业形象形成企业长久的核心能力，且能规避系统性的经营风险,部门筹建,采用供应链管理委员会及项目小组的形式向SCM部门过渡,筹建阶段的主要职能供应链策略制订：

根据计划、库存、产品盈利、销售情况修订供应链策略，确定库存模型、采购模型，库存管理指标与调控手段优化流程工作：

尤其是重组以下流程计管管理流程：

建立企业计划调控机制，将分散于销管部、计划管理部、营销策略部及商务中心等职能部门的计划管理职能归拢，建立“自下而上”的计划集成、“自上而下”的计划统筹库存控制流程：

重点建立以销售量/额考核为基础之上的库存控制绩效考核机制，牵引各部协同控制库存；制定下游客户VMI流程建立预测管理、信息采集工具：

预测准确性是分销企业实施库存管理的基础资金管理目标：

制订资金管理目标是根据资金状况，结合库存与销售情况，制订资金的管理模式与控制方法，确保资金的合理利用物流管理：

提高物流对库存的直接管理，实现库存的良性监控和良好的服务水平，与供应链内的各职能配合，以客户服务为主线，提供高水平的供应服务,SCM管理委员会构成说明成立供应链管理委员会：

由物流、财务、营销等各模块负责人及公司高层领导人组成供应链管理委员会组建SCM项目小组：

从采购、财务、计划、销售、商务、物流各个部门抽调人员，组成SCM项目实施小组引入供应链管理顾问咨询：

借用外脑，针对xx的供应链管理现状及水平，剖析存在的问题，提出改善的建,SCM组织部门组织职能架构规划图,SCM组织部门组织架构图,采购部：

采购实施供应商管理：

供应商开发、评审，建立战略合作关系EOQ、JIT采购：

，建立EOQ、JIT采购模式，降低采购成本手机厂商关系维护：

联合销售/市场制定采购战略，建立厂家伙伴关系、提升采购谈判能力物控部不同采购模式下合理调控系统微循环库存、避免无效调拔提高订单满足率，评估销售组织订货信用快速推动呆滞品的处理对于下游客户，监测渠道及货架库存，实施VMI的补货模式物流运作部仓储作业、配送运输、流通加工、增值服务、信息反馈资金部根据销售计划及采购实施情况，有效调集资金做好预算及现金流控制,组织架构说明计调部：

主要负责供应链的发展规划及计划管理。

供应链战略规划：

站在长期发展的高度，结合行业和经济发展，制定公司的供应链发展规则，塑造公司的供应链品牌供应链管理流程建设：

牵头负责整个供应链流程梳理，制定或审核相关的流程、制度，摒弃部门最优确保整体供应链最优产品项目供应链管理：

对于新增产品链进行供应链策划实施。

整合：

收信公司经营信息并进行市场研究，采集、提炼、分类、汇总、整合信息流。

计划制定：

制订年、季及月的经营计划并分解经营目标；搓合：

通过严密监测终端流速、流量，建立高精度的计划工具，提高销售预测水平，搓合各品牌、各业务单元的计划,综述,成立供应链管理部门将整合现行的各个职能或业务单元所分立承载的供应链管理职能符合供应链“整体、协同、一致”的组织原则将极大的推动xx供应链管理水平的得升,结束,