《项目经理案头手册》精华摘要.docx
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《项目经理案头手册》精华摘要
《项目经理案头手册》[美]詹姆斯·P刘易斯
《TheProjectManager’sDeskReference》-byJamesP·Lewis
在一个社会技术系统中，过程、输入、输出、反馈这四个要素都是人和技术“事件”。
社会技术系统的设计要点是：
必须使社会要素和技术要素结合起来达到最优化，以便使该系统在最优化的水平起作用。
假如仅仅优化了技术部分，社会部分可能受到损害。
任何一个组织只有通过社会与技术系统的组合优化才能取得最优性能。
有两种组织，一种是正在改进的，另一种是正在灭亡的。
——爱德华·戴明EdwardsDeming
业务（或项目）的动机是创造利润，但它的使命必须是使客户满意。
这并不是要么这样/要么那样的选择，两个目的必须同时达到。
质量运动的信条之一是，于一项工作关系最为密切的人有可能是最有能力改进此项工作的人。
许多组织认为，最接近操作过程的雇员必须参与组织设计过程。
不参与的结果是雇员对该工作的责任心降低、工作估计（时间、成本和其他因素）不正确、工作疏忽和其他错误。
人们不是阻止变化，而是阻止正在进行的变化，这有很大差别。
假如我们使得人们称为这种变化过程的一部分，那么就不会再有这样的阻力。
人们对它们自己的资料不会有争议。
假如你使得人们称为这种变化过程的一部分，那么，他们得到证明需要变化的第一手资料，这样他们对此就不会提出异议。
进一步说，他们开发了这一变化过程，该事实意味着他们不会再阻止这种变化。
一些过程阻止组织从SWOT分析和以前项目的后评价中学习经验教训，其中两种主要过程是防卫性常规和奇特的步法。
防卫性常规是组织的成员为避免人和人感到难看而进行的一些努力，往往是隐瞒事实或部分隐瞒事实。
奇特的步法通常包括重新解释资料，以便使这种解释对自己有利。
项目经理
项目经理所需要的能力和技能包括：
●商业
商业认知
商业合作
对质量的承诺
●个人
积极性
信息收集
分析思维
概念思维
自信心
对信誉的关心
灵活性
●人际关系
人际关系认知
组织认知
影响预测
影响力的机智应用
●管理
激励他人
沟通
开发他人
计划
监控和控制
●项目管理
你可以请同时对你的能力进行评估，将她们的评估与自己的评估进行比较。
你会发现别人看你与你看自己不一样。
他们的看法是现实的，不管这种现实与你看到的现实有多大差异。
与能力不同，机能是可见和可以评价的。
布隆分类法对技能的6层定义：
●知识（我能定义它）
●理解（我能解释它如何工作）
●应用（我具有在简单情况下使用它的有限经验）
●分析（我具有在复杂情况下使用它的丰富经验）
●综合（我可以使它适用于其他情况）
●评估（我被同级别的同是看作专家）
项目经理需要的基本知识领域和技能：
计划编制
决策
解决问题
冲突管理
设定目标
数据分析
谈判技巧
领导技巧
口头沟通
书面沟通
面谈
指导/建议
团体动力
团队建设
质量功能展开
聆听技巧
全面质量管理
进度设计方法
协同设计
挣值分析
时间管理
在广泛的调查中项目组成员对项目经理的期望：
是好的聆听者
相互所有
能提供支持
是稳定组织的缓冲器
有组织性
有领导能力
扫清路障
有技术知识
相互尊敬
公正
是团队建设者
有灵活性
知道自己的局限
虚心
有幽默感
放权
有反馈
诚实/可靠
是好的决策者
理解他人
提供后援
能调动项目组把工作做好
分享经验
指导项目组成员的优点和缺点
产品的生命周期分析
：
表示在这个时间点产品机会出现。
：
表示在这个时间点产品机会被识别或认知。
（提出项目建议书）
：
在决策后，产品研发项目开始正式启动。
（下达开发任务）
：
产品规范的冻结点（项目计划完成）。
：
开始制造产品。
:
首批销售。
：
收支平衡点。
：
产品从市场消失。
在竞争中保护自己的方法是：
●缩短设计周期
（1）采用当今先进的设计方法，如速成原型法。
（2）采用先进适用的项目管理
●缩短前期周期
（1）向
方向左移
，即减少组织惰性，提高决策和项目准备的效率。
（2）向
方向左移
，即紧密监控市场，紧密联系客户，关注竞争着并预测市场趋势。
（3）把
移到
的左边，即你是市场的领导者，而不是追随者，你的公司在市场机会出现之前就已经开发你的产品。
项目具备的四个主要目标
P=Performance绩效
C=Cost成本
T=Time时间
S=Scope范围
法鲁克法则
向一个已经之后的项目增加人员，可能会使项目更加滞后。
因为新的人员必须得到培训，而项目中的人员要提供这种培训，该培训期会试生产率下降，为弥补这种下降需要加班，但加班会造成疲劳，疲劳又使生产率下降。
一些项目经理已经估算出，在项目中人力成本的1/3是返工。
项目管理体系
项目经理职业素质
一些技术人员强烈抱怨，他们憎恶自己所必须处理的人际问题。
对于他们，我建议他们重新考虑职业。
他们不想做项目经理，或与此有关的其他职务。
人不可能擅长你所憎恶的事情，人生短暂，你不能用自己短暂的人生做憎恶的事情，而且，你也做不好它。
有两种权力。
一种是，让人们做某事并希望他们做它。
第二种权力是做出决定的权利。
问任何一位公司首席执行官：
“你有很多权力，不是吗？
”回答都是肯定的。
接着问：
“你的权力能保证人们做你要求他们做的事吗？
”回答就变成否定的了。
那么，什么能说服人们做要求他们做的事情？
CEO们会回答：
“在最终分析中，人们不得不想做它，我的工作就是使他们想做。
”
这种情况叫做影响。
并不存在绝对的权利。
“职权”必须和“个人影响”相结合，才能达到良好的管理效果。
项目管理软件
如何解决该使用何种项目管理系统的问题？
该选择高端的还是低端的？
一种解决方案是：
让一个人为一组项目经理编制进度。
这样，进度员会十分熟悉高端软件，而项目经理所需之到的只是高端软件的能力。
这样做可以把项目经理从长时间在计算机上调进度的劳苦中解放出来，使其将精力集中在应该做的重要事情上，诸如行政事宜。
事实上，过度是用PERT-CRM会危害项目的成功。
原因是项目经理将过多的时间花在计划调整更新上，而项目的日常管理因此而受到削弱。
项目计划
问题、前景和使命
“做正确的事情比正确的做事情更重要。
”
——彼得·德鲁克
问题：
没有住处。
必须有
想要有
最好有
●3间卧室
●2个卫生间
●1间车库
●有阳台
●书房
●花园空地
●内有壁炉
●一个大的家庭活动室
●社区足球场
把（问题）需求说明和前景结合起来，我们即得到了使命。
对于项目，你要砍掉“最好有”的清单。
80/20原则表明：
尼80%的时间将花费在20%的项目要求上。
这意味着，你当然应该把80%的时间花费在必需的部分。
所以，稳妥的做法是——在扔掉“最好有”的清单的时候要绝对无情。
定义问题的方式决定了解决方案的可能性，正是这一事实使得在做任何计划之前正确定义问题变得特别重要。
制定一个使命说明
1.列出该项目团队的所有干系人（利益相关者）
2.从所列的干系人中指明项目的客户
3.找出三个最重要的干系人——至少其中之一是主要客户
4.指明这三个最重要的干系人想从该项目得到什么
5.当团队完成其工作之后，他们如何知道自己是成功的？
列出用于判断该团队执行结果的成功标准。
6.确定可能发生的，并会对团队成功有正或负的影响的关键事件。
7.写出使命和目的的说明。
在制定一个战略时，项目团队必须回答两个基本问题。
●我们将要做什么？
●我们将要怎样做？
计划应该在一个计划检查会议上签署，而不是通过邮递。
每个人都要签署计划吗？
没有必要。
建议只要求对项目某些内容负责的干系人进行签署，不要求不负任何责任的人员进行签署。
WBS工作分解结构
因为工作比较小，一些项目可能不需要关键路径和甘特图计划，但是，每个项目都能从工作分解结构中获益。
其理由是：
忘记做某件关键事情是项目失败的主要原因之一。
把工作分解结构变成一个物品清单，这是人们在学着编制工作分解结构时会陷入的一个误区。
实际上不应列出物品，而应该列出必须进行的活动。
另外一个误区是，使图按顺序思考。
正确的做法应该是由粗到细的展开。
做WBS时，分解到你可以确认能够管理工作的程度，就可以停止，这是一个基本指导方针。
必须在太详细和太不详细之间平衡。
完成工作任务清单滞后，就要进行网络计划PERT的编制，按照以下的关系将工作任务连接，即可生成初步的PERT
●逻辑依赖关系
●优先关系（源于客户要求或者老板要求等）
●资源依赖关系
计划调整
一旦编制了一个满足完成日期的进度计划，显然没有人愿意由于资源限制而延误。
所以当资源过载时，你要求对原计划进行平衡，以便满足完成时间。
这称为时间关键平衡，即在浮动时间内进行平衡。
很多时候，资源过载并不能通过时间关键平衡来解决，这就要求你选择寻求额外资源、加班、缩小项目范围、降低质量要求或者延长项目期限。
有些项目管理软件程序允许活动分割，活动分割需要注意的是：
软件假定分割后的活动与未分割时的活动需要同样的完成时间。
这几乎是不可能的。
一旦你把一项活动搁几天，你就需要回忆原来干到什么地方了，这种启动时间应该加到完成该工作的总的时间里去。
估算
做估算的时候，人们常会给出平均工时。
但是，如果所用的时间多于所说时间就会受到处罚，那么人们就不会给出平均工时，他们会要求更多的时间，这叫“估算增补”。
这是一种努力，使为了增加实现的可能性以保证不受到处罚。
基于这个原因，项目估算的一个假定就是：
没有特殊规定，就要使用平均工时。
必须以一个个任务为基础，明确的算出增补，否则，项目经理会假设每位团队成员提供的都是平均工时估算，接着在项目的顶层加上一些增补。
这样，在个人已经加上余量的情况下又增加了增补余量，项目得耗费一定会过高。
在一个组织里，人们每天把25%的时间花在会议、电话、等待和诸如此类的活动上，这些都会减少用于项目工作的有效时间。
这样的情况相当普遍。
对于这种非项目时间，必须做出余量。
一个新学进度计划编制的新手按100%的工作时间分配人员，是注定要失败的。
没有一个人能把100%的时间甬道工作上。
我们知道，通常情况下最多为80%左右。
PF&D因素
●PersonalFactor人的因素
●Fatigue疲劳
●Delays（等待其他人引起的）停工或延误
PF&D因素会降低人力资源的利用率。
在大多数情况下，80%都是较高的比率，尤其是对于知识人员，他们不得不参加一些非直接用于完成工作的会议，他们必须与客户交流，做一些非项目工作等等。
对于这些人员，利用率很少能超过50%。
进度计划的作用
圣地亚哥建筑行业在1983年发起了一项比赛，比赛2000平方英尺（≈186㎡）的单层房子的最快完工时间。
获胜者用了几个月时间编制进度计划，然后仅仅用了2小时45分钟就完成了这栋房子的建造。
（包括浇筑混凝土、砌墙、吊装房顶、内部和外部装修，铺设草坪、安装管道和电线，最后使房子达到入住条件。
）
珀金森法则
工作会一直延伸到所允许的时间。
——C·诺思科特·珀金森
C·NorthcoteParkinson
PERT
CPM的活动历时估算通常以历史数据为基础，并且采用以往项目活动历时的平均值。
一旦运用，它们被认为或多或少是固定的。
而PERT系统的基础是假设估算使部确定的，因此谈到的是活动历时的范围和活动历时在该范围的概率，而不是假定该活动将在固定的时间内完成。
术语
定义
乐观时间a
如果活动在实质相同条件下重复执行，20次中仅可能出现一次比这一时间更短的时间。
最可能时间m
分布中最常见的时间值，或比其他值更可能出现的值。
悲观时间b
如果活动在实质相同条件下重复执行，20次中仅可能出现一次比这一时间更长的时间。
平均期望时间的估算
与CPM相比，PERT能够计算每项活动或关键路径（一旦确定的话）的置信区间，这样，就会知道每项活动的标准偏差分布。
单项活动的估算标准偏差
整个关键路径的标准偏差
PERT对于每个项目活动需要三种时间估算，并通过公式计算出一个时间估算和标准偏差。
项目沟通
沟通的问题通常是“艾比利尼悖论”（AbileneParadox）的结果，“艾比利尼悖论”通常用来描述虚假合意现象。
虚假合意现象的基础是：
沉默意味着同意。
这看起来好像是一种管理同意的失败。
其实不是！
它是一种管理不同意的失败。
在其他目标达到之前必须完成的目标，叫做输入目标。
优先级矩阵
1
2
3
4
5
合计
优先
级别
1
√
√
2
3
2
0
5
3
√
√
√
3
2
4
√
√
√
√
4
1
5
√
1
4
如果有两项或多于两项的合计数字一样（相近），你只需对这两项进行一次比较，看哪个更重要一些，就把该项的优先级定得更高一些。
优先级矩阵对于不能量化的事物的排序最有用。
当事物有评估值时，可以用评估值本身进行排序。
SWOT分析表
SWOT分析表
项目：
制作人：
日期：
正在考虑的战略、目标和目的：
列出你团队的强势
你如何更好的发挥强势
列出你团队的弱势
你如何将其影响减少到最少
○
○
○
○
○
○
○
○
改项目/战略/目标提供了什么机会
你如何充分利用这些机会
列出所有可能影响项目成功的威胁
你如何处理所识别的每个威胁
○
○
○
○
○
○
○
○
战略力场分析
在上图左边的消极因素中，我们可以注意到，这些多数是社会力量，它们来自对于人们的某种方式的态度。
很多时候我们经常可以听到别人说：
“在这里我们不那样做（事情）。
”如果一位项目经理试图用一种方法执行项目，而一位管理层的权威人物认为该方法部符合“在这里事情要怎样做”的观念，那么，这位管理者的阻碍会使该项目执行方法失败。
NIH因素的意思是“这里没有发明”。
有时候人们阻碍一种特殊方式，仅仅是因为思维的惰性使他们不愿意考虑它。
这种阻碍可能是微小的，但可以毁坏一个项目，因此不应该忽视。
对立场分析进行定量的计算也许并没有实际的意义，真正要做的只要排列出各种因素的重要程度。
对于在力场分析中确定的各种力量，可以用3种方法来处理，它们是：
（1）加强积极力量，使之一定大于消极力量
（2）找到避开消极力量的方法
（3）找到某种削弱或消除消极力量的方法。
（也叫“中和”）
人们通常所做的是选择地一种方式。
他们努力用较强的积极力量克服消极力量。
而从无数的实践经验中吸取的教训告诉我们：
你越努力去克服一种消极力量，它就越强！
系统理论学家已经理解这个原理许多年了，可惜许多管理者并没有真正认识到这一点。
“推力——抗力”相互作用是所有冲突和对立情形的典型特性，一边推得越强，另一边对抗得越强，你得到的结果只能是步步递增。
处理力量对抗的最有用的方法是努力去中和它们，找到某种方法使其消除。
例如，有人认为所选的战略不好，就问他：
“我们要做什么才能使你相信这是一种好的方式？
”
——有两种可能的反应。
那人可能告诉你：
“算了吧，那方法根本就不行。
”你永远不能使他相信那种方式是有效的。
如果是这样，你不得不放弃说服他，只决定是继续该方法还是选择另一种方法。
但是，假如一直追问那人：
“你能确认我什么也不能做吗？
那很重要。
”通常会得到第二种反应，那人会说：
“好吧，如果你能做这个…………，我就能相信。
”这种方法的好处在于，你现在知道了做什么才能“把你的主意卖出去”，你不再需要到处推销了。
如果你能够做那人所建议的事情，你就可以把事情“搞定”了。
项目控质和评审
项目检查的3种类型
检查类型
目的
状况
P、C、T、S没问题吗？
设计
设计可行吗？
我们能制造吗？
过程
到目前为止我们做得好吗？
将来哪些需要做得更好？
注意在检查绩效的时候不要问：
“我们哪里做错了？
”简单的问这样的问题会引起团队成员的抵触。
工作过程检查的目的是为了从经验中学习，以便避免出现哪些没有做好的事情，并且把做好的事情继续做好。
它不是用来“寻找妖怪”并对其发难的。
没有定期例会，项目就不会成功。
但是，众所周知，绝大多数会议进行得非常糟糕，让参加者耗尽精力，心灰意冷，并且再也不想参加。
“管理的根本在于如何运作会议。
”
——约翰·克里塞JohnCleese
建议的会议模式
●编制会议议程，每项议程都要限定时间。
●团队的一位成员扮演记录员的角色。
纪录应记在活页纸上，以便小组的每位成员在会议过程中都能够看到。
●团队的另一位成员担任计时员，确保会议按计划进行。
●主持人负责主持会议。
然而，所有的成员都应该成为共同的主持人，如果会议偏离主题并且主持人没能及时纠正，团队的任何一位成员都可以对其进行纠正。
●事前必须对人们的感受进行处理。
如果人们对某事感到烦恼，应该暂停会议并要求其反映烦恼的原因，这时可以公开讨论其感受。
同告诉人们不要把情绪带入会一种相比，这是一种更合理的方法。
人是感情的动物，所以我们必须正视并且允许这些情绪存在，并且学会更有效的对待它们。
“在人们感到烦恼的时候去处理事情，那纯粹是浪费时间。
”
——凯撒
项目检查报告的原则是越简洁越好。
应组织好数据信息，以便于比较计划结果和实际结果。
评审项目就是确定总的工作状况是否可以接受。
项目评审将对比员时计划评价一项工作的进度和绩效。
要使一项评审有效，你必须拥有有效的项目控制系统，因为除非先采用了适当的控制方法，否则评审不会成功。
项目控制系统的前提条件
●收到控制的是工作，不是工作者。
控制应当被视为是工作者用于提高效率和效益的工具。
●复杂项目的控制应基于激励和自我控制。
●控制基于完成的工作。
●获得控制数据的方法必须内建于工作过程之中。
●控制数据必须流向做这项工作的人
●控制系统用于常规工作。
●复杂过程的控制通过控制的级别实现。
一个满意的控制系统具有4项必须执行的基本活动。
●计划执行情况
●观察实际执行情况。
●比较实际和计划执行情况。
●进行必要的调整。
①当工作能够量化时，与工作的量差称为偏差。
②当工作不能量化时，执行情况与计划的比较就变得十分困难。
这种情况下，每个工作者的执行情况必须主观的判断。
通常这种判断是二元的——满意或者不满意。
一个控制系统应该注重反应：
如果控制数据没有导致行动，那么该系统是无效的。
一个控制系统必须应用偏差数据制订纠正措施，否则，它就不是一个真正的控制系统，而只是一个监控系统。
控制系统的难题
●任何不必要的控制数据都应当予以删除；然而，通常犯的错误使用过于简单的系统去控制一个复杂的项目。
●知识工作的进度测量非常困难。
在监测项目进度时，通常会问以下3个问题：
1.项目的实际进展状况如何？
2.如果发生偏差，其原因是什么？
3.对上述偏差应当做些什么？
对于第3个问题，可以有以下3种答案：
1.不理会偏差。
2.采取纠正措施使项目回到目标计划上。
3.修改计划。
只有当绩效目标达到了，才能真正使用挣值分析，也就是说，只有达到客户要求时，才能认为达到了目标，记住这一点非常重要。
□挣值分析和C/SCSC
挣值Earned-value分析也称为差异分析。
项目经理要控制项目的四个方面：
P=Performance绩效、C=Cost成本、T=Time时间、S=Scope范围。
在这里，成本是指人工费。
虽然材料和主要设备费也被跟踪，但由于它们与范围、时间和绩效没有直接关系，因此不包括在上述成本中。
在某些情况下，当人工费未知时，就跟踪工作所用的时间。
成本差异是四项差异中最容易评价的一个，而其他差异的评价就困难得多。
在挣值分析中，进度差异可以转换为这些工作的货币价值，因此所有这些差异都可以用货币形式表示。
在挣值分析里面，某些组织更强调的是时间，而不是费用；或者项目经理无法控制人员费用的情况下，只要把挣值分析的所有公式去掉钱数，只针对时间进行计算，分析同样生效。
项目的差异分析需要在单项任务的基础上进行，一般是在编制进度计划所使用的工作分解结构的各层次上进行分析。
因为对项目整体的分析只给出了累计数，并不能用于确定项目存在问题的领域。
C/SCSC成本进度控制系统标准Cost/ScheduleControlSystemCriteria
C/SCSC要求承包商建立一个包括综合成本和进度在内的基准计划，以便合同的实际绩效能与之对比。
C/SCSC的前身是PERT/时间和PERT/成本
在计划中使用挣值（C/SCSC）绩效评估概念所能达到的目标
●可靠的承包商系统
●可靠、明确的数据
●客观的绩效评估
●没有令人吃惊的意外
完整的C/SCSC的应用仅限于有内在成本风险的成本或奖励类的合同（成本增加的风险在买方的合同），这样该合同能受益于拥有一个早期的警报监督系统。
然而当供应方要求进度付款，而购买方又足够谨慎的要求生成并按月提交一份甘特图，总包商（购买方）就拥有了所有使用挣值概念，至少是一个修改版的挣值概念的条件。
CPRs定期成本执行报告CostPerformedReports
BCWP已完成工作的预算成本BudgetedCostofWorkPerformed
也称为挣值Earnedvalue，即完成了的工作的真正价值。
ACWP已完成工作的实际成本ActualCostofWorkPerformed
CV成本偏差CostVariance
CV=BCWP-ACWP
CV%成本偏差率
CV%=CV/BCWP
BCWS按计划应完成工作的预算成本BudgetedCostofWorkScheduled
通常BCWS值由给定时间内工时数与支付的投入人员的单价计算得到，时间以天或周为单位。
投入人员的单价是指直接支付个人部分的成本与分摊管理费之和。
分摊管理费包括取暖、用水、照明、租赁等。
SV进度偏差ScheduleVariance
SV=BCWP-BCWS
SV%进度偏差率
SV%=SV/BCWS
负值的CV和SV分别代表了成本超支和进度滞后，对项目都是不利的。
BAC完成时的预算BudgetatCompletion
等于项目的原始总预算
CPI成本执行指数CostPerformedIndex
CPI=BCWP/ACWP
SPI进度执行指数SchedulePerformedIndex
SPI=BCWP/BCWS
CR临界指数CriticalRate
临界指数常常作为制订某些规则的依据。
CR=SPIXCPI
EAC
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