三三制薪酬设计技术.docx
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三三制薪酬设计技术
三三制薪酬设计技术
第一部分三三制薪酬哲学与设计技术3
第一章三大价值导向4
一、个人价值导向4
二、岗位价值导向4
三、贡献价值导向4
第二章三大基础工程5
一、人力成本分析5
二、薪酬水平调查7
三、价值评估8
第三章三大设计技术11
一、结构设计11
二、等级设计13
三、晋升设计13
再版序
解决薪酬问题的关键只在于以下四个要素：
总额、级差、结构、晋升。
一、总额。
薪资总额与员工去留强关联，与员工努力程度弱关联，亦即所谓“对外具有竞争力”。
薪酬数据可以通过调查、购买、互换、招聘多种渠道获得并供参考。
二、级差。
这是员工怨气集中之处，所谓“不患寡，患不均”。
上下之别为“等”，同一等中，左右之别为“级”。
等差可以通过岗位价值评估得以确定，级差需要借助绩效评估、能力评估方能确定。
三、结构。
薪资结构与员工去留弱关联，与员工努力程度强关联。
薪酬结构是否完备、科学，可以通过能否解释公司内部薪酬矛盾为标志。
四、晋升。
很多企业经常出现“不加工资闷死，一加工资乱死”的现象，如何才能“不死”？
唯有每个薪酬结构的背后对应严格的晋升标准！
为什么提成无人妒嫉？
就是晋升标准严格的表现。
时光已历五年，承蒙北京大学出版社惠然再版，我便借此机会，与时俱进，全书架构调整较大，案例更新诸多。
同时，亦将原书出版后五年以来我再从事管理咨询过程中的进步，进行总结，部分精华与你共享。
1、仍将“三三制薪酬哲学与设计技术”作为核心，独立成为一个篇章，彰显这一内容极其重要。
2、分别根据行业、薪酬类型两个维度来列举案例，利于读者精准参考，而且基本已经涵盖常见行业和薪酬类型，以期适应更为广泛的读者。
虽是幅度有限，然而尽量保持附表与数据，更具落地参考价值。
3、股权激励作为薪酬激励的高级形式，近年来广受企业采用。
柏明顿咨询公司通过大量案例实践，总结出“股权激励9D模型”。
因此，再版中，我也增加了“股权激励”案例，希望能够让广大企业家得以参考和借鉴。
我至今仍然肩负管理咨询工作，由于时间紧迫，以致未能实现全部意图。
但我仍然尽力做到内容全面、系统、翔实，表单丰富、简明、清晰。
若能对你有所帮助，甚为慰藉。
是为序。
柏明顿管理咨询首席顾问胡八一博士
2011年12月于温哥华
第一部分三三制薪酬哲学与设计技术
薪资总额的多少很大程度上只具有保健作用，即工资总额的多少只会决定着员工的去留；而科学的薪资结构才真正具有激励作用，即员工的薪资结构决定着员工的努力程度。
三大价值导向——让薪酬标准公平合理、深得人心
三大基础工程——让薪酬设计符合企业发展战略，完善人才储备
三大设计技术——让薪酬管理有章可循、有法可依
如何使薪酬在金额相同的前提下，对员工更具有激励作用呢?
我们通过100多个咨询方案，总结出了一套非常具有实操性的薪酬设计技术——三三制薪酬设计技术。
何谓三三制薪酬设计技术？
请看下图：
三三制薪酬设计技术图览
第一章三大价值导向
一、个人价值导向
个人价值也称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、人才来源地等方面。
企业要尊重员工的固有价值部分，承认一个人的固有价值，即承认一个人对未来有积极影响的过去。
这些固有价值在整体的薪酬设计结构方面应该占有一定的比例。
企业想要长期发展，就要进行战略性的人力资源管理，而可惜的薪酬制度是战略性人力资源管理的前提。
二、岗位价值导向
岗位价值也称“使用价值”，即把一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。
从理论上讲，岗位价值不会因为担当该岗位的责任制的不同而发生变化，它是一个相对静态的价值系数。
当一个人的个人价值大于岗位价值时，就会出现：
●人才浪费，或英才变成庸才；
●增加人力成本，或导致人才流失。
当个人价值小于岗位价值时，就会出现：
●员工无法全面履行职责；
●员工勉强履行职责，但质量或绩效不高；
●企业对该岗位的期望大大降低。
所以，企业在招聘的时候，就要考虑到个人价值与岗位价值尽量匹配，不要造成人才的浪费或是不胜任岗位这也是科学设计薪酬体系的前提。
而通过合理地评价岗位价值而设计的岗位薪酬标准，不应该因为应聘该岗位人员的肤色、年龄、性别等外在因素而改变太多。
三、贡献价值导向
贡献价值夜称“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，并且这个价值是否值得企业发生购买行为。
因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一种商品，只不过企业所购买的不是员工的身体，也不是学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。
三大价值导向为企业进行人才招聘和薪酬设计提供了理论依据和科学的解释。
三大价值导向的关系如图1-1所示。
图1-1三大价值导向的关系
第二章三大基础工程
一、人力成本分析
1.人力成本分析的内涵与目的
要进行人力成本分析，首先需要知道人力成本的内容。
从概念上来讲，人力成本分为三个部分：
●标准工作时间的员工标准所得（主要是工资部分）；
●非标准工作时间的企业付出（即通常所说的福利部分）；
●人力成本的开发部分（包括内部开发和外部开发，内部开发主要指培训，外部开发主要指招聘）。
进行人力成本分析的目的一般包括：
●帮助企业设计能招到人的工资标准；
●分析人力总成本的合理性；
●预算和控制薪资总额或总比例（人力成本率）；
●有目标性地提高人均效益，降低人力成本率。
人力成本率的计算公司为：
人力成本率=当期总人力成本÷当期销售额
人力资源管理者做的许多工作，最终都需要通过财务数据来体现。
如图2-1。
比率人均年收入
人力成本率
时间
图2-1人均年收入与人力成本率的变化
图中两条曲线，人力成本率是下降的，人均年收入是上升的。
从企业发展的态势来看，人力成本率被要求不断下降。
2.人力成本与销售额的关系
人力成本占销售额的比例到底多少才合理呢？
不同的行业、企业、或者某一个企业在不同阶段都会有一定的变化，但这个变化是有规律的。
我们通过若干时间的数据就可以得到一个常数，这个常数的变化不会太大。
比如，电子类企业（有研发和销售部门的）的人力成本率一般为8%~10%；传统的制造业为10%左右；生产化工涂料类企业由于流程比较短，在3%~5%；IT业是35%左右，咨询业是50%~60%，都有一个概率，这个概率相差不会太多。
如果你发现自己企业的人力成本率与行业的概率差距太大的话，一定要做人力成本分析。
企业某一年的一些特殊情况，可能会造成人力成本率的短期变动，但长期的整体概率不会发生太大的变化。
所以，人力资源管理者经常要做的一件事情，就是要注意收集有用的相关的数据，把两年以前或者三年以前的数据与现在对比，有进步就是好的。
3.人力成本分析的方法
3.1历史数据推算法
计算人力成本率的方法较多，但我们比较常用的就是运用历史数据推算法得出人力成本率这个常数，因为它比较简单。
第一步：
根据历史数据求出“薪资比例（常数）”。
薪资比率=薪资总额÷销售额=A%
第二步：
根据企业预测销售目标求出“薪资总额”。
薪资总额=销售额×薪资比率
3.2损益临界推算法和劳动分配率推算法。
人力资源管理者还可以借助财务的力量，根据财务数据，运用其他一些方法如损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具求得明后年人力成本率。
损益临界推算法：
●由财务部计算出公司损益临界点。
损益临界点=固定成本÷临界利益率
临界利益率=临界利益÷销售额
临界利益=销售额-变动成本
●统计出现在临界点时的人力成本。
●计算人力成本率：
人力成本率=临界点的人力成本÷临界点的销售额
劳动分配率推算法：
劳动分配率=人力成本÷附加值
附加值=销售额-购入值（材料+外加工费）
附加值率=附加值÷（销售额-附加值）
人力成本率=附加值率×劳动分配率=人力成本÷销售额
4.人力成本分析的比例
4.1总人力成本与销售额的比例，见表2-1.
表2-1总人力成本与销售额的比例（供参考）
企业规模
总人力成本/销售额
5000人以上
11%
1000~4999人
12%
300~1000
13%
100~299
14%
30~99
15%
平均值
13%
4.2人力成本构成及比例，见表2-2.
表2-2人力成本构成及比例
基本工资
职务工资
标准工作时间内工资，占60.5%
每月支付工资总额87.5%
支付费用总额100%
假设为100%
总人力成本
职能工资
各种津贴
职务津贴
眷属津贴
地域津贴
住房津贴
交通津贴
环境津贴
加班费
工作时间以外工资占8.5%
上面假设的70%
值日津贴
临时津贴
奖金
18.5%
离职补偿
2.5%
其他支付12.5%
法定福利
5%
法定外福利
3%
其他
2%
与销售额挂钩费用
招聘费用
变数太大，因各企业情况而异
消耗费用
培训费用
其他费用
4.3总人力成本与标准工作时间内工资的比例，见表2-3.
表2-3总人力成本与标准工作时间内工资的比例（供参考）
企业规模
总人力成本/标准工资时间内工资
5000人以上
1.9:
1
1000~4999人
1.8:
1
300~1000
1.7:
1
100~299
1.6:
1
30~99
1.5:
1
平均值
1.7:
1
二、薪酬水平调查
1、如何进行薪酬水平调查
薪酬水平调查的主要作用是确保薪酬的外部竞争力，解决企业应该设计怎样的工资标准才能招到人的问题。
有一种十分简单而又非常经济、有效的方法——利用招聘的机会进行薪酬调查。
首先，设计好一份实用的表格，如表2-4.
其次，公布招聘的职位。
招聘广告上列出企业所想了解的每个岗位的名称及职责。
表2-4薪酬调查统计表
调查对象
职务/职称
报告对象
工作经验
工作时间
最高学历
月薪水平
年薪总额
最近所在单位
固定工资
浮动工资
各类补贴
总额
单位名称
企业性质
人数规模
年销售额
所在地
2、调查数据的处理
随着招聘地点的变换可以收集到各地区的不同的有关薪酬的信息，汇总这些数据，然后乘以一个权重系数。
特别需要注意的是，别忘了把这些有关薪酬的数据打一个8折，因为很多人跳槽应聘新工作时都喜欢把以前的工资报酬稍微报高一些，打过8折后基本上就达到了实际的水平。
然后，企业还要根据自己的实际情况，对比某些岗位的薪酬进行实际运用前的调整。
最后形成书面的报告，这是非常简单的一种调查数据处理方法。
当然，也可以运用均值、中值、众数等总结性的统计数据。
就其自身而言，这三个值中得每一个都是重要的。
只有在工资处于正态分布时，这三个数才会相等。
另一种处理数据的方法是四分位法，设定25%、50%和75%三个点，从这些数据资料来划分四分位之间的范围。
四分位之间通常的范围是第25个百分位至第75个百分位之间的工资范围。
或者，也可以用考察加权平均工资水平的方法。
不过，这几种方法与第一种相比，操作起来相对复杂一些。
三、价值评估
1.岗位评估
很多传统型的公司都是参照职务等级来定工资，不考虑部门之间的差异。
这是典型的不尊重岗位价值的做法。
我们要制定科学合理地薪酬制度，绝对不要只看到岗位的固有价值。
薪酬的调升主要的决定因素是本人绩效的提升。
1.1评价指标体系的建立。
评价因素的选择原则：
岗位评价不但要明确岗位状况和工作量的差异，还要满足企业人力资源管理基础工作的需要，促进人力资源管理工作的发展。
因此，必须在决定工作岗位、工作状况和工作量的众多因素中，选择合适的因素，进行全面、科学的评价。
对评价因素的选择，应考虑其全面性、可评价性和实用性。
●全面性：
评价因素的全面性是科学评价的基础。
它是指评价因素能全面地反映工作岗位的工作状况和工作量，体现不同岗位的工作差别，反映出岗位工作对企业的贡献。
●可评价性：
一是指在目前企业的工作实际中，运用现有的技术和方法，对评价因素进行测定或评定；二是指对每一个评价因素都能按统一的标准做出独立的评价，最好是能做出定量评价，这样才能客观、公正地体现岗位工作的差别。
●实用性：
选择评价因素，还必须从目前企业人力资源管理的实际出发，选择对企业的人力资源管理工作有用，尤其是对目前企业人力资源管理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于企业人力资源管理实践。
评价指标体系的建立：
员工在岗位工作过程中，运用智力并消耗体力，都受工作环境和其他因素的影响。
这几个方面的影响综合归纳为：
工作责任、工作技能、劳动强度、工作环境和社会心理因素等几个主要因素。
从目前企业管理的现状和需要出发，通过对岗位工作的具体分析，将主要影响因素分解成若干个评价指标。
这些指标既能全面体现企业岗位的工作状况和工作量，又能应用目前的技术和知识进行评定和测量，使岗位的具体工作抽象化、定量化，从而产生可比性。
1.2评价的操作。
岗位评价的实施一般都是通过一定的标准，对所有岗位的内部比较价值进行评分，并根据价值分数的高低进行排序。
常用的岗位评价方法主要有排列法、分类法、评分法、因素比较法、国际标准职位评价系统（ISPES）、海氏职位评估系统等。
1.3评价结果数据的处理。
通过岗位评价的测定和评定工作，会得到大量的原始数据。
对这些数据必须进行处理和计算，才能得到评价结果。
正确地进行数据处理和计算，是取得科学评价结果的重要保证。
数据处理计算的要求：
各项测定和评定数据，必须经过审查、分类和汇总，才能进行计算和处理。
对经技术测定和功能评定得到的各项数据，必须在数据计算处理前在严格审查、统一分类，使同一岗位的各项数据的编码一致。
对于工作日写实数据的处理，在数据计算时必须先计算处理写实数据，然后根据写实动作分类及各类别的时间数据，计算能量代谢数据和各种有害因素测定数据，并完成相应的分级处理，最后进行评定数据的处理和综合评价。
评价数据的计算方法：
评价数据的计算，包括劳动强度和工作环境各因素测定数据分级的计算，工作责任、工作技能各因素评定等级的计算以及岗位综合评价的计算。
如果评价岗位很少，可以采用人工计算。
若分级岗位过多，应使用计算机进行数据处理和计算。
2.能力素质评估
2.1能力素质模型的建立。
模型建立的作用：
企业需要构建能力素质模型来对所有岗位的员工，包括服务于同一类岗位的不同人员进行评价，而且这个评价的结果将成为他们报酬的核心因素。
模型建立的程序：
①定义绩效标准。
根据企业发展战略及各类岗位的要求，界定各类岗位绩效优劣的标准。
②选取分析样本。
根据上一步定义的绩效标准，在从事该岗位工作的员工中，分别选取一定数量的员工进行调查，其中绩优员工4~6名，绩效一般的员工2~3名。
③获取有关能力素质的数据资料。
一般运用国际通用的行为事件访谈法（BEI）、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、“外部标杆”等方法，获取样本有关能力素质的数据，对不同类别员工的能力素质进行分析。
降低单一方法而导致的结论偏差，强化员工能力素质模型与企业战略之间的契合度与匹配性，从而驱动企业核心竞争力的形成。
④建立能力素质模型。
对获取的资料进行内容分析，记录各种能力素质特征出现的频次，然后对各层级要素指标发生频次与相关的程度统计指标进行比较，找出共性和差异特征。
根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，赋予各类特征组大致权重。
同时从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心能力素质，再与获取的调查资料结果相结合，建立最终的能力素质模型。
⑤完善能力素质模型。
通过采用回归法或其他相关的验证方法，把初步建立的能力素质标准与相应职位匹配的员工能力素质进行具体分析对比、检验，完善标准。
建立起来的能力素质标准表，参见表2-5；
能力素质评估得分统计表，参见表2-6。
表2-5××光学仪器公司研发类人员专业能力标准表（节选）
能力要素1：
与用户沟通与谈判的能力
1级
与用户沟通中，能基本了解客户在技术方面的需求，或者与客户谈判尚不具备相关的专业技术知识
2级
具备一定的技术知识去参与客户谈判，并能解答客户所提出的常规性技术咨询与疑问
3级
A.与客户沟通中，能解答客户提出的所有常规性和部分关键技术的咨询与疑问B.在了解客户需求（尤其是技术要求）后，能有效地解释公司的技术、工艺、加工特点、加工过程和加工方法等对客户需求的满足程度
4级
A.能主导客户谈判的整个过程，并全面解答客户提出的各种技术咨询和疑问B.与客户沟通中，能准确把握客户需求及测量精度等要求，在全面衡量公司目前的实际情况后，能有效解决双方在技术和价格等方面的分歧点并与客户达成一致
能力要素2：
产品设计能力
1级
在他人指导下能完成光、机、电、算某一领域的一些设计工作
2级
能根据课题计划书承担光、机、电、算某一领域的常规和通用化的设计工作
3级
能根据课题计划书完全独立承担光、机、电、算某一领域的所有设计工作
4级
能编制课题计划书，进行产品的总体设计并在光、机、电、算两个以上部分得到实现
表2-6××公司能力素质评估得分统计表
研发类
营销类
行政类
姓名
得分
姓名
得分
姓名
得分
陈××
潘××
金××
苏××
陈××
程××
第三章三大设计技术
三大价值导向指明了薪酬设计的思路，三大基础工程奠定了薪酬设计的数据基础，但以上二者都必须最终通过薪酬设计来体现在有关制度和表格上，以便于日常操作。
任何科学的薪酬设计都必须包括三个方面的设计，即结构设计、等级设计和调整设计。
1、结构设计
1.薪酬结构设计的作用
薪酬的特性除具有保健作用外，更重要的还应该具有激励作用，即使在总金额相等的情况下，由于结构及其比例的不同，对于员工的激励就会出现“石墨与金刚石”的差距。
“高固定+低浮动”的薪酬结构保健作用较大，对于招人和留人有一定的好处，但不易激发员工工作的积极性。
相反，“低固定+高浮动”的薪酬结构激励作用较大，比较容易激发员工的工作热情，但对于招人和留人的风险性就高了。
2.绩效型薪酬结构及比例的设计
根据三大价值导向原理，其实任何薪酬结构都是由以下三部分组成的，万变不离其宗，见表3-1.
表3-1薪酬结构表
一级结构
个人工资（一般称资历工资）
岗位工资
绩效薪资
二级结构
工龄补贴
学历补贴
能力薪资
岗位薪资
职务补贴
绩效薪资
各种奖金
资历薪资：
除能力薪资需要通过建立能力素质标准对员工进行评价，并得出与薪资的关系需要一定的技术含量外，对于确定工龄补贴、学历补贴等，通常只需要听取大家的意见即可，约占薪资的5%。
至于确定岗位薪资与绩效薪资的比例通常需要考虑一下几组比较原则：
表3-2确定岗位薪资与绩效薪资比例的要素
薪资
参考要素
职位高低
个人绩效与企业绩效关联度
绩效量化程度
个人努力程度与绩效关联度
企业发展阶段
高
低
高
低
难
易
高
低
发展
稳定
岗位薪资占比
小
大
小
大
大
小
小
大
小
大
绩效薪资占比
大
小
大
小
小
大
大
小
大
小
由表3-2我们可以看出：
从一般员工到总经理，层次越高，绩效工资越高。
为什么呢：
有两个原则可做参考：
①某一岗位最终的工作结果和企业的效益结果关联度越大，其岗位绩效工资的部分就越大。
②岗位本身会由于在该岗位上工作的人的努力程度会对岗位的价值有所改变，越努力的人绩效部分的比例就越大。
基于以上两个原则，企业中管理层次越高，企业所给予这些岗位人员的工作的自由度就越大，自由度越大工作的过程就越难控制，所以往往更多是控制结果，也就是要绩效。
因此，个人的工作业绩与企业的效益关联度越紧密的，个人绩效工资所占比例就越大，不同企业视具体情况不同，比例大小有所不同。
根据我们的咨询经验，通常情况下，绩效薪资占比均在20%~60%。
当然也有一种很简单的划分方法，即：
不分岗位类别，不分职等高低，其绩效薪资的占比全部都一样，或是30%，或是50%。
这种做法的优点是操作容易，但激励的强度不足。
2.绩效工资的分配
3.1月工资分配的计算。
3.1.1分配岗位工资。
①计算固定薪点值：
固定薪点值=目标年薪÷∑年薪总薪点数
年薪总薪点数=∑各岗位薪点数
②岗位工资=岗位工资薪点数×固定薪点值
3.1.2分配绩效工资。
绩效工资总额、月薪总额-岗位工资总额
3.1.3计算部门绩效工资总额。
部门绩效工资总额=
3.1.4计算个人绩效工资
个人绩效工资=
3.2年终奖的分配。
年终部分=全年部分-已经发放部分。
3.2.1计算部门年终奖总额。
部门年终奖总额=
3.2.2计算个人年终奖。
个人年终奖=
2、等级设计
2、薪酬等级设计的条件
薪酬等级的设计建立在两方面工作的基础上：
一是岗位评价；
二是根据职务等级来划分，如果岗位评价没有做，可以把行政等级乘以3，得出的数字基本等于该公司的薪等，这是一种比较简单的方法。
2.通过岗位评价确定薪等
具体来说，在企业中，一般会把总经理和副总经理分为一个大等，部门经理或总监归为一个大等，主任、主管和科长归为一个大等，班长和组长归为一个大等，一般事务性操作层的员工归为一个大等。
这样划分就有5个行政等级，5个大等乘以3就是15个小等。
我们一般规定25分为一个小等，该分数是根据岗位评价的结果打出来的，可视具体情况进行调整。
3.根据职务等级划分薪等
4.薪酬等级设计的方法——柏明顿的“六步法”
从技术层面上讲，柏明顿的“六步法”是薪酬等级设计较为实用的方法，简单介绍如下：
第一步：
确定薪等。
第二步：
确定各薪等的金额。
第三步：
确定各薪等金额的上下限。
第四步：
确定同一薪等的薪级数。
第五步：
确定薪级差额。
第六步：
形成薪等薪级表。
5.薪酬等级递增的方式
薪酬等级递增的方式一般有两种，各企业因企业文化的不同而采取不同的薪酬等级方式。
第一种：
随着薪酬等级递增，薪酬额度越加越小。
第二种：
随着薪酬等级递增，薪酬额度越加越大。
前一种主要是针对那些高科技含量的知识型的，要求具有比较强的创新能力和爆发能力一类企业或岗位；而第二种是要求经验型的企业或岗位，越有经验，价值越大的，像老中医。
这些就是薪酬等级的确定。
三、晋升设计
1.薪酬调整的意义
2.薪酬晋升的内涵
2.1薪酬级别的晋升
一般情况下，谈到薪酬晋升的时候，我们都会认为是薪酬级别的晋升。
但当薪酬级别晋升到了最高的时候，员工的薪资就没有了晋升的空间，唯一的机会就是普调。
这时候，就可以运用等级工资的方式进行调整
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