三三制薪酬设计方案Word格式.docx
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经常有人问我：
薪资是公开好还是不公开好？
其实这根本就不是一个问题，如果能做到公平、公正，那怕是没有明显的不公平、不公正，那么公开又何妨？
即使不直接公开，也不至于出现象有的企业那样的规定：
绝对禁止相互打听工资，违者开除！
这是其实是对自身的薪酬体系十分不自信的表现。
那么，如何打好这个基础呢？
主要从以下三个方面入手：
人力成本分析、岗位评价或能力素质评估、社会薪酬水平调查。
2.1人力成本分析
人力成本分析的主要作用是确定企业的年度薪酬总额。
其实任何一位企业家都很关心“到底拿多少钱或多少比例来发工资才是合理的”。
一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化不大的前提下，人力成本率应该是个“常数”的。
我们可以通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具求得这个“常数”。
具体方法我在《三三制薪酬设计技术》中有非常详细的介绍和案例，这里就不再重复。
人力成本率=当期总人力成本÷
当期销售额
表1：
总人力成本与销售额的比例（供参考）
企业规模
总人力成本/销售额
5000人以上
11%
1000-4999人
12%
300-999人
13%
100-299人
14%
30-99人
15%
平均值
表2：
人力成本构成及比例（供参考）
基本工资
职务工资
标准工作时间内工资，占
60.5%
每月支付工资总额
87.5%
支付费用总额100%
假设为
100%
总人力成本
职能工资
各种津贴
职务津贴
眷属津贴
地域津贴
住房津贴
交通津贴
环境津贴
加班费
工作时间以外工资
占8.5%
上面假设的70%
值日津贴
临时津贴
奖金
18.5%
离职补偿
2.5%
其它支付
12.5%
法定福利
5%
法定外福利
3%
其他
2%
与销售额挂勾费用
招聘费用
变数太大,因各企业情况而异
消耗费用
培训费用
其他费用
表3：
企业规模与总人力成本的比例
总人力成本/标准工作时间内工资
1.9:
1
1.8:
1.7:
1.6:
1.5:
2.2薪酬调查
薪酬调查的主要作用是确保薪酬的外部竞争力。
如果一个企业长期在某地经营，那么其实他们已经有意或无意地做过若干次薪酬的社会调查，比如遵循当地有关薪酬的法律规定、不断到人才市场进行招聘活动等，就必然会与当地的薪酬状况进行信息交流。
否则，即使企业的赢利能力很强也没有必要支付大大高于当地的薪酬水平来招聘员工，从而造成人力成本的浪费。
当然，如果由于企业的承受能力有限而无法招聘到合适的员工，那么就意味着企业需要进行产业结构或经营地点的战略性调整了，就如香港、台湾的制造业大批迁入内地一样。
如何获得社会薪酬的有效数据呢？
仅仅通过国家或政府有关机构公布的数据当然几乎是不具有任何参考价值的，除非是对基层员工的最低薪酬保障；
有的企业会从薪酬调查公司去购买数据，但以我的经验而言，可靠性也不很高，有点象把爱因斯坦的E=MC2作用于夸克一样的，因为任何一个公司的薪酬除了满足大众水平之外，真正列为竞争人才的对手有十分有限的；
如果请薪酬调查公司专门去为你进行外部薪酬调查，那么成本是十分高昂的。
怎么办呢？
有一种十分简单而又非常经济、有效的方法——利用招聘的机会进行薪酬调查。
首先设计好一份实用的表格，如下表：
表4：
薪酬调查统计表
调查对象
职务/职称
报告对象
工作
经验
工作时间
最高学历
月薪水平
年薪总额
最近所在单位
固定工资
浮动工资
各类补贴
总额
单位名称
企业性质
人数规模
年销售额
所在地
然后公布招聘的职位，要求应聘者除填写一般简历外一定还要填写本表。
当然最后做数据分析的时候别忘了打个八折。
2.3岗位评价或能力素质评估
岗位评价或能力素质评估的主要作用是确保薪酬的内部公平性。
经常见到很多企业有这样的薪资或奖金分配系数：
表5：
XX公司职务等级与薪资系数对照表
职务等级
分配系数
公司级正职
16.8
公司级副职
16.2
部门正职
16.4
部门副职
15.8
……
清洁工
1.8
从数据上来看当然是有一定的道理，起码没有把清洁工放在部门正职之上。
但确定这个系数的依据是什么呢？
从哪几个角度来确定的呢？
不能说他们没有一点依据，但多数都是主观的推测，再加上领导的权威所形成的。
而岗位评价系统却能给我们一个系统的、科学的、量化的评价标准，并通过由专家和企业人员组成的评价委员会进行打分，这样得出的岗位价值系数就要公平得多、可靠得多。
常见的岗位评价标准主要有因素法和点数法，如：
国际标准职位评价系统（ISPES）、海氏职位评估系统等。
本序言就不详细介绍。
无论运用哪套标准都会殊途同归地得出类似以下的岗位等级表：
表6：
XX公司职等与岗位对照表（局部）
职等
行政人事科
财务科
供应科
技术科
质管科
生管科
制造科
13等
技术科长
制造1科长
12等
行政人事科长
财务科长
工艺工程师
质管科长
生管科长
制造2科长、制造3科长
11等
行政人事副科长
财务副科长
质管副科长
生管副科长、设备工程师
制造副科长
10等
供应副科长
9等
人力资源主管
主办会计
现场技术员
8等
行政主管
7等
设计绘图员
生产计划统计员
维修班长
6等
总务主管
成本核算
模具工
模具样品检验员、工序检验员
电工、机修工
但目前无论哪套岗位评价标准更多地只是适用于以岗位价值为决定薪酬的核心要素的制造业，对于以员工的能力素质为决定薪酬的核心要素的IT业、高科技研发行业、咨询业等就不一定有效了，或岗位价值系数在决定薪酬的所有要素中的权重会比较低。
比如A和B都是培训师，其岗位职责完全相同，但A和B的薪酬可能相差几倍甚至几十倍，因为在这里决定A和B报酬的主要因素并不是“培训师”这个岗位的价值，而是A和B授课的能力及其本身的综合素质，所以就需要建立一套能力素质标准来对服务于同一类岗位的不同人员进行评价，而且这个评价的结果将成为决定他们报酬的核心因素。
如：
表7：
XX光学仪器研发类人员专业能力标准表（局部）
能力要素1:
用户沟通与谈判的能力
1级
与用户沟通中，能基本了解客户在技术方面的需求，或者尚不具备相关的技术知识与客户谈判
2级
具备一定的技术知识去参与客户谈判，并能解答客户所提出的常规性技术咨询和疑问
3级
A.与客户沟通中，能解答客户提出的所有常规性和部分关键技术的咨询与疑问
B.在了解客户需求（尤其是技术要求）后，能有效地解释公司的技术、工艺、加工特点、加工过程和加工方法等对客户需求的满足程度
4级
A.能主导客户谈判的整个过程，并全面解答客户提出的各种技术咨询和疑问
B.与客户沟通中，能准确把握客户需求及测量精度等要求，在全面衡量公司目前的实际情况后，能有效解决双方在技术和价格等方面的分歧点并与客户达成一致
能力要素2：
产品设计能力
在他人指导下能完成光、机、电、算某一领域的一些设计工作
能根据课题计划书承担光、机、电、算某一领域的常规和通用化的设计工作
能根据课题计划书完全独立承担光、机、电、算某一领域的所有设计工作
能编制课题计划书，进行产品的总体设计并在光、机、电、算两个以上部分得到实现
通过技术处理同样可以得出以下结果：
表8：
XX公司能力素质评估得分统计表
研发类
营销类
行政类
制造类
姓名
得分
赵一
孙三
周五
郑七
钱二
李四
吴六
王八
3.0三大设计技术
三大价值导向指明了薪酬设计的思路，三大基础工程奠定了薪酬设计的数据基础，但以上二者都必须最终通过薪酬设计来体现在有关制度和表格上，以便于日常操作。
任何科学的薪酬设计都必须包括以下三个方面的设计，即结构设计、等级设计和晋升设计。
3.1结构设计
薪酬的特性除具有保健作用外更重要的还是应该具有激励作用，即使在总金额相等的情况下，由于结构及其比例的不同，对于员工的激励就会出现碳墨与金刚石的差距。
最典型的例子是保险销售员，他们的底薪很低甚至没有，绝大部份甚至全部的收入来自于销售业绩的提成，这时不需要别人监督他也会很努力的去拜访客户、促成签单，但如果反过来，保险销售员的收入绝大部分来自固定的底薪，他还会多努力去工作呢？
其结论是不言而喻的。
高固定+底浮动的薪酬结构保健作用较大，对于招人和留人有一定的好处，但不易激发员工工作的积极性。
相反，底固定+高浮动的薪酬结构激励作用较大，比较容易激发员工的工作热情，但对于招人和留人的风险性就高了。
那么，到底什么样的薪酬结构是合理的？
其组成部分的比例又应该怎样？
根据三大价值导向原理，其实任何薪酬结构都是由以下三部分组成的，万变不离其宗，即：
一级结构
个人工资（一般称资历薪资）
岗位薪资
绩效薪资
二级拆分
工龄补贴
学历补贴
能力薪资
职务补贴
各种奖金
有人问，那么伙食补贴、住房补贴等放哪里？
呵呵，那是福利而非薪资部分。
那么资历薪资、岗位薪资和绩效薪资三者之间的比例应如何确定呢？
先看几个案例再来归纳吧：
表9：
XX公司绩效薪资占比及浮动比例一览表（局部）
比例
职类
总监级（A等）
经理级（B级）
主任级（C级）
专员级（D级）
绩效
占比
浮动
营销管理
70%
65%
60%
50%
——
制造管理
40%
财务/行政管理
行政人员
30%
20%
技术人员
表10：
XX公司薪资结构及比例
薪资结构
所占比例
表11：
XX公司绩效等级与绩效薪资浮动比例
绩效等级
A等
B等
C等
D等
E等
绩效薪资浮动比例
150%
120%
80%
通过以上两个案例我们可以初步得出确定资历薪资、岗位薪资和绩效薪资比例的一般规律：
资历薪资：
除能力薪资需要通过建立能力素质标准对员工进行评价并得出与薪资的关系需要一定的技术含量外，对于确定工龄补贴、学历补贴等通常只需要听取大家的意见即可，约占薪资总额的5%左右。
但工龄补贴会随着企业文化的不同而出现两种绝然相反的设计，如下表：
第1-3年
第4-7
第7-10
第10年以上
递减式
30元/月
20元/月
10元/月
5元/月
递增式
至于确定岗位薪资与绩效薪资的比例通常需要考虑以下几组比较原则：
参考要素
表12：
确定岗位薪资与绩效薪资比例的要素
职位高低
个人绩效与企业绩效关联高
绩效量化程度
个人努力程度与绩效关联
企业发展阶段
高
低
难
易
发展
稳定
岗位薪资占比
小
大
绩效薪资占比
具体大到什么程度小到什么比例呢？
通常的是做法选择两个极端点，即绩效薪资占比最高的岗位和绩效薪资占比最低的岗位，并确定他们的占比，其余岗位就在这两个极端点之间了。
如表9中绩效薪资占比最高的是营销总监，最低是行政类专员级，分别为70%和20%。
根据我们的咨询经验，绩效薪资占比均在20-60%之间。
当然也有一种很简单的划分的方法，即：
不分岗位类别不分职等高低其绩效薪资的占比全部都一样，或是30%或是50%不定。
这种作法的优点操作容易，但激励的个性化不足。
3.2等级设计
一个公司的薪资总共分为几等、每等又分几级？
这似乎不是一个很被关注的问题，其实它与下面我要谈到的晋升设计是非常关联的，也正是因为有了等级与晋升的设计才能够产生对员工持续的激励。
从技术层面上讲，柏明顿的“六步法”是薪酬等级设计较为实用的方法，简单介绍如下：
第一步：
确定薪等
根据岗位评价的结果（岗位价值系数）能够较为准确地得出下表：
表13：
XX公司薪等与岗位对照表（局部）
薪等
价值系数
（集中值①）
人力部
财务部
市场部
销售部
生产部
技术部
供应部
4
480分
经理
总工程师
5
440分
区域经理
高工
6
390分
绩效主管
总帐会计
成本会计
策划主管
推广主管
业务主管
ME/IE
工程师
7
350分
招聘主管
销售会计
设计师
采购员
8
320分
出纳
客户服务
组长
①集中值：
因同一薪等所对应的若干个岗位的价值系数不一定是相同的，但都在该薪等的系数范围内。
为方便将岗位价值系数转换成薪资金额，往往会取同一薪等中所有岗位的价值系数分布集中的数值作为该薪等的价值系数。
如表中第5薪等，价值系数集中值是440分，其实是人力经理443分、财务经理438分、销售区域经理441分、生产部经理439分等岗位价值系数分布集中的一个整数值。
第二步：
确定各薪等的金额
岗位评价的结果是岗位价值系数，它需要转化成薪资金额，其计算公式如下：
现有薪资总额÷
∑（各薪等价值系数集中值×
现有人数）＝X元/分
X元/分×
某一薪等价值系数集中值＝某一薪等的薪资金额（中心值）
第三步：
确定各薪等金额的上下限
根据我们的设计经验，一般确定以中线上下浮动20％（即下限为中线的80％，上限为中线的120％），即可得出如表15所示的曲线图。
第四步：
确定同一薪等的薪级数
如表13中的第5薪等的价值系数集中值是440分，假设根据第二步的计算结果是20元/分，则该薪等的薪资金额为8800元（中心值），再按第三步规定的上下浮动20%，则第5薪等的薪资金额的范围是7040——10560元之间。
但是在这个范围之间共分为几个级别较为合理呢？
既然两端是固定的，那么是采用多级别小金额还是少级别大金额的做法呢？
主要根据以下两点来确定：
A、员工在同一职等工作的平均年限；
B、每年调薪的次数；
所以一般的做法是：
（平均在同一职等的年数×
每年调薪的次数）×
2＝同一薪等的级数
为什么要×
2呢？
主要考虑让员工有足够的薪资晋升空间。
如某公司第5薪等的岗位平均在职年数为4年，每年调整薪资一次，则在7040——10560元之间共分为八个级别。
第五步：
确定薪级差额
在7040——10560元之间其级差如何确定呢？
是平均级差？
还是前期级差大后期级差小？
或是相反，前期级差小后期级差大？
这就需要根据各自不同的企业文化来定了。
我个人是比较倾向于前期级差大后期有差小的做法的，因为一个人在同一职位工作年限越久，其绩效增长是越缓慢的。
在7040——10560之间共分为八级，则平均级差约等于502元，如果前四级的级差约等于600元，那么后四级的级差就约等于400元。
第六步：
形成薪等薪级表
经过前五步的工作和微调最终会形成一份完整的《薪等薪级表》，如表16：
表16：
XX公司薪等薪级对照表
一等
二等
三等
四等
五等
六等
七等
八等
九等
十等
十一等
十二等
十三等
510
630
750
840
980
1120
1330
1540
1770
2050
2380
2800
3220
550
675
800
900
1050
1200
1425
1650
1900
2200
2550
3000
3450
590
720
850
960
1280
1520
1760
2030
2350
2720
3200
3680
765
1020
1190
1360
1615
1870
2160
2500
2890
3400
3910
5级
670
810
950
1080
1260
1440
1710
1980
2290
2650
3060
3600
4140
6级
710
855
1000
1140
1805
2090
2420
3230
3800
4370
7级
1400
1600
2950
4000
4600
8级
790
945
1100
1470
1680
1995
2310
2680
3100
3570
4200
4830
9级
830
990
1150
1320
2810
3250
3740
4400
5060
10级
870
1035
1380
1610
1840
2185
2530
2940
5290
11级
910
1250
1920
2280
2640
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