基于企业生命周期理论的企业发展战略案例.docx
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基于企业生命周期理论的企业发展战略案例
案例一
原文标题：
基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究
5.相关案例分析：
联想集团成长过程中的组织结构选择及调整
5.1.案例描述
企业的持续发展，需要多个支撑条件。
其中在不同的发展阶段，根据阶段成长特点及企业战略的变化调整组织结构级管理体制，是保障持续发展的重要条件之一。
作为国内最大的从事计算机研究、开发和生产经营的企业集团，联想集团经过十几年的艰苦奋斗，发展成为了在国际上有较强竞争力的产业集团。
联想集团在十几年实践过程中，进行过三次大的组织结构调整和整合。
5.1.1.由“平底快船”调整为“大船结构”
联想成立初期，公司组织结构比较简单，其目标是开发出一种产品或服务以求得在市场竞争中的生存。
因此，开始时主要是做贸易和服务以积累资金。
后来是开发联想汉卡。
针对当时企业规模小、资金匮乏，以及研制、生产联想汉卡的需要，联想采用非正规化和没有权力等级的简单结构，即所谓的“平底快船”结构，主要通过个人权威实行集权控制。
总经理直接指挥，权力高度集中，以维持组织的灵活性和快速决策的能力。
总经理领导下设技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部。
其中业务部又包括宣传培训、维修、门市和技术实体。
由当时人员少、部门少，所以能够保持彼此之间的沟通和信息反馈，领导人也有能力和精力对为数不多的下级实行监督和控制。
实践证明，这种组织结构基本适应了当时环境和企业发展战略的需要，促进了企业的发展。
随着企业成长和规模的扩大，高层领导者不仅需要解决业务和技术问题，而且需要处理大量的组织管理问题。
在这样的背景下，联想提出了旨在明确岗位责任和权力等级、使交流和沟通正式化、采用权力分工明确化的直线——职能制结构——“大船结构”模式，强调“统一指挥、专业化分工”。
组织结构的主要内容及特点如下：
首先，集中指挥、统一协调。
公司设置一个决策系统，一套服务系统，一个供货渠道，一个财务部门；人员统一调动，资金统一管理；内部实行目标管理和指令性工作方式。
基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究其次，各业务部门实行经济承包合同制。
公司按工作性质划分各专业部，任务明确，流水作业。
第三，公司实行集体领导，董事会下设总裁室。
第四，思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合。
这种组织结构不仅适应了当时市场需求多样化程度不高、企业规模经营以及集聚力量进军海外市场的需要，而且与其所处的发展阶段相适应。
5.1.2.由“大船结构”调整为“舰队结构”
随着企业规模的不断扩大，业务范围的日益扩展，1991年联想制定了十年
内建成一个“宏基”的战略目标，销售收入到2000年达到5亿美元。
直线——职能制的“大船结构”已难以适应环境和企业发展的要求。
首先，随着企业规模的进一步扩大，大船结构决策速度慢、市场应变能力差的弊端日益显露；第二，大船结构的研究开发体制不能很好的贴近市场并按市场需求确定研究开发方向；第三，由于高层管理者的能力和精力所限，继续采取集权和职能结构已不适应企业发展的需要；第四，集权管理在一定程度上束缚了下属部门的积极性；同时也不利于培养管理人才，特别是不利于中高层管理者的培养。
为了适应新的多样化、国际化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题，公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，形成多中心公司，全面实行从“大船结构”向以事业部为基本组织形式、集权与分权相结合的新的管理体制——“舰队结构”的转变。
这次组织结构的转变以1992年秋小型机事业部、汉字系统事业部试行事业部制为开端，并以1994年微机事业部成立为标志。
公司原有的经营部门被按产品划分为14个事业部，集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理人员和财务负责人、科技开发负责人等进行直接控制，其他的经营管理权都下放给事业部。
在公司总体战略部署和统一经营计划指导下，事业部对产供销各环节实行统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。
公司通过设立销售总监、财务总监、成立审计部等来健全人事、财务和审计等方面的制度，对事业部进行“目标管理、过程监控”。
联想集团由直线——职能制向事业部制的转变是联想走向成熟的重要标志。
基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究
5.1.3.中港业务整合成为“舰队结构”
20世纪90年代中期之后，联想的生存与发展环境又发生了新的变化。
第一，1995年，世界存储器市场发生剧烈动荡，生产过剩，价格狂跌，由此引起香港联想板卡价格骤降，加上仓库存货量大，1995财年香港联想亏损1.9亿港元，股价由1.3港元跌为0.3港元，整个公司的市值由10亿港币跌成2.3亿港币。
第二，北京联想和香港联想的业务格局是：
香港有一个指挥中心，北京有一个指挥中心，财务是单独核算的，指挥不是在一起的，形不成一个统一的指挥中心。
第三，联想集团过去融资主要靠银行贷款，资产负债率较高，资本结构不合理，整合后将大大改善资本结构，可以充分运用股市作为主要融资手段。
在此背景下，1997年联想对中港业务进行整合，把北京联想较好的业务注入上市公司，整合后设六大业务部门，形成了新的“舰队结构”。
这种调整主要集中在以下三个方面：
第一，资产业务的重整。
联想下设品牌电脑业务、板卡制造业务、集成系统业务、代理分销业务、线路板集成制造销售业务，这次调整使联想的事业部在集团内部得到真正的统一。
第二，进一步完善公司总部和事业部的集权/授权体系。
1.基本事业部对产供销各环节实行统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。
2.在财务方面，贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务，对外只有一个账户，事业部各财务部门由总部实行统一管理。
总部有投资管理办法和预算制度，有统一的财务管理及接口制度。
大的投资由总部决定，总部要参与各部门的预算并最终审批，修改和调整预算由总部决定。
3.在人力资源方面，事业部总经理、副总经理由总部任命；部门经理、副经理。
由事业部内部决定任命，总部备案。
高级干部培训由总部负责，一般管理干部和技术培训由事业部负责。
薪酬制度由总部制定，浮动工资部分由事业部负责。
4.在经营方面，事业部有经营自主权，但大的业务变化、大的经营举措要请示总部。
第三，建立地区平台。
地区平台是联想公司对联想地区公司的称呼。
整合以基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究后，各地业务部逐渐集中到各地公司，通过地区公司的渠道和支持开展业务。
各地公司都是一个账号，统一运筹或支持联想在各地的共同业务。
这次整合使联想逐步形成了以产品事业部为基础、以地区平台为全国性网络基础的经营组织体制，实际上就是一种多维立体结构。
总之，联想在其十几年的发展历程中不断调整组织结构，使之与企业成长发展相适应，与企业面临的环境相适应，与企业的发展战略相适应，保证了企业持续、稳定、高速发展。
5.2.案例分析
作为一个迄今为止仅有16年历史，却能从当年通过20万元启动的小企业发展成为今天上万名员工、分支机构遍布全球的大型集团公司，联想集团无疑是成功的。
是什么推动联想不断发展和进步的呢？
可以说，适时地调整组织结构为联想带来了飞速成长。
联想集团组织结构的调整主要受制于公司经营事务结构、经营战略的变化，以及公司资源等特点。
联想集团组织结构的调整，由原先高度集
权的大船结构管理体制过渡到了后来的集权分权相结合的舰队结构管理体制，主要是随着企业成长为生命周期不同阶段及产品结构的变化而变化的。
联想成立初期即企业的初生期，公司规模小、人员少、实力弱，公司目标是开发出一种产品或服务以求得在市场竞争中的生存。
为适应当时企业规模小、资金匮乏、以及产品结构单一的需要，联想采用了非正规化和没有权力等级的简单结构，即所谓的“平底快船”结构，主要通过个人权威实行集权控制。
随着企业成长和规模的扩大，企业进入成长期。
企业的快速成长使“平底快船”式的简单结构已不能适应企业发展的需要。
在这样的背景下，联想又提出了旨在明确岗位责任和权力等级、使交流和沟通正式化、权力分工明确化的直线——职能制结构——“大船结构”模式。
随着企业不断成长、规模和业务范围的进一步扩大，企业开始进入成熟期。
此时直线——职能制的“大船结构”又难以适应企业的发展及多样化、国际化经营的要求了。
所以在联想集团开始步入成熟阶段时集团及时提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，把U型的“大船结构”组织模式变为M型的“舰队结构”组织模式，实行事业部制。
基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究
20世纪90年代中后期，联想的生存与发展环境又发生了新的变化。
在此背景下，1997年联想对中港业务进行整合，把北京联想较好的业务注入上市公司，整合后设六大业务部门，形成了新的多维立体型的“舰队结构”，从而适应了企业生存和进一步发展的需要。
联想集团组织结构的这种变化既满足了企业发展的需要，也适应了外部环境的变化，从而使企业具备了更强大的市场竞争力及生命力。
可以说，适时进行企业组织结构调整，是联想集团保持持续发展的最重要条件之一。
这说明，随着企业生命周期阶段的不断变化（主要体现为规模的扩大），企业就必须不失时机调整组织结构，选择和企业生命周期阶段特点相适应的组织结构形式及管理体制，以此适应及促进企业的成长发展与企业目标的实现。
案例二
原文标题：
企业生命周期与营销策略研究—以蒙牛为研究案例
二、蒙牛的五个发展阶段与九种营销策略
（一）初创阶段。
“初生牛犊也怕虎”——蒙牛的比附营销策略
所谓比附营销策略是指攀附名牌的营销策略。
2000年9月蒙牛推出大型公益广告——《为蒙牛喝彩·中国乳都》，在其投放的箱体广告中写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业，塞外包装上，蒙牛直接打出“为民族工业争气。
向伊利学习”的字样。
笔者认为蒙牛的比附营销策略有“一石三鸟”的效果：
其一，把自己的竞争对手放在首位．而且强调把“行业蛋糕”做大，可以免遭竞争对手的攻击，为蒙牛的发展壮大赢得宝贵时机；其二，对处于初创期的蒙牛来说，借助优势名牌的影响力可以提高自身品牌的知名度，使蒙牛品牌迅速进入消费者的心智；其三、符合中国名族文化，体现了老庄哲学“知其雄，守其雌”的思想。
更易被消费者理解和接受。
（二）成长阶段一，“展翅鹏程”，蒙牛体验营销（experiencemarketing）策略
在蒙牛之前的1997年至1998年，伊利进军深圳，未获成功。
针对深圳人对蒙牛品牌尚不了解。
加之深圳各大零售商对外来产品的排斥现象。
蒙牛决定改变伊利“从城市到农村”的传统营销策略而采取“农村包围城市”的体验营销策略。
蒙牛促销人员身着蒙古袍，带着大草原所特有醇香的新鲜牛奶让深圳的各个社区居民免费品尝。
引来人民的普遍赞誉和良好口碑，从而使蒙牛产品成功打入深圳市场。
（三）成长阶段二，“神五”飞天，蒙牛“走红”．蒙牛的公关营销（publicrelations＆sales）和情感营销（emotionalmarketing）策略
2003年10月16日6时23分中国“神五”飞船首次载人航天飞行圆满成功。
蒙牛作为中国航天的首家合作伙伴也因此成为国人关注的焦点之一。
举国欢庆之时，蒙牛打出“举起你的右手为，为中国喝彩”的广告词，同时在各大城市充分利用户外广告、平面广告等媒体宣传“蒙牛——中国航天员专用奶”，“蒙牛强壮中国人．鼓舞中国心”。
印有“航天员专用奶”标志的新包装牛奶和相应众多POPULAR宣传页也即时出现在各大卖场，蒙牛宣传攻势锐不可挡。
蒙牛紧紧把握住这一伟大民族盛事开展公关营销，极大拉近了蒙牛与消费者之间的情感距离，使蒙牛在消费者心中树立了一个具有民族责任感及人性关怀的品牌形象，因此也达到了情感营销的效果，完成组织设定的营销目标。
2005年由蒙牛与湖南卫视联合打造的“蒙牛酸酸乳超级女声”青春女孩秀取得非凡成功。
中国最具人气的四大超女：
李宇春、黄雅莉、赵静怡、陈西贝为蒙牛酸酸乳代言，“真我新声代”栏目火遍大江南北。
蒙牛借此活动创造了营销神话．其全年销售额达到108亿元，同比增长50％净利润高达4．5亿元，同比增长43．7％。
4亿观众狂热追捧，900万个短信投票的平民娱乐秀，再加电视、网络、报纸的媒体的跟踪报道，使蒙牛品牌与其主推。
蒙牛酸酸乳走进了千家万户。
超级女声其实是一个三网一体的互动营销，三网是指电视网络、互联网和电信网（手机无线网），体现了蒙牛对媒体力量的整合。
更体现了两个具有创新观念企业的沟通和全力投入的成果，在发展过程中，新合作者不断加入，直至全民参与，体现了蒙牛对人的力量的整合，还有对中国特色文化力量的整合。
（五）衰退阶段，蒙牛的事件营销策略——终极篮徒
事件营销（eventmarketing）是指企业利用具有社会影响的人或事件吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注，以求提高企业或产品知名度、美誉度，树立良好品牌形象，并最终促成产品或服务销售的手段和方式。
2009年2月12日石家庄市中级人民法院因三鹿婴幼儿奶粉中三聚氰胺含量超标导致婴幼儿患“肾结石”而宣判三鹿集团破产。
随即国家质检总局对国内乳制品企业进行质检，结果包括伊利、蒙牛、光明、圣元及雅士利等在内的22个厂家69批次产品中都检查出三聚氰胺含量超标。
消费者对蒙牛、伊利等乳制品企业的产品质量及产品安全性的形象大打折扣。
蒙牛销量锐减，据蒙牛2008年年报显示，2008年亏损9．486亿元，超过其2007年全年利润。
蒙牛业绩不断下滑，创始人牛根生泪流满面。
为了重新塑造蒙牛产品绿色、健康和营养的品牌形象提高蒙牛销售业绩，2009年4月20日，由蒙牛、NBA（中国公司）和山东卫视共同打造《蒙牛NBA终极篮徒>在京启动，是一场针对青少年集专业性、趣味性、娱乐性和参与性为一体的篮球盛宴。
蒙牛大力宣传“运动+营养（蒙牛）=健康”的营销理念。
历时6个月活动与宣传，取得优异成果。
蒙牛借助第十一届全运会在山东举行这个后奥运时代最牛的营销事件，让亿万青少年燃烧运动激情，传递蒙牛绿色、健康和营养的产品形象，使消费者再次对蒙牛产品认可与接收。
最终蒙牛销量开始不断回升，转危为安。
（六）二次创业阶段（又称转型期），蒙牛以攻为守的创新性营销策略
经历了三聚氰胺事件后的蒙牛没有像三鹿一样破产消亡，而是进入了又一个新的发展阶段一一二次创业阶段（转型期）。
为了不断迎接多变的市场挑战，使蒙牛处于一种不断发展前进的竞争态势，蒙牛决定采用以攻为守创新性营销策略，即通过“三架马车”来拉动蒙牛的前进。
第一架马车，多元化营销策略。
为扩大利润增长点，蒙牛实行产品线延伸策略（产品线向上延伸策略），推出金牌高端牛奶——特仑苏。
同时丰富产品系列，在白奶系列的基础上增加花色奶系列、儿童奶系列、蒂蓝圣雪系列、冰+系列等。
第二架马车，国际化营销策略。
蒙牛总裁杨文俊表示蒙牛用十年实现了从“草原牛”到“中国牛”再到“世界牛”的发展路径”。
蒙牛战略层表示，将近进一步实施国际化营销策略。
让蒙牛产品进人世界各个城市和家庭使蒙牛获得持续、强劲的发展动力。
第三架马车，网络化营销策略。
超越传统营销模式，打造新的市场营销渠道，建立时尚乳业电子商务平台，使顾客对蒙牛产品“了如指掌”、“触手可及”，而且及时反馈消费者购后信息。
四、企业生命周期模型与营销策略分析
世界上任何事物的发展都存在着生命周期，企业也不例外。
笔者在对以蒙牛为代表的中国乳业企业的各个成长阶段及营销策略认真分析后，总结概括出了中国乳品行业的企业生命周期模型以及模型的营销策略分析。
正如模型所示，企业生命周期分为五个阶段：
初创期、成长期、成熟期、衰退期和二次创业期（转型期）。
初创期，企业创立伊始，产品和服务开始陆续进入市场．产品品牌尚未被消费者知晓，销售量较低，利润更低甚至为负数，企业资金不足。
发展缓慢。
此时期应采用比附营销策略，借助优势名牌的影响力效应，使企业自身品牌迅速被消费者接受。
成长期，企业产品品牌被越来越来的人所知晓．销售量快速上升，利润不断增长，企业迅速发展，树立良好的企业形象．提高顾客购买忠诚是重中之重。
此时期应采用公关营销、体验营销、情感营销等营销策略。
成熟期，企业品牌已被消费者熟知，销售量和利润增长缓慢．企业形象得以树立，资金充足。
保持顾客忠诚和发展潜在顾客成为关键任务。
此时期应采用整合营销策略，寻求新的更大的发展空间。
衰退期，由于企业自身缺陷或营销环境的巨变，销售量和利润急剧下降，企业面临破产危机。
此时期应采用事件营销、公关营销策略，重新塑造企业产品质量形象和企业品牌形象。
衰退期更是企业生命周期中最关键的时期，若营销策略运用得当可以使企业转危为安，免遭破产消亡的败局。
进入下一个发展阶段。
反之，则企业将走到生命周期的尽头。
二次创业期（转型期），此时期企业经过努力产品质量形象和企业品牌形象得以重新塑造，消费者再次认可企业品牌和接受企业产品，企业销售量和利润再次回升。
此时期企业应把握机遇实施多元化、网络化和国际化营销策略以使企业获得更广阔的发展空间。
案例三
原文标题：
企业生命周期与战略选择的实证分析--蒙牛乳业集团发展进程案例分析
关于蒙牛乳业集团企业战略选择的实证分析
在当前全球经济一体化的形势下，通过引进和借鉴国外的先进技术和理念，我国不同行业都出现了一些成功的案例，下面就运用企业生命周期理论，结合蒙牛品牌官方网站所提供的资料《蒙牛－－致力于人类健康的牛奶制造服务商》，论述一下蒙牛乳业集团是怎样正确、有效地开展企业战略选择的。
１.当行业发展趋势良好，具有某种优势，对于处于创立期和成长期的企业，应采取成本领先和增长型相结合的战略，抓住大好的发展时机。
我国改革开放以后，随着经济发展持续高速增长，人们消费水平和生活习惯也发生了相应的变化，其中出现了对牛奶需求量的大幅增加的现象，加上由于牛奶包装及灭菌新技术（使牛奶在常温下可保质半年，消除了牛奶对冷链系统的要求，使成本大为下降）的出现所带来销售方式的巨大变化，乳制品行业即将从区域市场扩展为全国性大市场的极好发展机遇。
1999年1月刚成立的蒙牛股份有限公司，立志于成为百年企业，创名牌产品，依靠所拥有的丰富乳业从业经验，针对自己刚成立时无牧场、无工厂、缺资金的实际情况，为降低成本和迅速抢占先机，公司巧用贴牌生产策略：
“先建市场、后建工厂”，请别的乳品厂代为生产，由蒙牛出人才、标准、技术进行管理，凭着产品的高品质和正确的营销策略，不到半年，蒙牛品牌就打响了，从而赢得了发展的宝贵时间。
接着通过采用增长型战略逐步建立起自己的生产能力：
1999年6月开始建造中国唯一“全球样板工厂”和国内首创的运奶车桑拿浴车间，建中国规模最大的国际示范牧场。
充分利用路牌广告、电视广告、关心公益事业和国家大事，大打内蒙之牌，实施共生共赢战略。
2001年6月，蒙牛为充分利用草原文化这一内蒙古的最大一笔无形资产，启动了以地区品牌带动企业品牌的大品牌战略，迅速扩大知名度，建立起品牌优势，终于取得了巨大的成功，取得了在国内市场的领先地位，销售收入从1999年的0.37亿元飞速增长为2006年的162亿元。
这一时期蒙牛的发展成功地从创立期过渡到了成长期，是由于企业的领导人准确地预测到乳制品行业即将迎来飞速发展的大好机会，分析了公司的条件和能力，确立了长远战略目标，用以凝聚员工，激励斗志，有效地进行资源配置。
密切关注了新技术的运用所带来的巨大机遇，靠掌握了乳制品生产的核心技术，使自己的产品质量和口感更好。
在自身没有牧场和工厂的情况下，运用最新的管理理念和管理方法，先由别的企业为自己“贴牌生产”，通过运用成本领先和增长型战略，先建市场，创品牌，赢得了先机，占据了主动。
2.在经营管理上已建立起庞大的采购和销售网络，处于成熟期的企业，应采取差异化的战略，增强自身的竞争优势。
本着“致力于人类健康的牛奶制造服务商”的企业定位，蒙牛乳业集团在短短十年中，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。
从创业初“零”的开始，至2008年底，主营业务收入实现239亿元，年均递增104％，是全国首家收入过200亿元的乳品企业。
主要产品的市场占有率超过35%；UHT牛奶销量全球第一，可以满足不同消费群体口味的差异化液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一；乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。
这一时期公司通过对环境和自身能力的分析，通过技术创新、管理创新等途径，有效地利用了财务、营销、生产、研发等手段，成功实施差异化战略，成为了行业的领先企业，取得了辉煌的业绩，成为近年企业成长的冠军。
３.居安思危，防止衰退。
进入成熟期后，企业在某行业已是领先企业，具有品牌优势，实力雄厚，资源、能力过剩，于是想更快更好地发展壮大，不少企业选择进入不同的行业（即多元化战略），但多元化后的企业往往陷入困境。
因此，应对变化，就要运用创新思维创新型战略来发展企业，才能立于不败之地。
企业发展的成熟期进而分为两个阶段，第一个阶段称为成熟前期（寿命一般在20年以上），第二阶段称为脱成熟化阶段（也叫成熟后期或蜕变期）（一般寿命在30年以上）。
企业进入成熟后期，企业增长的主力事业增长力丧失，增长钝化，这时企业会出现各种各样的问题:
增长的经济不能实现，效益下降，成本开始上升，士气受影响，官僚主义加剧。
为了解决这些问题,使企业重新迈入增长轨道，就需要采取脱成熟化步骤。
一般均采取开发新事业而转换老事业结构和用新产品或新事业体系使成熟事业再活性化。
所以我们说企业在成熟期这一期间，在成熟前后期要发生较重大的变化。
企业如果很成功地从前期演变到后期，企业将继续生存下去。
如果完不成这种转化，企业就会从此衰退下来直至死亡。
案例三：
原文标题：
不同生命周期下OPM战略的风险管理研究--基于苏宁电器的案例分析
案例分析
（一）案例简介
苏宁云商1990年创立于中国南京,是中国商业的领先者,国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一,中国最大的商业零售企业。
2004年7月,苏宁云商（苏宁电器（002024））在深交所上市,成为国内首家PIO上市的家电连锁企业,连锁网络覆盖海内外印O多个城市,中国香港和日本东京、大阪地区,拥有160多家店面,海内外销售规模23叨亿元,员工总数18万人,先后入选《福布斯》亚洲企业50强、全球200大企业中国零售业第一中国民营企业前三强,品牌价值95686亿元
（二）案例分析
1.OPM战略
OPM战略指公司充分利用做大规模的优势,士曾强与供应商的讨价还价能力利用供应商在货款结算上的商业信用政策将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商,从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。
衡量OPM战略是否卓有成效的关键是依赖于以下公式即现金周期=应收账款周转期+存货周转期一应付账款周转期。
现金周期越短,表明公司的营运资本管理QPM战略实施得越成功。
2企业生命周期
所谓“企业的生命周期”是指企业诞生、成长、壮大、衰退甚至死亡的过程。
虽然不同企业的寿命有长有短,但各个企业在生命周期的不同阶段所表现出来的特征却具有某些共性。
了解这些共性,便于企业了解自己所处的生命周期阶段,从而修正自己的状态尽可能地延长自己的寿命。
决定企业生命周期的因素有很多，在这里我们把成本费用利润率来作为我们界定生命周期的标准。
企业的成本费用利润率指标表明每付出一元成本费用可获得多少利润、体现了经营耗费所带来的经营成果。
该项指标越高,反映企业的经济效益越好。
创业期企业的成本费用利润率较低但逐年呈上升的趋势,成长期企业的成本费用利润率较高,也逐年呈上升的趋势,成熟期企业的成本费用利润率增长开始下降,到了衰退期企业的成本费用利润率迅速下降,并且下降的趋势更加明显。
我们把苏宁电器的生命周期分为三个阶段，2004-2007为创业期,2008一2010为成长期，2011-201
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