江苏06093人力资源开发与管理全书知识点.docx
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塑造你的人生哲学的因素之一是企业的高层管理哲学。
关于人的基本假设：
经济人假设（X理论、性恶说）；
社会人假设（相应的管理模式：
参与管理）；
自我实现人假设（Y理论、性善说）相应的管理模式：
民主管理；
复杂人假设（超Y理论）相应的管理模式：
应变管理；
广义人力资源：
是指能推动整个经济和社会发展，具有劳动能力的人口总和。
狭义人力资源：
对企业有价值贡献的人。
人力资源有数量和质量组成。
数量分为：
绝对数量和相对数量。
人力资源相对量即人力资源率，它是指人力资源的绝对量占总人口的比例。
人力资源质量的构成：
体力，智力，非智力因素。
人力资源的特点：
人力资源是以人为载体的资源。
人力资源是能动性的资源。
人力资源具有动态性和时代性
人力资源具有再生性和增殖性。
人力资源开发：
是组织对其管辖范围所有人员实施培养教育、智力与体力的开发、职业培训等活动。
人力资源管理：
更多的是强调组织内部对人员的全部管理过程。
综合运用了现代的管理理念和管理方法为实现对员工的评价、激励和培训开发过程而进行的计划、组织、指挥和控制的活动。
人力资源管理的功能
获取。
它包括人力资源规划、招聘与录用
整合。
使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能。
激励。
为员工对组织所做出的贡献而给予各种奖励的过程。
调控。
对员工实施合理、公平的动态管理的过程。
培训与开发。
人力资源管理的目标
获取人力资源最大的使用价值。
发挥人力资源最大的主观能动性，提高工作效率。
人力资源管理的任务
吸引及选聘组织真正需要的各类人才。
保证所聘人才能在组织内充分发挥所长。
为人才提供训练和发展机会，使他们不断增强能力。
人力资源管理的基本原理
同素异构原理：
同样数量的人采用不同的组织结构，可以取得不同的效果。
能级层序原理：
不同能力的人，应配置在组织中的不同职位上。
要素有用原理：
任何要素都是有用的。
互补增值原理：
各种差异的群体，通过个体间取长补短而形成整体优势。
动态适应原理：
人力资源要适时予以调整，以适应各种变化。
激励强化原理：
以物质和精神满足员工的需求，激励员工的工作动机。
公平竞争原理：
竞争条件、规则的同一性原则。
企业文化凝聚原理：
以价值观、理念等文化因素把员工凝聚在一起的原理。
人力资源管理的发展过程
初级阶段：
以劳动关系改善和劳动效率提高为核心。
人事管理阶段：
以工作为中心。
人力资源管理阶段：
人与工作的相互适应。
战略人力资源管理阶段：
人力资源管理提升到企业战略的高度。
11、彼得.德鲁克提出人力资源的概念。
12、人力资源管理定位研究
对促进人力资源管理职能转型的主要因素的研究，揭示传统人力资源管理所面临的挑战。
对人力资源管理职能的“战略性定位”。
13、人力资源管理的变化
人力资源开发与管理中心的变化：
以人为中心，对员工实行“人本主义”是新变化。
过去是以事为中心。
人力资源开发与管理模式的变化：
正朝着人本/决策型方向发展。
人力资源开发与管理方式的变化：
由集中、监督管理转变为以分散、自主、指导为主。
14、战略人力资源管理与企业的竞争优势：
基础性理论模型
基于组织运作的静态资源理论模型：
角色行为理论；人力资本理论；
基于组织运作动态过程的理论模型
基于组织运作静态资源和组织运作动态过程整合的理论模型：
人力资源优势理论；战略性人力资源管理基本模型。
15、人力资源战略制定的程序
内外环境分析
（2）战略制定（3）战略实施（4）战略评估
16、人力资源战略制定的方式：
整体式；双向式；独立型
17、企业战略类型
企业的基本经营战略：
成本领先、产品差别化、市场焦点
企业的发展战略：
成长、维持、收缩、重组
18、人力资源战略类型
诱引战略：
通过丰厚的薪酬制度去诱引和培养人才。
投资战略：
通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库
参与战略：
使员工有自主权，有较大的决策参与机会和权力。
19、人力资源战略与企业发展战略的配合
集中式单一产品发展战略
纵向整合式发展战略
多元化发展战略。
20、根据人力资源的稀缺性和对组织的价值贡献大小，可以将人力资源划分为：
独特、通用、核心、辅助性人力资源。
21、组织中人力资源管理的角色：
战略伙伴、专家、员工的服务者、变革的推动者。
22、人力资源规划定义：
根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划和方案，以保证组织在适当时间后获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人发展的需要。
23、人力资源规划的作用
人力资源规划是组织战略规划的核心部分
人力资源规划是组织适用动态发展需要的重要保证。
人力资源规划是各项人力资源管理工作实践的起点和重要依据。
有助于控制组织的人工成本
有助于调动员工的积极性。
24、制定人力资源规划的原则
实效性
（2）兼顾性（3）合法性（4）发展性（5）动态性
25、人力资源规划的流程
信息收集与处理阶段：
人力资源需求分析、现有人力资源盘点、人力资源供给分析。
总体规划与分析阶段
制定实施计划阶段。
26、人力资源需求预测：
指人力资源主管部门依据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了多种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和结构进行估计的活动。
特点：
科学性；近似性；局限性。
原则：
科学；连贯性；实用性；
27、人力资源需求预测的程序
现实人力资源需求预测
未来人力资源需求预测
未来流失人力资源预测。
28、人力资源需求预测的方法
经验预测法
（2）微观集成法：
自下而上和自上而下
描述法（4）工作研究法（5）德尔菲法
趋势分析法（7）比率分析法（8）散点分析法（9）回归分析法。
29、人力资源供给预测：
指对在某一未来时期内，组织内部所能供应的及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量和结构的人员情况进行预测的过程。
方法：
（1）德尔菲法
（2）替换单法：
在对组织人力资源现状彻底调查和劳动力潜力评估的基础上，指出公司中每一个职位的内部供应源。
马尔柯夫模型：
找出过去人力资源变化的规律，来推测未来人力资源变动的趋势。
目标规划法
30、人力资源规划执行的原则
战略导向
（2）螺旋式上升（3）制度化（4）人才梯队（5）关键人才优先规划。
31、人力资源管理信息系统：
以信息技术和人力资源管理思想相结合，依靠信息技术队企业人力资源进行优化配置的一种管理方式。
构成：
（1）人力资源信息：
内部（工作、员工）；外部（劳动力市场、技术、经济发展状况、政策）
（2）技术支持（3）管理理念
32、人力资源管理信息系统的功能与目标
构建组织人力资源数据中心
（2）实现网上招聘（3）提供在线培训
达到组织与员工之间建立无缝协作关系的目的。
33、人力资源管理信息系统的作用
改善企业人力资源管理的效率
提高组织人力资源管理的水平
增强企业员工的组织认同感。
34、人力资源管理信息系统成功实施6要素
增强全员信息化管理意识
培养复合型的信息系统管理人才
保证信息系统建设的资金来源
确实摆正技术先进和技术实用性的问题
确实领会“三分技术、七分管理、十二分数据”的思想
整个实施过程要整体规划、分布实施、效益驱动。
35、工作分析：
指的是获取与工作相关的详细信息的过程，是对各类工作岗位的性质、任务、职责、劳动条件、劳动环境及任职者承担本岗位任务应具备的资格条件进行的系统分析和研究的过程。
36、岗位：
在一个特定的组织中，在一定的时间内，由一个特定的人所承担的一个或数个任务及责任。
工作：
由一组主要职责相似的岗位所要完成的任务。
职业：
在同一组织或不同组织中从事相似活动的一类工作的总称。
任务：
为了达到某种目的所从事的一系列活动。
工作族：
两个或两个以上工作的集合。
37、工作分析的作用
工作分析对人力资源管理者的重要作用
它是招聘和甄选工作的基础；
它为培训和开发方案的制定奠定基础。
它为绩效评价工作奠定基础。
它为报酬决策奠定基础。
它为员工的职业生涯规划奠定基础
它还为人力资源规划奠定基础。
工作分析对直线管理者的作用
首先，管理者为了了解工作的流程，就必须要掌握与自己所管理的工作群体中的所有工作相关的详细信息。
其次，管理者还需要通过了解工作要求来做出明智的雇佣决策。
最后，一位直线管理者还应当负责确保每一位雇员令人满意的完成工作。
38、工作规范：
是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能
能力及其他特征的一份目录清单。
39、工作分析的过程
准备阶段
（2）调查阶段（3）分析阶段（4）完成阶段
40、工作分析的方法
定性工作分析方法
问卷调查法；观察；相关方法工作参与法；面谈法；工作日志法；关键事件法；
相关方法工作任务清单法
（2）量化工作分析方法
职位分析文件——PAQ（麦考密克设计的）
功能性工作分析——FJA法
职位评级——FES法
工作对人提出的要求——弗莱希曼工作分析系统
面谈法
41、工作评价的具体作用
确定职位价值的手段
薪酬分配的基础
体现出企业的价值导向
42、工作分析常用方法
排序法：
综合判断；选择并确定标杆岗位；排列剩余岗位；岗位定级；
分类法
评分法：
选择和定义要素；要素分等；权衡要素；给每个要素等级打分。
要素比较法：
选择标杆岗位；根据要素来排列标杆岗位；给要素分配货币值；排列其他岗位。
43、招聘原则：
公开；遵守公平就业；竞争；全面；量才；人数适量
44、招聘的程序及方式
制定招聘计划
建立专门招聘小组
确立招聘渠道
甄别录用
工作评估
45、招聘的渠道
内部招聘与外部招聘
直接招聘与推荐招聘
报刊电视广告招聘
电子招聘
职业介绍所与就业服务中心（6）委托猎头公司（7）大专院校
46、招聘工作应该注意的问题：
招聘范围和招聘时间的确定
47、应聘者的职业动机分析
趋利性
（2）事业型（3）冒险性（4）现实型（5）调整型
应聘者心理需要分析
生存
（2）安全（3）社交（4）尊重（5）自我实现的心理
用人的误区：
苛求完美；重资轻能；保守偏爱；
48、面试：
指在特定时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话。
特点：
以谈话和观察为主要工具；是主试和应聘者双向沟通的过程；
是一种有明确目的、有计划的、主客体双方完全不平等的交谈方式。
49、根据面试实施的方式分为：
单独面试和小组面试
面试的题目内容看：
经验性和情境性面试。
50结构化面试的步骤
工作分析
（2）评价工作职责信息（3）制定面试问题（4）制定面试问题的基准答案（5）任命面试委员会并进行面试。
51、选拔面试实施中的问题
轻易判断
（2）强调负面信息（3）不熟悉工作（4）雇用压力（5）求职者次序错误
非语言行为。
52、根据能力的不同种类，能力测验分为：
一般能力、特殊能力和创造力测验。
53、管理人员评估的目的和意义
为管理人员的充分合理利用提供信息
为选拔任用管理人员提供依据
提升管理人员的工作绩效，改善企业的管理。
为管理人员的奖惩和各种利益的分配提供参考。
54、管理人员评估存在的问题
主观随意些
（2）评估方法单一，缺乏科学性
评价指标体系不全（4）评价结果缺少后续支持。
55、素质：
是从人的生理遗传特征出发，经过后天的教育、社会熏陶、自己的磨练，从而形成了稳定的、习惯的、近于本能的内在特征的综合。
特点：
可塑性；发展性
管理人员的素质：
指那些影响管理者工作绩效的能力和内在心理品质的综合体现。
特点：
互补性；情境性。
56、管理人员的素质要求
管理人员的人格特质
服务型人格；稳妥型人格；支配型人格；交际型人格；
管理人员的智力素质
敏感力；表达能力与沟通能力；社会认知力；决策力；创造力与革新
管理人员的动机
权利动机；成就动机；亲合动机；
管理人员的情感
57、胜任力：
是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区分绩效好坏差异原因的个人特质总和。
胜任力分为：
任务具体性；行业具体性；公司具体性
胜任力模型：
描述为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同胜任力要素的组合。
58、继任计划：
企业确定关键岗位的后继人才，并对这些后继人才进行开发与培养的整个过程。
59、胜任力模型的识别方法：
行为事件访谈法；工作分析——过程驱动法；输出驱动法；趋势驱动法；
60、基于胜任力模型继任计划系统的作用
阐明所需的技能、知识和个性特点
提供了一种方法来评估一个候选人是否已经具备条件接受某个角色
是培训与开发的重点放在解决所欠缺的胜任力能力方面。
允许组织来衡量后备力量。
61、管理人员胜任力模型的构建
步骤：
（1）组织环境及战略分析
（2）胜任力模型的研究与开发：
明确绩效标准；选取效标样本；收集数据；分析数据、建立模型；验证胜任力模型。
（3）应用
62、基于胜任力模型的管理人员评估的优缺点
优点：
（1）明确的标准
（2）科学的手段（3）为后续培训提供支持（4）基于长远目标
缺点：
（1）缺乏相应的测评支持
（2）建立胜任力模型的成本很高（3）建立胜任力模型所需时间比较长
63、企业管理基本技能测验：
职能管理能力；关系管理；团队管理；时间管理能力。
管理人员的测评方法：
心理测验法和评价中心技术
64、绩效是人们在一定时间和条件下完成某一任务时所取得的工作业绩、效果和效益。
主要体现在工作效率、工作成果的数量和质量、工作效益三个方面上。
65、绩效管理一般是指一个组织的上级管理人员对其下属员工在规定时间里所完成的绩效进行目标设置、指导、考察评定及结果反馈的一个过程。
66、绩效反馈的目的
对组织而言，可以为制定人事决策和制定员工培训计划提供科学准确的依据。
对主管而言P235
对个体而言P235
67、绩效管理的功能
管理方面：
可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。
员工发展方面：
为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了反馈渠道和改进方式。
68、绩效管理的原则
三公原则
（2）有效沟通（3）全员参与（4）上级评价与同级并行的原则
69、绩效考核流程
计划：
确定考核要素；确定绩效标准。
实施：
考核者训练；考核实施；考核结果反馈
应用：
结果用于人事决策；制定绩效改进计划。
70、绩效考核内容：
业绩；态度；能力。
考核指标：
客观性；主观性指标
71、绩效考核的方法P247
（1）量表考核法
强迫量表法
关键事件法
行为锚定考核法
正态分布法
排队法
两两比较法（8）评语法（9）综合评分法
72、绩效管理效果评估标准
信度
（2）效度（3）可接受度（4）完备性
73、目标管理：
是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。
组织管理形态：
贯彻型；专制型；官僚型；放任型
目标管理的基本模式：
个人能力型；提高业绩型
74、平衡计分卡：
是分析公司长期远景目标和近期目标的战略措施或成功因素，将之转换为绩效指标并通过层层分解使其落实到组织内部各部门及关键职位上。
平衡计分卡的功能
是一个战略管理系统
表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。
对于不同的企业和发展的不同阶段，平衡计分卡可以发挥不同的功能
可以对企业变革进行有效推动。
评估系统与控制系统的完美结合。
平衡计分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。
75、平衡计分卡指标体系的构成：
财务类、顾客类、内部流程类、学习与成长类。
76、KPI是关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。
77、建立KPI评价体系的必要性
是现代公司治理的要求
有利于引导控制企业战略实施。
有利于动态掌握企业管理信息，促进科学管理
有利于建立激励与约束机制。
78、建立KPI评价体系的原则
从多维角度出发，注重企业短期效益和长期效益的结合，社会责任与经济利益的结合。
从战略角度设计指标，反映企业管理意图
指标体系简介明了，便于操作。
79、建立KPI体系的三种方式
依据部门承担责任的不同建立
依据职类、职种工作性质的不同建立
依据平衡计分卡建立。
80、薪酬是指雇佣关系一方因付出劳动而获得的各种形式的支付。
构成：
基本工资；绩效工资；奖金；福利；非货币性报酬
81、薪酬的功能
经济保障
（2）心理激励（3）社会信号功能（4）成本控制功能
改善经营绩效（6）塑造和强化企业文化。
82、薪酬战略的主要特征
战略性
（2）激励性（3）灵活性（4）沟通性
建立薪酬战略的4个步骤
（1）评价薪酬含义
（2）使决策与薪酬战略相适应（3）实施战略薪酬（4）重新评价适应性。
83、薪酬设计的理论基础：
劳动力市场供求理论；人力资本理论；谈判工资理论；、
薪酬设计的决定因素：
组织、劳动力市场、工作、员工
84、职位薪酬体系：
就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制定。
优点：
实现了真正意义上的同工同酬
有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低
晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。
缺点：
薪酬直接与职位挂钩；不利于激励员工；
职位薪酬体系的设计流程：
工作分析
（2）职位评价（3）薪酬调查（4）薪酬确定
85、技能薪酬体系：
组织根据员工所掌握的与工作相关的技能及知识的深度、广度支付基本工资的一种薪酬制度。
步骤：
（1）建立技能薪酬体系设计小组
（2）进行工作任务分析
（3）评价工作任务，创建新的工作任务清单
确定技能等级并为之定价。
86、奖金依据其支付基础的不同，分为：
个人、团队、组织奖励。
87、奖金体系设计
组织奖励：
分红制；员工持股计划；斯坎伦计划；
团队奖励计划
个人奖励与综合奖励计划
88、福利：
指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务及实物报酬。
福利的功能：
（1）吸引和保留人才
（2）税收优惠（3）传递企业文化，培养员工忠诚感。
福利的主要形式：
法定福利
企业福利：
收入保障计划；健康保险计划；员工服务计划；弹性福利计划。
89、经理人员薪酬的确定要考虑的因素：
激励与风险；确定正确的绩效评价方法；实现高层经历人员和股东之间的平衡。
薪酬构成：
基本工资；短期奖金；长期奖金；福利与服务；
90、事业成熟曲线，实际上就是从动态的角度描述专业技术人员的技术水平随着工作时间而发生变化的情况，以及它与技术人员的薪酬收入变化之间的关系。
91、销售人员的薪酬方案类型
纯佣金制
（2）纯薪金制（3）固定工资加佣金制（4）固定工资加奖金制
（5）基本工资加佣金制加奖金制
92、失业保险特点：
普遍性；强制性；互济性；P325
医疗保险体系：
基本医疗保险；补充医疗保险（3）商业医疗保险
93、生育保险待遇：
产假；生育津贴；医疗服务
94、薪酬预算方法：
宏观接近法：
首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定下来企业所能够结束的新的薪酬总额。
根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额
根据盘亏平衡点推断适当的薪酬费用比率
根据劳动分配率推算出合适的薪酬费用比率
微观接近法:
先由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。
95、影响薪酬成本控制的因素
外部市场环境
（2）员工变动影响（3）生活成本的变动（4）企业现有的薪酬情况
薪酬成本控制的方法
冻结薪酬法
（2）延缓增资法（3）延长工作时间（4）控制奖金、津贴的支出（5）适当裁员
96、薪酬沟通的系统性方法
确定目标
（2）获取信息（3）开发策略（4）决定媒介（5）召开会议（6）评价方案
97、培训就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。
98、员工培训与开发的意义
适应环境的变化
（2）满足市场竞争的需要（3）满足员工自身发展的需要（4）提高企业的效益。
影响员工培训与开发的因素
外部因素：
政府；政策法规；经济发展水平；科学技术发展水平；劳动力市场
内部因素：
企业的前景与战略；企业的发展阶段；企业的行业特点；员工的素质水平；管理人员的发展水平。
99、员工培训与开发的十大误区
培训没有用
（2）有经验的员工不需要培训（3）只对员工培训就可以了
培训不合算（5）培训很容易（6）没有足够的时间（7）员工不合作，甚至抵制
没有优秀的培训资料（9）没有合格的培训教师（10）我们不知道该如何培训。
100、员工培训与开发流程
需要评定：
组织分析；任务分析；个人分析
方案设计：
制定培训目标；分析受训者的背景及影响激励因素；学习原理；培训人员的特性
方案的实施：
设计培训计划；实施培训；
培训结果的评估
101、员工培训的方法
对非管理人员进行培训的方法：
在职培训；分步指导；视听培训法；基于计算机的培训方法；应用互联网培训方法
管理开发的方法:
在职培训；研讨会；案例教学法；管理游戏法；角色扮演；敏感性小组；
102、学习的原理：
设置学习目标；学校内容有意义；模仿；个体间存在差异；主动的实践和练习。
103、员工培训的评估标准
受训者的反应
（2）学习测试（3）行为影响（4）评价结果
104、职业生涯管理的特点
是组织与员工双方的责任
职业生涯信息在职业生涯管理中具有重要意义。
职业生涯管理是一种动态管理
105、职业生涯管理的内容
组织发展目标的宣传教育
（2）建立员工资料档案（3）为员工提供相关信息
设立员工职业生涯发展评估中心（5）建立奖赏升迁制度
员工的职业生涯规划训练与教育（7）协调员工职业生涯规划的冲突
106、职业生涯管理的意义
企业实施职业生涯管理的意义
职业生涯管理是企业资源合理配置的首要问题
职业生涯管理能充分调动人的内在的积极性，更好地实习企业组织目标。
职业生涯管理是企业长盛不衰的组织保证。
个人参与职业生涯管理的意义
有利于增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力
通过组织职业生涯管理，能够更好地认识自己的机会，为发挥自己的的潜力奠定基础
有利于个人过好职业生活，处理好职业生活和生活其他部分的关系
可以实现自我价值的不断提升和超越。
107、职业生涯规划：
是指个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排
特点：
可行性；适时性；适应性；持续性
108、进行个人职业生涯开发，可以从这几个方面下手
社会资本的开发
（2）个人潜能的开发
109、职业发展的阶段
职业准备阶段
（2）职业探索阶段（3）职业确立阶段
职业中期阶段（5）职业后期阶段
110、管理中的几个问题
现实振动现象：
指员工刚刚完成一定的教育过程进入组织时的特有现象，即员工对组织的过高期望与现实之间的差距。
压力管理
职业途径管理：
专业技术型发展道路；行政管理型发展道路
111、职业生涯管理的成功实施
（1）人员保证：
高层领导是关键；职业生涯管理人员是核心；员工和各级管理者是具体实施者；人力资源部门是主管。
制度保证
112、劳动关系
广义：
人们在社会劳动过程中发生的一切关系
狭义：
劳动者与用人单位之间在劳动过程中发生的关系。
特征：
是实现劳动过程中发生的关系，与劳动者有着直接的联系。
劳动关系的双方当事人，
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