远卓济南广电网络中心改制方案修改稿030730.docx
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远卓济南广电网络中心改制方案修改稿030730
济南市广播电视信息网络中心改制方案（草稿）
1网络中心改制的背景和意义
基于内外部因素的考虑，网络中心改制具有深远的意义。
从外部看：
首先是国家政策的要求，国家的82号文、17号文、以及广电总局的文件精神，要求有线网络单位都要进行公司化改制。
其次从信息产业发展的趋势看，电信网、广播电视网和数据通信网三网合一的势头非常明显，这为有线网络产业化发展提供良好的契机。
但同时我们也应该看到卫星系统的发展使得有线网络的垄断优势即将被打破。
而且宽带接入和其他增值业务的快速发展，对目前网络的升级换代提出更高的要求。
从内部来看，网络中心需要改变原事业单位的体制以争取更大的发展空间，同时通过滚动发展解决自身投资的资金需求，减轻局里的贷款压力。
而且网络中心的改制能加强对上划区县的管控，以及理顺和宽带公司的网络建设及业务分工关系，使两个公司都步入良性经营的轨道。
具体叙述如下：
1.1政策要求广电系统加快企业化改制的步伐
为了改变全国有线广播电视传输网发展缓慢、资产组成成分复杂的状况，早在1999年9月，国务院办公厅转发了信息产业部和广电总局《关于加强广播电视有线网络建设管理意见的通知》（即国办发[1999]82号文件），明确提出：
以现有广播电视网络资产为基础，建立企业化的广播电视网络传输公司。
2001年中办发[2001]17号文件，中央再次提出《关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见》。
为了深入贯彻17号文件的精神，广电总局于当年12月下发了《关于加快有线广播电视网络有效整合的实施细则（试行）》，详细制定了有关网络整合的原则、办法、要求等，提出按照《公司法》的要求，组建广电网络传输公司，实现三级贯通，统一经营。
在国家政策的指引下，全国省会城市广电网络实行公司化运作的已经达到80％左右，其中全国15个副省级城市中没有改制的只剩下3家。
根据其他省市广电系统改制的效果来看，企业化程度越高的省市，网络的建设、管理和服务水平较之以前提高的幅度越大。
因此济南广电网络中心也应该抓住这次契机，实行公司化改制，彻底转换运行机制。
1.2行业发展的趋势为有线网络的发展提供了良好的契机，但窗口时间有限。
21世纪初的5至10年是我国国民经济和社会发展的重要时期，也是信息产业快速发展的关键时期。
世界信息产业和信息技术的快速发展以及激烈的市场竞争，既给我国信息产业带来了难得的发展机遇，也使我国信息产业面对严峻的挑战。
党的十五届五中全会明确指出，信息化是我国产业优化升级和实现工业化、现代化的关键环节，要把推进国民经济和社会信息化放在优先位置。
大力推进国民经济和社会信息化，是覆盖现代化建设全局的战略举措。
要以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展。
广播影视是国家信息化建设的重要组成部分。
随着数字技术、网络技术、信息技术的发展，广播影视行业正面临着前所未有的发展机遇和巨大挑战。
主要表现在以下5个方面：
第一，电信网、广播电视网和数据通信网三网业务的融合趋势
90年代以后，广播电视全面数字化和因特网的迅速发展对有线电视形成有力的挑战；但同时，数字技术使有线电视网增加了更多的服务空间，数据服务使有线电视网真正走进了信息基础设施的行列。
广播电视网特别是有线电视网通过数字化和双向化改造，可以实现三网业务融合。
业务融合后，传统的广电和电信运营单位将在业务层面展开竞争。
第二，服务领域极大拓宽，有线网络产业化发展成为可能
随着数字化和双向化改造，有线网络除了丰富广播电视节目的内容，包括有线电视、数字电视、收费电视、互动电视等，还可以提供各种信息资讯、数据服务，远程教学、家中办公、家庭影院、发送邮件、购物、游戏、文化娱乐等增值服务，使广播电视成为集公共传播、信息服务与文化娱乐为一体的家庭信息平台。
通过业务的丰富，有线网络的产业化发展成为可能。
第三，直播卫星系统发展和数据通信业务的竞争推动有线网络市场化进程
《广播影视科技“十五”计划和2010年远景规划》要求：
在卫星方面：
“十五”初期，制定卫星直播系统方案，2005年直播卫星接收用户争取达到3000万户；全面实现卫星数字电视传输，2005年停止上星节目的模拟传送。
直播卫星系统的建立，为一直以来垄断的电视传输业务引入了竞争对手。
有线网络通过数字化、双向化改造而发展的数据业务，将面对全国4400多家拥有电信增值业务牌照运营企业的竞争。
在济南宽带接入业务中就面临通信公司、三联公司的竞争。
通过打破垄断和引入市场化业务，将有效的推动有线网络的市场化进程，推动其思想观念、政策体系、管理机制等多方面的的变革。
第四，济南市作为数字电视的试点城市，在2005年将全部实现有线电视的数字化过渡。
作为推行数字电视的试点城市，网络中心已经严密部署了有线电视平移的时间表：
2003年争取达到2万户，2004年新增3万户，2005年实现全体平移。
在接收数字电视信号之前，还需要对前端的网络设备和后端的接收设备进行改造，其中前端设备改造大约需要1400万，而后端设备的改造，主要是机顶盒，按每个机顶盒500元计算，50万用户所需的总投资是2.5亿，在数字电视推广的前期，由于节目源有限，由用户自行购买机顶盒的可能性不大，因此作为促销手段，以赠送或租用机顶盒给用户的方式比较可行，通过初步估算，我们不难发现，推行数字电视的投入较大，而且只能以基本收视费、付费电视的方式收回投资，回收期较长，风险也比较大，因此我们建议寻求外部投资者合作完成国家下达的任务。
第五，宽带业务的重新升温将增加窗口时间的紧迫性
宽带网络从2000年的牛刀小试、2001年的虚热膨胀，到2002年的回归理性，再到2003年的全面铺开，可以说宽带网络已经在一定程度上改变了用户在“窄带”时期的消费习惯，形成了一个比较成熟的市场和业务模式。
由于宽带业务的市场重新升温，宽带已经成为众多网络运营企业发展的重点：
电信的ADSL、有线的CableModem、长城宽带等新兴企业的LAN都想要在宽带市场分一杯羹。
借鉴窄带时期的发展规律，先入优势的存在决定了有线网络想在市场立足和发展的窗口时间将十分紧迫和有限。
1.3网络中心已经具备良好的发展基础，但进一步发展需要面临诸多问题，公司制改造能有效缓解和改善上述问题。
（一）、通过6年的发展，网络中心已经初步具备进一步发展的基础
网络中心自1997年组建以来，在局党委的领导以及全体员工的共同努力下，在有线广播电视传输网络的基础建设和增值业务的开展取得了长足的进步。
网络业务在原来单一传输广播电视节目的基础上，发展了拥有ATM、IP、CM等多种数据接入的服务。
全市已建成总长21000芯公里（不含章丘和历城）的光纤传输网，光工作站800多处，基本实现了骨干网的双向接入。
同时，近几年来，陆续投资1500万元完成100多公里网络入地工程建设。
这些都为下一步实现模拟网络向数字化转换打下一定的基础。
从业务的发展来看，市内管辖的有线电视用户达到47万户，2002年年底，在局里统一领导下，网络中心完成长清等4个县区、十六里河等4个乡镇广电网络的上划工作，目前4区县拥有有线电视用户8.4万户，有线电视通村600多个，通村率达到20％。
网络中心自2002年3月开展个人宽带接入业务以来，增长势头良好，每月增加用户1200－1500户，至今达到2万户的规模。
在今后几年中，网络中心将在如下几个方面加大业务发展的力度：
第一，市区有线电视用户的发展计划自2003年起每年增长4万户，但由于济南市是数字电视的试点城市，中心计划2003年实现平移2万户的目标，2004年力争使数字电视用户增加3万户，2005年实现全部平移。
第二，加大农村有线电视的推广力度，力争近三年发展12万户，2005年使农村的有线电视用户数达到20万。
第三，个人宽带接入用户，由于发展个人宽带接入业务能充分利用现有的网络，因此中心将加大该业务的市场营销工作，力争每月新增用户维持在1500户的规模，2005年实现用户数4.5万（这块业务的具体归属参看和宽带公司的业务分工部分）。
表一网络中心业务发展规划一览表（单位：
户）
2003
2004
2005
城市有线电视
380000
350000
0
农村有线电视
99000
139000
200000
数字电视
50000
420000
CM用户
29000
38300
44810
（二）、网络中心的进一步发展遭遇诸多限制，改制势在必行，而且在财务上也是可行的。
1、资金问题：
要达到上述业务发展目标还需要大量的资金投入。
截止2005年网络中心所需的投资大致估算如下：
第一，网络升级和改造：
光纤落地工程3000万，分前端调整600万，网络维护费用3064万，接入网改造7000万（按每户100元测算），县网络设备改造7650万，其他专用设备和办公设备210万，上述投资共计2.1亿元。
第二，发展数字电视的资金需求，改造总前端的设备投入约1400万，考虑到济南市为数字电视的试点城市，2005年全部实现平移，为此数字电视的接收设备机顶盒可能只能采取赠送或租赁给用户的方式，初步估算机顶盒的投入需2.5亿元（按每个机顶盒500元估算），因此数字电视的总投入为2.6亿左右。
上述投资的总规模达4.7亿元之巨，显然依靠网络中心自身的收入很难弥补。
而局里也已经负债2.3亿，依靠局里新增贷款解决网络中心的投资具有相当的难度。
因此我们建议有两个解决方案：
第一，网络中心通过自身贷款解决资金需求；第二，引入外部投资者合作发展业务。
鉴于目前网络中心的资产负债率已经达到27％，我们假设其资产负债率以不超过50％为宜，因此光凭网络中心贷款不能完全解决上述资金缺口。
同时我们也看到，在目前事业单位的体制下，网络中心是市局的二级机构，管理采取收支两条线的方式，缺乏必要的成本核算机制，而且局里面对的是电台和电视台两台、网络中心、发展公司、物业中心五个机构的均衡发展，需要平衡投资，况且局里已经负债2.3亿，完全依靠局里的贷款解决网络中心的资金缺口不现实，但如果不新增投资，可能会使网络中心错失发展良机。
因此我们建议采取由网络中心自身贷款和引入外部投资者双管齐下的方式。
但由于国家政策规定系统外部的投资者不能介入基础业务，因此我们建议第一部分的资金需求由网络中心依靠自身滚动发展和银行贷款解决，数字电视的发展则依靠和外部投资者共同合作实现。
而网络中心公司化改制有助于搭建新的融资平台。
2、对上划4区县的管理问题：
虽然2002年年底，4区县的资产、负债及人员已经上划，市县两级网络的关系也由业务指导关系转变成上下级关系，但由于市公司和区县的分公司没有正式挂牌，因此分公司的运营处于“过渡期”的模拟运行阶段，管理和经营没有完全正规化，网络中心对下辖区县没有实现“人、财、物”的有效控制，主要存在以下几方面的问题：
第一，运行机制问题：
事业单位的运行机制不能使中心对下辖区县的日常运行实施有效的监控，比如，区县业务发展、成本控制、投资规划、机构设置、人员的考核和激励等方面，第二，市和区县的关系没有完全理顺：
由于区县的领导层和员工还有部分人没有完全转变观念，实现角色的转换，特别是区县网络的经理由县局局长兼任，因此在市网络和县网络利益存在冲突时，更多的还是顾忌本县的利益，使得网络中心在管理上存在相当的难度；第三，有线电视用户发展缓慢：
除了农村经济发展水平滞后等客观因素以外，还存在许多人为因素，比如：
区县上划以前，有些区县夸大用户数，或者通过降低初装费和收视费以达到上级下达的指标数；由于没有明确的成本核算，存在盲目投资现象，投入产出不成比例；年初用户发展指标数的制定缺乏有力的依据，加之没有行之有效的考核和激励机制，年初制定的计划往往难以完成；第四，农村有线电视发展资金匮乏。
鉴于以上诸多限制农村发展的因素，只有网络中心尽快实施公司化改制，各区县设立分公司，理顺市网络和区县的关系，统一制定市县的发展规划，有效的管理区县的人财物，将农村的有线电视发展落到实处。
3、和宽带公司存在网络重复建设、业务竞争的局面：
网络中心96年成立，97年即搭建了ATM网络准备发展增值业务；在2000年与浪潮集团合资组建广浪公司时，网络中心以ATM网络资产参与合资。
由于组建合资公司的举措，造成了目前网络中心HFC网络和宽带公司（原广浪公司）ATM网络隶属于两个独立实体，并且网络资源规划和建设功能也分别独立行使的状况。
基于物理网络的分离状况，导致了网络中心与宽带公司之间重复投资、内部竞争的不利局面。
尤其突出表现在以下两个方面：
第一，网络资源及设备的重复投资建设
网络中心现有HFC和IP网拥有1个总前端和14个分前端组成的环状加星状骨干网络以及覆盖60-70万户的接入网；宽带公司现有10多个机房组成的环状骨干网络和主要针对企业用户的接入网。
网络中心和宽带公司分别拥有的前端机房仅有部分资源共享，大多数是单独建立；而网络部分基本未得到共享。
这种现状对于及其缺乏资金的有线网络而言，是十分不利的。
同时，济南市正处于城市化发展的进程中，城市规模日益扩展。
面对济南市的未来城市布局，如果不改变目前的网络分治局面，将无法形成济南广电系统内的规模效应和协同效应，有悖于网络产业的投资规律和业务模式。
因此，在此次网络中心改制的过程中，必须重视网络统一规划和建设的原则，并力争在合适时机将网络资产进行整合，形成济南区域内完整的网络资源。
第二，业务发展系统内部相互竞争
随着网络中心城域网双向改造工程的推进，网络中心在有线电视基本业务以外开始发展CM宽带接入业务，而这一业务的目标市场与宽带公司基本相同。
目前出现的状况是：
网络中心以中心周边区域的个人用户为主，并限制宽带公司进入已完成改造地区，同时开始发展企业专网业务；宽带公司以企业用户为主，同时发展集体个人用户，但仅限于未改造地区。
这一状况导致网络中心和宽带公司在个人和企业的用户市场出现激烈的内部竞争格局：
✓个人用户市场：
由于网络中心力量有限，同时又限制宽带公司进入，使得一些地区被通信公司和三联公司抢占；不同用户对接入方式的多样性需求无法得到满足。
✓企业用户市场：
双方内部竞争的局面已经出现萌芽，再不进行规范，很有可能出现与个人市场类似的价格战场面。
内部竞争的局面不仅可能导致市场机会丧失、收益下降等情况，同时难以形成双方网络资源共享的良性环境。
为改变现有状况，建议网络中心改制后，与宽带公司在网络规划、运营和业务分工上明晰化：
✓由网络公司统一进行网络规划、建设和运营，避免未来的接入网改造和新城区网络建设中再次出现重复投资现象；
✓按照个人用户和企业用户进行两个公司之间的业务区隔或是将网络中心定位于网络传输商，仅承担模拟电视基本业务和网络传输业务功能，避免系统内部公司在同一目标市场进行竞争。
方案一：
网络公司负责模拟电视基本业务、个人宽带接入；宽带公司负责数字电视、企业用户；
方案二：
网络公司负责模拟电视基本业务；宽带公司负责数字电视、企业和个人宽带接入；
方案三：
网络公司负责模拟电视基本业务、企业和个人宽带接入；宽带公司以数字电视业务和其他增值业务为主；
鉴于以上对网络中心所面临的内外部环境分析，为了改变网络中心目前事业单位的运行机制，在不增加局里负担的前提下，谋求自身最大发展，同时对上划的区县实施有效的管理，理顺和宽带公司的网络布局及业务分工的关系，网络中心的改制势在必行。
基于网络中心提供的数据，在一定的假设前提下，我们对网络中心2003－2005年的盈利状况做了大致的估算（具体的假设详见附件）。
在前文网络公司和宽带公司业务分工方案一的前提下，网络公司的盈利情况见表三：
2003年网络公司的可分配利润为2234万，2004年为2353万，2005年为925万。
如果按照方案二的业务分工模式，由于宽带公司在发展宽带用户及其他增值业务时需要使用网络公司的网络资源，因此我们建议双方需要协商收入分成比例。
收入分成的原则是考虑到宽带公司和网络公司达到双赢格局：
首先，这部分的分成至少能弥补网络公司为这块业务所承担的维护费用和人员费用等；其次，宽带公司的分成至少能弥补其网络维护费用，CM和HUB的成本、市场营销费、工程费等所有相关费用的支出。
当然我们所作的财务预测是偏于保守的，第一，假设收看数字电视的基础收视费不变，仍维持13元/月.户；第二，假设没有用户收看付费节目；第三，除了宽带接入外，没有考虑其他的增值业务。
因此网络公司实际的盈利情况应该好于我们的预测情况。
从财务上看，网络中心改制后的几年中，基本能通过自身滚动发展和银行贷款解决发展所需要的资金，同时每年能上缴局里一定的投资收益，保证局里日常运行工作，因此网络中心的改制从盈利情况看是可行的。
表二：
新增投资估算
单位：
万元
2003
2004
2005
光纤入地
700
700
700
分前端调整
600
0
0
市区网络维护
1,392
1,416
652
接入网改造
2,333
2,333
2,333
县网络设备投入
2,550
2,550
2,550
专用设备
60
60
60
办公设备
10
10
10
当年新增投资小计
7,645
7,069
6,305
表三：
损益表（方案一）
单位：
万元
2003
2004
2005
收入
有线电视
收视费
城市有线电视
5,928
5,460
0
农村有线电视
494
530
584
初装费
城市有线电视
1,012
1,012
0
农村有线电视
240
640
976
数字电视
0
585
4,914
个人宽带接入
1,740
2,298
2,689
卫星落地
300
300
300
租网
100
100
100
总计
9,814
10,925
9,563
主营业务税金及附加
324
361
316
成本
个人宽带接入
846
846
846
中心人员支出
523
523
523
中心日常支出
120
120
120
县支出
800
800
800
固定资产折旧
2,565
3,271
3,902
其他
727
717
608
总成本
5,580
6,278
6,799
财务费用
818
1,030
1,168
总支出
6,398
7,308
7,967
利润总额
3,092
3,256
1,280
所得税
464
488
192
盈余公积
394
415
163
可分配利润
2,234
2,353
925
（三）、改制前后局里对网络中心的管控方式，以及网络中心内部的管理机制都发生了质的变化。
首先，局里对于网络公司的管理和控制将发生实质性的变化。
目前局里对网络中心的管理是事业单位的体制模式，网络中心改制后，对网络公司的管理将有几个方面的转变：
第一，网络中心改制后，将成为公司的法人实体，其运营机制将受到《公司法》及其相关法律法规的约束。
原来事业单位的管理体制将由法人治理结构取代，局里通过股东会、董事会和监事会来行使大股东的权利（有关法人治理结构将在下文详细描述）。
一般而言，有关公司经营方针、投资计划、财务预决算、利润分配、公司的分立、合并、变更公司形式等重大事情需要通过股东会解决；而公司的组织结构设置、总经理、副总经理、财务负责人等主要的管理人员的任免需要通过董事会来决定。
公司的监事会将监控公司的财务运行情况，以及公司运营的合法性。
第二，原来收支两条线的管理将转变成获取投资收益的方式。
也即局里对网络公司的财务管理不再是“收入上缴，支出下拨”的方式，而是网络公司的收入在扣除了其当期的成本和费用，并扣除所得税和盈余公积后的剩余以分红的方式给局里。
第三，为局里贷款增加了新的融资平台。
局里可以以其在网络公司的股权质押向银行申请贷款。
在前面我们也介绍近三年网络公司需要新增2.1亿投资，由于没有外部股东的介入，这部分资金来源只能依靠自身的滚动发展和新增银行贷款解决，据初步测算，网络公司近三年需要新增银行贷款1.2亿左右，而目前其资产负债率为27％。
为了保证网络公司有一定的发展空间，我们建议网络公司的资产负债率以不超过50％为宜，因此根据估算结果，网络中心还能为局里承担5000万贷款，同时核减局里在网络中心的净资产5000万。
其次，网络中心内部运行较之以前的事业单位体制有质的转变。
第一，网络公司内部运行方式的改变，在事业单位公司化的进程中，真正做到建立产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。
主要的着眼点有以下几个方面：
其一，改革、完善企业领导体制和组织管理制度。
要坚持和完善经理负责制，保证经理依法行使职权。
其二，要引入竞争机制，完善公司高层的考核和激励机制，充分调动经营者的积极性。
改革企业经营者现行工资收入管理办法，在实行董事会聘任经营者的前提下，试行经营者年薪制，将经营者的工资收入与职工工资分离，与企业生产经营成果、责任、风险和国有资产保值增值相联系。
其三，按照市场经济的要求，调整内部管理机构。
要按照企业进入市场，独立经营的需要，建立和完善科学与民主的决策体系，加强技术开发与市场营销体系，强化审计、监督和产权约束体系。
其四，全面深化企业劳动、人事和工资制度改革。
积极实行全员劳动合同制，依法聘用或解聘经营者与职工。
积极推进工资制度改革，在企业内部分配上要引入竞争机制，完善考核和激励机制，充分调动员工的积极性。
第二，网络中心改制后需要进行全员身份置换，新设的网络公司将与所有在职人员签订劳动合同。
同时身份置换需要负担买断身份的成本。
身份置换是建立健全考核和激励制度的前提。
按照通常的惯例（济南市有特别规定的除外）：
改制时，事业单位与职工解除聘用（劳动）关系或经批准职工辞职自谋职业的，按职工本单位工作年限，每满一年发给相当于一个月基本工资的经济补偿，不满一年的按一年算，计发标准按职工本人被解除聘用（劳动）关系或批准辞职前12个月的月平均基本工资计算。
职工本人月平均基本工资低于本单位月平均基本工资的，按本单位月平均基本工资标准支付。
继续留在原单位的人员暂时不需要支付，但该买断身份的资金要以基金的形式放在改制后的企业，专款专用，一旦该人员离职或解除聘用，由原单位一次性发给经济补偿金。
第三，财务核算方式的差别：
其一，网络中心改制后，将以网络公司主体的名义缴纳营业税及其附加税和所得税等。
这一点和目前情况没有实质性的差别，因为现在由局里统一缴纳营业税，同时从2003年起广电系统单位也需要缴纳所得税。
在网络中心改制后可以享受“事业单位改制免缴5年所得税的优惠”（政策没有最后确定）以及申请高新技术企业享受所得税税率15％的优惠。
其二，在事业单位收支两条线的体制下，当年的投资在当年中一次性支出，按照我们对近三年（2003－2005年）投资的测算，共需要投资2.1亿，势必网络中心的收入在扣除了日常支出和投资支出后，上缴局里的收益就所剩无几了。
但改制后，当年投资不在当年一次性支出，而且计提固定资产折旧，如果按照10年摊销，近三年固定资产的折旧为9800万左右，这样就为局里节省了大笔固定资产投资的当年支出，同时固定资产的折旧还可以用来新增固定资产投资。
从这个意义上说，网络中心改制能在不影响其自身发展的前提下，基本保证局里的投资收益。
2网络中心改制的整体方案
2.1方案描述
我们建议网络中心的改制选择济南广电和发展公司作为股东组建有限责任公司，其中济南广电以其在网络中心的净资产出资，发展公司以其所有资产作为出资。
按照双方资产的实际数额决定双方的股份比例：
济南广电以1.8亿净资产占
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