人力资源规划企业人力资源规划方案分析.docx
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人力资源规划企业人力资源规划方案分析
第一章人力资源规划
一．简述组织结构的类型及不同类型组织结构的特点？
答：
组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。
类型一：
直线制
它是一种最简单的“集权式”组织结构形式，又称“军队式”结构，其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
直线制特点：
优点：
（1）结构简单，指挥系统清晰、统一；
（2）责权关系明确；
（3）横向联系少，内部协调容易；
（4）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。
缺点：
缺乏专业化的管理分工，管理人员少，在企业规模扩大时管理工作会超过个人能力，影响企业对重大问题的研究。
适用范围：
适用范围有限，只适用那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
类型二：
直线职能制
它是以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
特点：
（1）厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任；
（2）职能部门是厂长的参谋，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，对业务部门实施指导和监督；
（3）它是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在一定程度上提高了管理效率，又发挥了职能部门的作用。
优点：
统一指挥，能发挥职能部门的参谋作用，提高管理效率；
缺点：
部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。
业务和职能部门都向厂长请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。
适用范围：
大中型企业。
类型三：
事业部制
也称分权制结构，其结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则。
各事业部有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置的职能部门。
总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。
优点：
（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力与外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；
（2）摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理的责任感，发挥他们搞好经营管理的自主性和创造性，提高企业经营适应能力；
（3）可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；
（4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营状态紧密挂钩；
缺点：
（1）容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀；
（2）各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
适用范围：
适用那些经营规模大，生产经营业务多样化，市场环境差异大，要求具有较强适应性的企业。
类型四：
矩阵制
由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。
特点：
具有双道命令系统。
优点：
（1）将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于各部门的沟通与协作。
（2）能在不增机构和人员编制的情况下，将不同部门的专业人员集中起来，组建方便；
（3）能较好地使一些临时性、跨部门的工作任务的执行不再困难；
（4）为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构。
缺点：
组织管理比较复杂。
类型五：
子公司与母公司
子公司是独立法人，受母公司或集团控制。
二、简述影响和制约组织结构的因素？
答：
1。
信息沟通。
信息沟通贯穿于管理活动的全过程。
组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时的利用信息。
2、技术特点。
包括技术的复杂程度和稳定性两个方面。
技术的复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定组织的结构；从技术的稳定性看，对于较小变革、比较稳定的技术，适宜采取机械式组织结构形态；反之应采取具有较强适应性的有机式组织结构。
3．经营战略。
组织结构必须服从于经营战略；
4。
管理体制。
上下级机关专业对口；
5。
企业规模。
规模越小，组织结构越简单；规模越大，组织结构越复杂；
6．环境变化。
企业面临的环境越复杂，组织结构的设置考虑得就越多，反之，就越少或越简单。
三、简述部门结构的组合原则？
答。
1、以工作和任务为中心来设计部门结构，设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵式。
也就是广义的职能制组织结构模式。
这种结构最大的优点是具有明确性和高度稳定性；最大的缺点是组织中的每个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并与之相联系。
2、以成果为中心来设计部门结构，通常表现为事业部制、模拟分权制结构模式。
这种结构的优点是既了解自己单位的工作和任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的明确性。
3、以关系为中心的组织设计形式的系统结构。
这种结构模式的适用性较差，因为它既缺乏明确性，也缺乏稳定性。
四．简述企业战略与组织结构的关系？
答：
答：
（1）组织结构的功能在于分工和协作，是保证战略实施的必要手段，组织结构服从战略。
（2）组织结构的调整要与企业的发展战略相适应。
第一、大数量战略，行业发展阶段，适宜采用简单的结构；
第二、扩大地区战略，行业进一步发展阶段，企业要建立职能部门结构；
第三、纵向整合战略，行业发展后期，企业组织适合采用事业部制；
第四、多种经营战略，行业进入成熟期，宜采用矩阵结构或经营单位结构。
（3）从战略前导性与结构滞后性看，一定要正确认识组织结构与战略发展的变化，企业不可错失时机。
五．简述岗位分析任务内容及其作用？
答
（一）、内容
（1）岗位名称分析；
（2）岗位任务分析；
（3）岗位职责的分析；（4）岗位关系分析；
（5）岗位劳动强度和劳动环境的分析；
（6）岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。
（1）-（5）构成岗位描述的主要内容，（6）侧重岗位对员工必备资格条件的研究。
（二）、作用
1、岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。
2、岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了依据。
3、岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要标件。
4、岗位分析是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提。
5、岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤。
六．简述岗位工作设计的主要内容？
答。
1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。
可采取以下措施：
（1）工作扩大化。
包括横向扩大化和纵向扩大化。
（2）工作丰富化。
2、工作满负荷。
3、劳动环境的优化。
七．简述劳动定员的原则？
答，答：
原则：
（1）定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据；
（2）定员必须精简、高效、节约为目标；
（3）各类人员的比例关系要协调；
（4）做到人尽其才，人事相宜；
（5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外部环境。
八．简述企业人力资源过剩的解决方法？
答。
1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
2、合并或精简某些臃肿的机构。
3、鼓励办理提前退休手续。
4、提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产作准备。
5、加强培训工作，使员工掌握多种技能，增前竞争力。
6、减少员工的工作时间，随之降低工资。
7、采取多个员工分担过去一个或几个人的工作，降低工资。
第二章招聘与配置
一．简述招聘需求分析内容及其需求产生的原因？
答。
（一）分析内容
1、招聘环境分析，包括
组织外部环境因素：
（1）经济条件。
（2）劳动力市场。
（3）法律法规。
组织内部环境因素：
包括组织的目标、政策、组织文化、管理方式等。
组织的财务预算也会影响人员需求。
2、组织人力资源配置状况分析
（1）人与事总量配置分析，主要看人与事的数量关系是否对应。
人员短缺时，首先考虑内部调剂，再考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等；
人员多余时，要注意多渠道安置人员。
（2）人与事结构配置分析，主要指应根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成，尽量做到人尽其才，人尽其用；
（3）人与事质量配置分析，即事的难易程度与人的能力水平要相适应。
对于现有人员素质低于现任岗位的，可考虑采用职业培训或降职的方法调剂；对于人员素质高于现任岗位的要求，可考虑将其提升到更高的岗位工作。
（4）人与工作负荷是否合理状况分析；主要考虑人的承受能力，保证员工的身心健康。
工作负荷过重则应考虑减轻其工作负担或新设一个岗位来分担；若工作负荷不够，则考虑合并或增加该岗位的工作内容。
（5）人员使用效果的分析；
好能力低能力高
工绩效好2绩效好1
作
绩能力低能力高
效绩效差4绩效差3
能力高
区间1，应留住；区间2，鼓励保持原有的工作热情，通过培训提高其能力；区间3，找出影响绩效的因素，努力帮助提高绩效；区间4，或者改进，或者提高。
总之，在内部配置、调剂仍能以满足需要时，就要招聘。
3、招聘需求确定
组织的运行过程中始终处于人力资源的供需变动状态。
组织的扩张时期，人力资源需求旺盛，需要招聘；组织的稳定时期，人员的退休、离职等也需要人员招聘；
（二）招聘需求产生的原因
1、组织人力资源的自然减少。
2、组织业务量的变化使得现有人员无法满足时，需要招聘。
3、现有人力资源配置情况不合理。
二．简述招聘工作程序？
答。
从广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段；狭义的招聘即指招聘的实施阶段，其间主要包括招募、选择、录用三个步骤。
（一）准备阶段
1．进行招聘需求分析；
2．明确招聘工作特征和要求；
3．制定招聘计划和招聘策略；
（二）实施阶段
1、招募阶段，即采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法吸引合格应聘者；
2、选择阶段，在众多符合标准的应聘者中通过初步筛选、笔试、面试、情景模拟、心理测验等方法选择合适人员；
3、录用阶段，对满意者双方达成就业协议，劳动关系确立。
（三）评估阶段包括两个方面：
1、对照招聘计划对实际招聘录用的结果（数量和质量两个方面）进行评价总结；
2、对招聘工作的效率进行评估，主要是对时间效率和经济效率进行招聘评估，目的是及时发现问题，分析原因，寻求解决的对策，及时调整有关计划并为下次招聘总结经验教训。
三。
简述面试工作程序（步骤）？
答。
（一）面试前的准备阶段，包括：
1、确定面试的目的；2、慎重选择面试考官；3、科学设计面试问题；4、选择合适的面试类型；5、确定面试的时间和地点等；
（二）面试开始阶段，尽量从预料到的问题开始交流，以消除应聘者的紧张情绪。
（三）正式面试阶段，采用灵活多样的形式进行交流，更多地了解应聘者的情况。
（四）结束面试阶段，寻问应聘者是否有问题提问，不管录用与否，均应在友好的气氛中结束面式。
（五）面试评价阶段，可采用评语式评估，也可采用评分式评估。
四．人员选拔时应注意哪些事项？
答。
1、简历并不能代表本人；
2、工作经历比学历更重要；
3、不要忽视求职者的个性特征；
4、让应聘者更多地了解组织；
5、给应聘者更多的表现机会；
6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；
7、关注特殊人员；
8、慎重做决定；
9、面试考官要注意自身的形象。
五．简述降低企业员工流失的主要措施？
答。
（一）降低员工流失的物质激励措施
1、支付高工资；
2、改善福利措施；
（二）降低员工流失的精神激励措施
1、满足干事业的需要；
2、强化情感投入，创造融洽、和谐的工作气氛。
主要办法：
直接沟通；提供社交机会；使工作成为乐趣。
3、诚心诚意留员工；
4、根据不同周期采取不同的留任措施；
六、简述困难企业留人的主要措施？
答。
1、既要加强激励，又要鼓励竞争；
2、既要关心爱护，又要教育引导；
3、既要充分放手，又要有效制约；
4、既要讲人情，也要有制度保证；
第三章培训与开发
一．简述入职培训制度内容及入职培训应遵循的原则？
答：
（一）制度内容，
1．培训的意义和目的；
2．参加培训的人员；
3．特殊情况不能参加入职培训的解决措施；
4．入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理者）；
5．入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；
6．入职培训的方法。
（二）原则：
它体现的是“先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则。
二．简述确定培训需求和培训对象的有效方法及确定培训对象的原则？
答：
方法：
（一）运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象。
主要经过以下步骤：
1、通过绩效考评明确绩效现状。
2、根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。
3、确认理想绩效绩效与实际绩效的差距。
4、分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。
5、根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。
6、针对培训需求和培训对象拟定培训计划。
（二）运用任务和能力分析方法确定培训需求和培训对象。
主要步骤：
1、根据任务分析获取相关信息。
2、对工作任务进行分解和分析。
3、根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。
（三）根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象。
主要步骤
1、确认培训标准。
2、确认培训可以解决的问题。
3、确认培训资源。
4、根据组织需要确定培训需求和培训对象。
确认培训对象的基本原则：
1、在最需要的时候选最需要培训的人进行培训。
2、针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员。
3、充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。
三．选择培训方法应注意哪些事项？
答：
1、保证培训方法针对具体的工作任务。
2、保证方法与培训目的、课程目标相适应。
3、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。
4、培训的方式、方法，要与企业的培训文化相适应。
5、取决于培训的资源与可能性（设备、费用、场地、时间等）
四．简述为了提高员工技能水平而采取的实践培训法具有什么优点？
常用的几种方式是什么？
答：
（一）实践培训法的优点：
（1）经济：
受训者边干边学，一般无需特别准备教室等设施。
（2）实用、有效：
受训者通过实干来学习，学习与工作紧密结合，且在干的过程中，能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。
（二）实践培训法常用的几种方式
1、工作指导法。
或称教练法、实习法。
其优点是应用广泛，可用于基层生产工人，也可以用于各级管理人员培训。
2、工作轮换法。
其优点是
（1）能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解。
（2）是受训者明确自己的长处和短处，找到自己合适的位置。
（3）改善部门间的合作，使管理者能更好的理解相互间的问题。
其缺点是：
此法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员的培训。
3、特别任务法。
企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训。
此法常用于管理培训。
（1）委员会或初级董事会。
这是为有发展前途的中层管理人员提供分析全公司范围内经验和问题的培训方法。
（2）行动学习。
这是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法。
4、个别指导法。
类似于：
师傅带徒弟或学徒工制度
其优点：
（1）新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索；
（2）有利于新员工尽快融入团队；
（3）可以消除新员工刚进入工作的紧张感；
（4）有利于企业传统优良作风的传递；
（5）新员工可以从指导人处获取丰富的经验。
缺点：
（1）为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使指导流于形式；
（2）指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响；
（3）指导者不良的工作习惯会影响新员工；
（4）不利于新员工的工作创新。
五．简述培训规划制定程序？
答：
1、培训需求分析；2、工作说明；3、工作分析；4、排序；5、陈述目标；6、设计测验；7、制定培训策略；8、设计培训内容；9、试验。
六．简述培训规划的主要内容？
答：
1、培训项目的确定；列出各种培训需求的优先顺序。
优先满足那些排在前列的需求。
2、培训内容的开发；要注意：
适用需求、突出能力、具有超前性。
3、实施过程的设计；要注意考虑：
（1）实施过程中的各个环节和阶段，合理安排培训进度；
（2）要考虑教训方式；（3）要考虑培训的环境。
4、评估手段的选择。
5、培训资源的筹备。
6、培训成本的预算。
七．简述培训评估内容及其采用方法。
答。
层次评估内容评估方法评估时间评估单位
反应评估衡量员工对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度问卷调查
面谈观察
综合座谈课程结束时培训单位
学习评估衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度提问法、
笔试法
口试法
模拟练习与演示
角色扮演
演讲
心得报告与文章发表课程进行时
课程结束时培训单位
行为评估衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致问卷调查
行为观察
访谈法
绩效评估
管理能力评鉴
任务目标法
360度评估三个月或半年后学员的直接主管
结果评估衡量培训给公司的业绩带来的影响个人与组织绩效
治标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析
组织气候等资料分析、客户与市场调查
360读满意度调查半年、一年后公司绩效评估学员的单位主管
第四章绩效管理
一。
简述绩效管理系统的主要内容？
答：
绩效管理的总流程包括五个阶段：
即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
（一）准备阶段
1、明确绩效管理的参与者。
①考评者；②被考评者；③被考评者的同时；④被考评者的下级；⑤企业外部人员。
2、绩效考评方法的选择。
（1）在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：
①管理成本；②工作实用性；③工作适用性。
（2）在设计考评方法时可依据以下几个基本的原则：
①其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；
②考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；
③上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；
④上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法；
3、确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系。
4、对绩效管理的运行程序的要求。
主要应考虑以下几个问题：
①考评时间的确定；②工作程序的确定；
（二）实施阶段
1、收集信息与资料积累；
2、绩效沟通与管理
通过以下几个环节，不断提高员工工作绩效，保持和增强企业竞争的优势。
①目标第一；②计划第二；③监督第三；④指导第四。
（三）考评阶段
考评阶段是绩效管理的重心，应从以下几个方面做好考评的组织实施工作。
1、提高绩效考评的准确性。
2、保证绩效考评的公正性
为了保证考评的公正、公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统，①公司员工绩效评审系统。
②公司员工申述系统。
3、考评结果的反馈。
4、考评表格的再检验。
包括①考评指标相关性检验；②考评指标准确性检验；③考评表格的简易程度检验。
5、考评方法的再审核。
（四）总结阶段
1．对企业绩效管理系统的全面诊断；
①对企业绩效管理制度的诊断；
②对企业绩效管理体系的诊断；
③对绩效考评指标和标准体系的诊断；
④对考评者全面全过程的诊断；
⑤对被考评者全面全过程的诊断；
⑥对企业组织的诊断；
2．各个单位的主管应当履行的重要职责。
①召开月度或季度绩效管理总结会；
②②召开年度绩效管理总结会。
（五）应用开发阶段
1、考评者绩效管理能力开发；
2、被考评者职业技能的开发；
3、绩效管理的系统开发；
4、企业组织的绩效开发；
二、简述绩效反馈的基本要求内容。
答：
1、有效的信息反馈应具有针对性；
2、有效的信息反馈应具有真实性；
3、有效的信息反馈应具有及时性；
4、有效的信息反馈应具有主动性；
5、有效的信息反馈应具有能动性；
第五章薪酬管理
一．简述岗位评价的目的和岗位评价方法？
答：
（一）目的
发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。
（二）评价方法
1、岗位排列法。
包括①定限排列法；②成对排列法；
2、岗位分类法。
工作程序：
①确定岗位类别的数目；
②对各岗位类别的各个级别进行明确定义；
③将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将他们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上；
④当岗位评价完成后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。
3、要素比较法。
其工作程序：
①获取岗位信息；
②确定薪酬要素；
③选择关键基准岗位；
④根据薪酬要素将关键岗位排序；
⑤根据薪酬要素确定各岗位的工资率；
⑥根据工资率将关键岗位排序；
⑦根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位；
⑧确定岗位薪酬等级；
⑨使用岗位比较等级；
4、要素计点法。
其工作程序：
①确定要评价的岗位系列；
②搜集岗位信息；
③选择薪酬要素；
④界定薪酬要素；
⑤确定要素等级；
⑥确定要素的相对价值，即确定每个要素的全重；
⑦确定各要素及各要素等级的点值；
⑧编写岗位评价指导手册。
二．简述应用要素比较法时的工作程序？
答：
要素比较法。
其工作程序：
1、取岗位信息；
2、定薪酬要素；
3、选择关键基准岗位；
4、根据薪酬要素将关键岗位排序；
5、根据薪酬要素确定各岗位的工资率；
6、根据工资率将关键岗位排序；
7、根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位；
8、确定岗位薪酬等级；
9、使用岗位比较等级；
三．简述岗位评价的功能及其应遵循的原则？
答。
（一）功能
1、在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。
2、在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。
3、使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。
（二）原则
1、岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工。
2、让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果。
3、岗位评价的结果应该公开。
四．简述不同薪酬结构的特点？
答：
传统结构类型：
1、绩效为导向的薪酬结构
特点：
员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效来决定，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化，并不是处于同一职务或岗位或技能等级的员工都能保证拿到相同数额的劳动薪酬。
计件工资，销售提成，效益工资都属这类。
优点：
激励效果好。
缺点：
员工只重视眼前效益;不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己绩效，不重视与人合作、交流。
适用范围：
（1）企业任务爆满，有超额工作的必要。
（2）绩效能自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效。
2、以工作为导向的薪酬结构
特点：
员工的薪酬主要根据其所担任的职务（或岗位）的重要程度，任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定，薪酬随着职务（或岗位）的变化而变化，岗位工资制、职务工资制属于这种。
优点：
有利于激发员工的工作热情和责任心。
缺点：
无法反映同一职位（或岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。
适用范围：
各工作之间责、权、
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