绩效考核(终稿).doc
《绩效考核(终稿).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核(终稿).doc（95页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
绩效
管理
91
目录
第一章绩效管理 1
第一节绩效管理是什么 1
1.1.1绩效是什么 1
1.1.2绩效管理的对象是谁？
2
1.1.3绩效考核包括什么 2
1.1.4绩效考核是什么 3
1.1.5绩效考核的目标是什么 3
第二节绩效考核有什么用 4
1.2.1达成目标 4
1.2.2挖掘问题 4
1.2.3分配利益 4
1.2.4促进成长 4
第三节绩效考核的原则 5
第四节绩效考核如何开展 5
1.4.1绩效考核发展的历程 5
1.4.2企业的绩效体系设计包括哪些步骤 7
第二章业绩考核 8
第一节目标绩效考核 9
2.1.1考核指标设定有哪些原则 9
2.1.2如何设定目标 9
2.1.3董事长目标指标是什么 10
2.1.4总经理目标指标是什么 10
2.1.5目标指标如何分解 12
2.1.6目标的分解种类 13
2.1.7各部门负责任人目标指标是什么 14
第二节职能绩效考核 16
2.2.1为什么要对职能进行考核 16
2.2.2.什么是职能考核 17
2.2.3如何提炼职能考核指标 17
2.2.4职能岗位指标示例 19
第三节绩效指标库建立 21
2.3.1什么是绩效考核指标库 21
2.3.2如何建立绩效指标库 22
2.3.3哪些指标不可用 22
2.3.4绩效考核指标库何时修订 22
第四节KPI指标选择 23
2.4.1什么是KPI指标 23
2.4.2KPI指标如何选择 23
2.4.3KPI指标选取的顺序图 24
第三章行为考核 25
第一节纪律考核 25
第二节品行考核 26
3.2.1如何设定品行考核标准 26
3.2.2如何评价员工品行 35
3.2.3如何设定岗位的品行指标 38
3.2.4品行考核结果的运用 39
第三节行为考察注意事项 40
第四章绩效考核开展 42
第一节生成绩效考核表 42
4.1.1如何设定业绩考核和行为考核权重 42
4.1.2如何制定考核指标 42
4.1.3业绩考核指标设置 43
4.1.4品行考核指标设置 45
第二节绩效考核推行和评分 51
4.2.1绩效考核推行有哪些注意事项？
51
4.2.2推行绩效考核应避免的误区 51
4.2.3绩效考核推行的步骤 52
4.2.4考核评分对象和评分比例 54
4.2.5绩效考核评分顺序 54
4.2.6如何计算考核得分 54
4.2.7如何进行绩效面谈 55
第三节绩效与薪酬 55
4.3.1月工资包括哪些组成 55
4.3.2绩效考核结果如何体现在绩效工资内 56
4.3.3绩效考核结果的其他运用 56
第四节不同类型人员考核特色 57
4.4.1上山型岗位考核 57
4.4.2平路型岗位考核 60
4.4.3下山型岗位考核 62
第五节年度考核 62
4.5.1年度考核包括什么 62
4.5.2为什么要对员工能力做考核 62
4.5.3能力考核如果量化 62
4.5.4能力考核在何时开始进行 62
第五章案例附录 69
第二节足疗企业的绩效考核，考核出效益 69
第一章绩效管理
第一节绩效管理是什么
1.1.1绩效是什么
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。
绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：
目标管理（MBO）和职能工作要求。
企业要有企业的目标，个人要有个人的目标要求。
目标管理能保证企业向着希冀的方向前进，实现目标或超额完成目标可以给予奖励；职责要求就是对员工日常工作的要求。
如业务员除了要完成销售目标外，还要做新客户开发、市场分析报告等工作，对这些职责工作也有要求，这种要求的体现形式就是工资；
效，就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。
效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。
效，又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等。
纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”。
只有品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。
绩
目标
职能
奖金
工资
物质
薪
效
纪律
品行
荣誉
晋升
精神
酬
所以，要让一个业务员出高业绩，就得给奖金；客户管理做得好，就给高工资；从不迟到早退，开大会时要点名表扬，发荣誉证书；品行又好，业绩又好，就晋升。
【疑难解答】
什么是管理成熟度？
管理的成熟度包括两大内容，分别是企业的系统建设和员工的综合素质。
有完善系统的企业，具备十大特征：
1.能持续提高利润；
2.具有法律指导与法律基础；
3.能激活员工能力与拼搏精神；
4.团队运作，分工合作，无内耗；
5.有理论指导并有理论基础，结果反映客观；
6.简单
7.能规避企业风险并有抗风险能力
8.让有能力的员工有机会并获得高回报
9.最高决策者能离场管理
10.管理成熟度高，政策具有稳定性、控制性，预算性同时，完善的系统亦需要配备有相应素质的员工。
1.1.2绩效管理的对象是谁？
绩效管理是所有人力资源管理和企业管理中最难做到的。
它在实际操作过程中很复杂。
绩效管理的对象是人。
人和机器最大的区别是，人有思想、情绪，会产生业绩波动。
所以，对人的投资有两大特征：
第一，风险大；第二，收益高。
正因为绩效管理的对象特征，在2006年世界经济学会的评估，绩效管理被列为最难的管理难题。
1.1.3绩效考核包括什么
我们对员工的绩效考核也应该包括两大部分：
业绩考核和行为考核。
现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。
这就出现一个问题：
业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则。
这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。
一旦被提拔成经理，影响就更大了。
事实上，企业与企业之间竞争的本质是什么？
人才。
人才与人才竞争的根本是什么？
人品。
一家企业最根本的竞争力就是品格力，是品行。
所以，不仅要考核员工的业绩，更要考核员工的行为，要培养人的行为，要天天告诫我们的员工，培养员工的良好品质。
考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待。
坚决不用
行为
业绩
培养使用
慎看重用
限制使用
1.1.4绩效考核是什么
绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对员工的品行、工作业绩、能力、态度进行综合的评定，来体现一个部门、一个个人的业绩、目标的完成情况，以确定其工作绩效和未来发展潜力的管理方法。
绩效考核是绩效管理的重要组成部分。
绩效管理就是管理绩效，对部门、对员工的绩效管理。
1.1.5绩效考核的目标是什么
绩效考核的目标，是驱动员工挑战业绩的极限。
一切的管理在于要求，绩效考核就是一种关于要求的行为。
第二节绩效考核有什么用
绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工的个人成长更是意义重大。
大量的调查数据显示，有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。
企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。
不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。
没有标准的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。
绩效考核不论对员工还是企业，只要运用得宜，都可以产生相当巨大的正面效果。
1.2.1达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。
它将是中长期的目标分解成季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程；有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
1.2.2挖掘问题
绩效考核是一个不断制定计划、执行、改正的PDCA循环过程。
也是一个不断的发现问题，改进问题的过程。
1.2.3分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的。
员工的薪酬一般都分为两个部分：
固定工资和绩效工资。
绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关。
所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
1.2.4促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯的进行利益分配，而是促进企业员工的共同成长。
通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达成双赢。
第三节绩效考核的原则
企业的绩效考核一定要做到公平、公正、公开。
在达到这几点必须遵循以下原理：
◎清晰的目标
◎量化的管理标准
◎良好的职业化心态
◎与利益、晋升挂钩
◎具有掌控型、可实现性
在遵循以上原则的基础上，企业的绩效考核会经过四个历程，分别是：
◎形式期，绩效考核刚刚推行时往往都处于这个阶段；
◎行事期，绩效考核已经逐步开展、渐入佳境时所处的阶段；
◎习惯期，此时绩效考核已形成习惯，具备了文字性的东西、制度性的语言；
◎文化期，此时绩效考核已深深与企业文化结合在一起，员工希望被考核，考核已经成为企业必备的一种常态。
第四节绩效考核如何开展
1.4.1绩效考核发展的历程
不少企业，是从没有绩效考核到有绩效考核的过程，但企业发展的过程中不可能一直没有考核，强大的企业都有考核的要求。
只有自由公开的考核，企业才能良性发展。
【案例说明】
事实上，中国从古代开始就已经推行绩效考核。
在战国时代，秦国最终统一六国，秦国为什么这么强呢？
上世纪90年底，在湖北省出土的一批秦国的箭，同一批箭，长度和宽度基本一样，相差不超过0.01公分，就是0.1毫米。
为什么秦国的箭能做的如此的精细？
同时，处于战国时代的楚国的箭、赵国的箭、齐国的箭却都大小不一。
仔细观察秦国的箭，上面有三个名字，第一个名字是铸箭的工人姓名，第二个名字是铸箭场的场长的名字，第三个名字则是“吕不韦”，当时秦国的宰相。
秦国制箭有一个规定，如果超过0.01公分，就砍掉铸箭工人的右脚，扣铸箭场场长一年的工资，并且终身不得担任场长，并扣吕不韦一个月的薪酬。
这其实就是绩效考核，于是吕不韦加大了对制箭的工艺要求，铸箭厂一开始用的石蜡法，靠铸造来铸箭，这样难以保证长度；于是发明了模具，将铁在高温融化下，变成液体，倒入模具内，放入水中冷却，冷却后再抽出来，这就保证了箭的长度统一。
绩效考核的发展，也经历过几个不同的阶段，如下图所示。
以业绩、结果为主要或唯一导向进行考核
综合结果、过程、要求相结合的考核方式，如电网考核法、五星级考核法等。
KPI的关键绩效指标考核法
平衡计分卡考核法
全方位考核法（360°评估）
EVA考核法
最开始是以业绩为导向的考核，但过于单纯的业绩考核容易把业务员培养成拜金主义者，于是又出现了综合的考核方式，如电网考核法。
电网考核法顾名思义就是有些绝对不能碰的线，既有对业绩的考核要求，也有对行为的考核要求；还有五星级考核法，将企业文化要求与业绩考核结合在一起，具备图片化的特性。
目前在国内，用的比较广泛的是KPI考核法，就是关键绩效指标考核法，每个岗位都存在多种考核指标，不同阶段的考核重点不一样，这就是KPI。
为了更紧密地与公司整体战略相结合，还可以采用BSC，即平衡计分卡的考核方式。
BSC更注重的是企业的整体平衡发展，与企业战略、企业使命相结合，从四个方面：
学习成长、内部运营、客户、财务角度进行综合评价。
世界500强的企业很多都在用BSC进行考核。
BSC一般要求三大条件：
第一信息化；第二战略清晰；第三高素质人才。
刚开始做绩效考核的企业一般不适用于这种方法。
【案例说明】
有一家企业，员工一千余人，老板高中文化，员工都是村民、临时工，从来没做过考核，打算引进BSC。
在外部请了家咨询公司，花了100万，准备引进BSC。
于是，先给每个部门配四台品牌机，装上ERP。
该公司的后勤总监都52岁了，一生都没碰过电脑，但是也给配了两台品牌机，可是三个月都没敢动。
最后，他鼓起勇气按了一个按钮，电脑居然打开了，心中不禁热血沸腾起来。
又一按，不小心碰到了ＤＶＤ光驱的按钮，“噌”地一下，光驱弹了出来。
他感觉电脑太人性化了，居然连茶杯架都为他准备好了。
于是每次打开电脑，就把自己的茶缸放到“茶杯垫”上面。
结果一月有余，“茶杯架”坏了，给电脑公司打电话，让他们过来修一下“茶杯垫”。
电脑公司的人过来一看，他把光驱给烫坏了，原来将光驱当成了茶杯架。
比BSC更全面的是360°考核法，又叫全方位考核法。
考核的信息来源包括：
来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自评级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。
很多企业，一开始考核就用360°考核，这其实很可怕。
360°考核要求的是客观的评估，要求员工理性、职业化，否则就容易流于形式。
所以，360°适用于管理成熟度高、员工职业化素质高的企业。
更高级的是EVA，这是公司业绩的一个重要的综合性评价指标，多适用于大型企业、上市集团公司。
对于成长期的中小型企业，建议采用电网考核法、五星级考核法或KPI，本教材将重点讨论KPI考核法。
1.4.2企业的绩效体系设计包括哪些步骤
第一步：
工作分析
工作分析是企业管理和人力资源管理的基础。
通过工作分析，能得出各岗位的工作内容、工作内容量化要求、工作的重要性，这些都是绩效考核的重要依据文件。
工作分析与薪酬、绩效的关系可如下图所示：
工作
分析
工作分析表
工作流程
任职资格
轮岗
晋升
生涯规划
人力资源规划
量化后的
绩效考核
薪酬调整
岗位晋升
绩效改进及
人员培训
岗位价值评估
薪酬战略外部数据
营销人员
高管人员
客服人员
财务人员
企业薪酬
体系
薪酬标准
价值量
第二步：
列出绩效指标库；
第三步：
设定目标值要求；
第四步：
找出品行指标
第五步：
薪酬与绩效相结合；
第六步：
形成绩效考核制度；
第七步：
推行绩效考核；
第二章业绩考核
业绩考核包括两大部分：
目标业绩考核和职能考核。
目标业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目标业绩考核是销售额。
往往与企业目标管理相结合，对企业目标进行分解落实而得。
职能考核是对岗位职责的考核，如业务员的业绩考核是销售额，但除了开发新客户、实现销售额以外，业务员还需要提交市场分析报告，市场分析报告就是一个职能考核。
第一节目标绩效考核
2.1.1考核指标设定有哪些原则
目标绩效考核是对结果的考核，考核指标的设定必须符合SMART原则，即：
◎S：
（Specific）——明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；
◎M：
（Measurable）——可量化的。
一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。
目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。
没有数字化的指标，是不能随意考核的。
一考核就容易出现误差；
◎A：
（Attainable）——可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。
比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。
指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的。
◎R：
（Relevant）——实际性的、现实性的，而不是假设性的。
现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；
◎T：
（Timebound）——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成。
时间一到，就要看结果。
如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
2.1.2如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。
“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。
目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据。
有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。
目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。
只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期的发展。
通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。
各层级人员的目标指标是层层分解而得的。
绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯的只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
2.1.3董事长目标指标是什么
董事长的目标指标就是对企业整体的目标要求，总括而言是只有一项，即：
健康利润率，包括战略健康、制度健康、产品健康、销售健康。
2.1.4总经理目标指标是什么
总经理的目标指标从“健康利润率”分解而得，主要是两大部分：
利润目标和管理成熟度目标。
◎利润目标是对企业创造的利润额的要求。
主要是要求“一高六低”，销售额高、采购成本低、生产成本低、管理成本低、工资成本比低、税负率低、营销成本低。
◎管理成熟度目标则要求对企业系统的建设要完善，包括企业的组织系统建设、业务系统建设、财务系统建设、流程系统建设、商业模式建设、生产系统建设，为企业今后的健康发展打好基础。
用指标的形式表述，可分解成以下13个指标：
◎销售额（销售收入）
◎生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）
◎采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）
◎管理成本（运营成本节约率）
◎营销成本（费销比）
◎人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）
◎税务成本（节税率、税销比）
◎商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）
◎生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）
◎组织系统建设（组织系统的方案制定、实施、颁布、培训、实施、修订、评估）
◎业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
◎财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）
◎流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
【疑难解答】
优秀的企业要想发展壮大需要具备哪些条件？
企业要想发展壮大，需要具备三个基本条件：
1.优秀的产品和商业模式
2.规范的业务流程
3.完善的组织系统
企业的壮大都是由内部根源的，这三条正是企业强大的内部根源。
为什么总经理要考核这13项指标？
一个优秀的总经理，不但要帮企业现在赚钱，还要帮企业成长，拿到应有的回报和利润。
更重要的是，要帮助企业简历一整套的体系和养成优秀的文化，打造持续成长的基因。
杰克韦尔奇的伟大在于为通用创造了一套风险机制，张瑞敏的伟大在于为海尔创造了OEC的管理模式，牛根生对蒙牛的最大价值是创造了财散人聚的企业文化，这些都是帮助企业建立管理成熟度的。
所以，优秀的总经理，要建立企业的组织系统，建立企业的业务流程，量化企业文化，这些都将是企业发展的永恒的财富。
有些企业老总，认为最高的管理就是不用管理，无为而治。
这其实同样是要建立在企业管理已经成熟的基础上。
当企业处于发展阶段时，这并不是能适应一个大的企业、大的集团公司的方式，更不能帮助企业快速扩张，对抗外部风险竞争。
2.1.5目标指标如何分解
目标分解是一个由上至下的过程，总经理的这13项指标再次分解到各个部门负责人（如分管副总、中心总监等）头上，再由各中心总监分解到各部门经理，再从各部门经理分解到各相应岗位处。
通过目标分解，会发现企业内部所有的考核指标都是相辅相成的，往往一个大指标的实现需要多个部门共同配合完成。
比如说销售收入指标，分解为销售合同定额和回款额。
要签订更多的销售合同，则需要拥有大量的新客户和老客户，也就是开发新客户、维护老客户；客户是由业务员开发的，也就是要有足够的新、老业务员，需要人力资源部和销售部共同完成；签订了合同，还有合同履约率的亚球，这就对业务系统完善度提出了要求；回款额是由财务部提供数据、实施监督，销售部负责催款。
如下图所示：
销售收入
回款额
销售合同签订额
客户数量
合同履约额
新客户开发
老客户维护
业务员
人力资源部招聘新员工
销售部培养培训
业务系统完善度
回款率
销售部催款
财务部监督
于是，销售额要提高，就得多签订销售合同，同时提高回款率；销售合同要多，就得增加新、老客户的总数量。
要提高新、老客户的总数量，就得有足够的业务人员；要有足够的业务人员，就要去市场上招聘、从内部转化人员。
经过推演，就发现，今天从市场上招业务员，和明天的销售额增高是有必然联系的。
又比如管理成熟度目标，期分解可如下图所示：
管理成熟度
系统建设
管理成熟度
系统理论
系统方法
系统设计
系统使用
员工培训
日常制度规范
素质标准
优秀榜样
招聘匹配人才
培训、指导
由上图可以看出，员工的招聘培训多么重要。
一家企业要建系统，必须要有理论和方法；有了理论和方法，还要对员工做培训，才能运用自如。
于是，我们发现，每一个岗位、每一个人，所做的每一件事情，对公司的最终经营的发展，都有巨大的帮助。
所以，要对我们的员工进行要求，开展绩效考核，因为他们的每一项工作都会影响到公司的最终业绩。
2.1.6目标的分解种类
一般而言，目标分解可以从以下四类开展分析，分别为：
财务类、客户类、过程管理类、员工类，如下图所示：
◎客户满意度
◎投诉解决率
◎品牌认知度
◎市场美誉度
◎……
◎新客户占比率
◎产品销售占比率
◎业务流程建设
◎组织系统建设
◎……
◎员工满意度
◎新员工存活率
◎人均产值
◎培训课时数
◎……
◎销售收入
◎利润
◎回款额
◎生产成本
◎……
客户类
员工类
过程管理类
2.1.7各部门负责任人目标指标是什么
如下表所示，为各部门负责人的参考目标指标：
岗位
分解目标
目标细化
营销总监
年度销售额
年度销售收入
年度销售合同数量
销售计划完成率
市场占有率
销售增长率
销售回款率、坏帐率
营销成本降低率（费销比）
促销效果评估
年度销售费用降低率
市场推广计划完成率
业务系统完善度
合同履约率
业务流程建设度
客户满意度
企业市场品牌美誉度
人才达成率
销售人才达成率
核心员工保有率
培训计划完成率
生产总监
原材料成本降低率及合格率
原材料成本与上期相比降低率
原材料占生产成本率
原材料合格率
原材料供应及时性
生产计划达成率及生产成本
生产计划完成率
生产成本
生产产值
产品合格率
劳动生产率
生产安全事故
生产设备完整率
人才达成率
员工技能达标率
核心员工保有率
培训计划完成率
升级会员 