项目管理实施办法.docx
《项目管理实施办法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理实施办法.docx（31页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
项目管理实施办法
一、前言
（一）目的
通过完善项目资源配备，明晰管理范围和工作职责、工作标准，规范项目管理行为，提升执行力，提高工作质量，实现项目管控目标。
（二）适用范围
适用于公司全资子公司、控股子公司开发建设项目施工准备阶段、施工阶段、验收阶段、使用阶段的项目管理工作。
（三）编制依据
依据《中华人民共和国建筑法》、《建筑工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《建设工程监理规范》等法律法规、河北省和廊坊市有关规定以及建设工程《施工合同》、《监理合同》、施工及监理招投标文件、公司相关制度和流程等编制。
（四）项目管理基本要求
1.树立规范管理意识
项目经理部的对外指令，不同施工单位之间的进退场交接和工序交接、工作面交接以及涉及进度、质量、安全、成本等方面的重要事项，均应形成书面资料并归档，必要时发至公司相关部门备案、存档。
2.计划先行
为有效管控施工进度，项目经理部依据公司制定的《项目开发总控计划》编制本项目的《项目施工总控计划》。
施工总控计划须明确重要工作控制节点工期如：
基础、主体封顶、外架拆除、室内精装、外管网、景观等，施工单位（总包、分包）根据《项目施工总控计划》编制《施工进度总计划》；同时，项目经理部编制《施工准备工作计划》。
项目经理部根据项目进展及时编制专项计划如：
《专项验收计划》、《竣工验收及备案计划》等，项目开工后安排施工单位编制月度计划、周计划。
3.样板先行
3.1工序样板
施工过程中，为确保工程质量，凡影响结构安全、装修质量、保温效果等的工序大面积施工前应先做工序样板，经监理、施工、项目经理部共同确认后再大面展开。
3.2材料样板
施工过程中，对于影响建筑效果或饰面效果的装修材料，项目经理部应协调公司相关部门及早确定样板并现场存样，材料进场后应对照样板核对无误后方可使用。
3.3交房样板
为确保顺利交房，项目经理部组织销售部、规划设计部、施工、监理等对交房样板进行查验并确认，作为实物样板对施工、监理进行交底。
4.全员全过程的成本意识
施工过程中，项目经理部应审核施工（监理）单位提出的工程洽商、签证的合理性、必要性；工程变更、洽商、签证需现场核量时，项目经理部组织预结算部、审计部、监理、施工单位共同现场核量、签认。
项目经理部、公司相关部门、监理等现场发现的与施工图不符等确需扣减施工单位相关费用的事项，项目经理部应以《备忘录》的形式函告公司相关部门并记录、存档，防止结算遗漏。
5.全员全过程的安全管理
项目经理部人员在日常工作中，对现场发现的施工操作人员的违章操作行为应立即制止；对存在的安全隐患责成项目监理机构及时下发《监理通知》，监控监理管控效果。
二、项目经理部组建
根据项目进展，公司及时组建项目经理部并确定组成人员，以便跟进项目设计、报建进度并配合相关部门工作，了解项目进展。
同时，项目经理部应熟悉并掌握现场情况，为下步工程顺利施工进行谋划。
（一）项目经理部定位
项目经理部是在分（子）公司直接领导下，代表分（子）公司履行施工、监理合同，按合同要求完成项目建设任务的项目管理机构。
（二）项目经理部组织架构
（三）岗位职责
1.项目经理职责
负责项目经理部及工程现场的全面管理工作，在为客户提供优质产品的同时，实现项目进度、成本等控制目标。
1.1计划职责
（1）参与公司《项目开发总控计划》的编制，根据公司《项目开发总控计划》制定《项目施工总控计划》、《专项作业计划》并组织实施。
（2）预测项目施工过程中的重点、难点、风险点，优化工程管理过程。
根据项目执行情况，全面检查各项工作及组织实施。
1.2重点把控
（1）组织专业工程师参加规划设计部组织的施工图内审，出具可执行意见；组织设计交底及施工图会审。
（2）组织专业工程师配合招标部的施工、监理等招标文件的编制工作，配合销售部的营销、预（实）测绘、产权代办等工作；配合前期科项目报建等工作。
（3）参与合约部组织的项目合同分判、总（分）包施工合同谈判。
（4）把关地基、基础、主体封顶、外架拆除、外管网、景观、水电气视讯开通、室内精装修、物业移交管理及交楼整改等关键控制点的进度和质量。
（5）编制工程验收计划和交楼计划，组织项目的专项验收、竣工验收和交付使用工作。
1.3业务工作
（1）审核设计变更、洽商、签证、工程支付款；
（2）监督检查样板制和工作面交接的执行及效果。
（3）指导资料员的图纸管理、工程技术资料档案管理。
（4）组织部门周工作例会、工程协调会、专题例会，参加监理例会。
（5）组织工程质量检查和对各专业检查结果处理，组织制定、改进预防措施并落实实施。
（6）组织对总包、分包和监理单位的日常管理和月度考核；监督施工、监理合同条款的有效执行。
1.4管理和协调
（1）明确部门员工的工作职责和工作标准，管理下属员工工作调配，通过阶段总结、案例分析，督导、管理本部门工作。
负责与公司内部、外部相关部门间的关系协调。
（2）与售销部、物业公司等部门沟通，了解客户需求，提出改进意见并组织落实。
1.5及时完成领导交办的其他工作。
2.项目副经理职责
项目副经理（兼项目总工）协助项目经理，负责项目工程现场全面管理工作，在为客户提供优质产品的同时，实现项目进度、成本控制等目标。
职责同项目经理。
3.土建工程师职责
协同专业工程师，深入现场检查和监督工程的质量、进度，及时发现问题,解决问题，保证工程质量的同时，实现项目进度、成本控制等目标。
3.1计划管理职责
（1）督促承包单位按照合同约定提交施工总体进度计划、月、周进度计划及各专项计划并审核。
（2）督促承包单位提交并审核本专业的分包的进场计划，并跟踪落实。
（3）每周及时、准确将本专业形象进度报项目经理。
3.2技术管理职责
（1）参加规划设计部组织的施工图内审；组织项目土建施工图审核，跟进、落实审核意见。
（2）组织项目土建施工图设计交底，跟进落实会审记录；定期检查承包单位技术交底情况。
（3）负责施工组织设计、专项施工方案的审核，报项目经理审核。
（4）及时协调解决现场技术疑难问题（所有专业之间技术问题的协调）。
（5）及时办理、审核项目土建类工程洽商、签证。
（6）项目工程技术资料的收集、审核、归档（含竣工图）。
（7）关键施工方案和节点做法、图纸和执行情况的审核、监督。
（8）编制装修指引及工程常见质量通病说明和工程解决办法。
3.3现场管理职责
（1）熟悉项目管理制度，运用项目管理制度并结合合同条款进行合作单位管理、执行管理制度和合同条款。
（2）协调监理、总包、分包关系；参与工程材料进场、验收。
（3）负责土建专业的工程量、现场签证、完工确认单的审核。
（4）检查现场工程质量和监理工作质量，对监理、总包、分包等发出工作指令。
（5）组织总包、分包的工序工作面交接，跟进项目进度计划执行情况，提出纠偏措施。
（6）参加现场样板点评及点评会议，跟进样板执行情况。
（7）参加监理单位组织的质量和安全文明施工检查、考核，参加监理例会。
协调监理、总包、分包关系。
（8）参加各阶段验收工作，组织分户验收工作并落实过程整改和整改效果，负责集中交楼期间质量问题的及时整改，协调处理交楼后的业主投诉处理，参与工程移交。
（9）收集工程不同实施阶段的照片形成案例库，参与并做好项目工作的阶段总结。
3.4及时完成领导交办的其他工作。
4.电气工程师职责
协同土建工程师，管理强电和弱电工程。
深入现场检查和监督工程的质量、进度，及时发现问题,解决问题，保证本专业质量的同时，实现本专业进度、成本控制目标。
4.1计划管理职责
（1）督促承包单位按合同约定提交本专业总体进度计划并审核。
（2）督促承包单位提交并审核本专业分包的进场计划，并跟踪落实。
4.2技术管理职责
（1）参加规划设计部组织的施工图内审；组织本专业施工图审核，跟进落实审核意见。
（2）负责本专业施工方案的审核，报项目经理审核。
（3）及时解决现场专业技术疑难问题，配合土建工程师协调不同专业之间的技术处理。
（4）负责办理、审核专业的工程洽商、签证。
（5）组织本专业工程技术资料的收集、审核、归档（含竣工图）。
4.3现场管理职责
（1）督促、检查本专业施工进度、质量情况，组织本专业工程样板的实施，样板点评，形成记录并跟进样板执行情况。
参与各工序工作面交接，跟进本专业工作进度计划执行情况。
（2）及时解决已发生和可能发生的问题，在室外电力、通信、广电、智能化等浅埋施工阶段加强与景观等其他专业施工的前期沟通和后期协调管理，保证管网质量。
（3）负责本专业工程量、现场签证、完工确认单的审核。
（4）检查现场工程质量和监理工作质量，对监理、总包、分包等发出工作指令；
（5）参加监理单位组织的质量安全文明施工检查、考核，参加监理例会。
协调监理、总包、分包关系。
（6）参加本专业进场材料的验收。
（7）负责防雷验收的准备工作，协助完成防雷专项验收。
参加各阶段验收工作，参加分户验收工作并落实过程整改，参与集中交楼期间问题的及时整改，协调处理交楼后的投诉处理，参与工程移交；
（8）负责消防验收的准备工作，协助完成消防专项验收。
负责办理通电（临电、正式电）手续办理和开通条件；
（9）负责电气相关功能、设备及系统向物业公司培训及协助处理后期电气运行中的问题。
（10）办理通电、通电视、通电话、通网络的手续办理和开通条件;
（11）收集本专业不同实施阶段的照片形成案例库，做好本专业的阶段总结。
（12）对施工现场临时用电进行管理，协调参建单位用电接驳，分摊电费。
4.4及时完成领导交办的其他工作。
5.暖通工程师职责
协同专业工程师，深入现场检查和监督工程的质量、进度，及时发现问题,解决问题，保证工程质量的同时，实现项目进度、成本控制等目标。
5.1计划管理职责
（1）督促承包单位按合同约定提交本专业总体进度计划并审核。
（2）督促承包单位提交并审核本专业分包的进场计划，并跟踪落实。
5.2技术管理职责
（1）参加规划设计部组织的施工图内审；组织本专业施工图审核，跟进落实审核意见。
（2）负责本专业施工方案的审核，报项目经理审核。
（3）及时解决现场专业技术疑难问题，配合土建工程师协调不同专业之间的技术处理。
（4）及时办理、审核专业的变更。
（5）组织本专业工程技术资料的收集、审核、归档（含竣工图）。
5.3现场管理职责
（1）督促、检查本专业施工进度、质量情况，组织本专业工程样板的实施，样板点评，形成记录并跟进样板执行情况。
参加工序、工作面交接，跟进本专业工作进度计划执行情况。
（2）及时解决已发生和可能发生的问题，在室外雨水管道等浅埋施工阶段加强与景观等其他专业施工的前期沟通和后期协调管理，保证管网质量。
（3）负责本专业的工程量、现场签证、完工确认单的审核。
（4）检查现场工程质量和监理工作质量，对监理、总包、分包等发出工作指令；
（5）参加监理组织的质量安全文明施工检查、考核，参加监理例会。
协调监理、总包、分包关系。
（6）参加本专业进场材料的验收。
（7）参加各阶段验收工作，参加分户验收工作并落实过程整改，参与集中交楼期间问题的及时整改，协调处理交楼后的投诉处理，参与工程移交；
（8）负责消防验收的准备工作，协助完成消防专项验收。
负责办理通水、通燃气手续办理和开通条件；
（9）负责水暖相关功能、设备及系统向物业公司培训及协助处理后期水暖运行中的问题。
（10）收集本专业不同实施阶段的照片形成案例库，做好本专业的阶段总结。
（11）对施工现场临时用水进行管理，协调参建施工单位用水接驳，分摊水费。
5.4及时完成领导交办的其他工作。
6.安全管理员职责
6.1根据项目特点，预测项目安全管理的重点、难点等，编制《安全管理工作计划》并组织实施。
6.2负责审核《施工组织设计》中安全文明施工条款与施工合同、相关规范、标准的符合性，提出修改意见。
6.3负责审核专项安全《施工方案》与相关规范、标准的符合性，提出修改意见，监控实施效果。
6.4参加监理组织安全周检查、周例会、周碰头会以及安全专项论证会；参加对监理、施工单位的月度考核。
6.5负责日常施工现场的安全巡视，发现违章操作立即制止，发现安全隐患书面指令监理，监控整改效果。
6.6协助、配合做好安监备案工作；配合主管部门的安全检查工作，监控发现问题的整改。
督导施工单位做好安全事故的处理、申报等工作。
6.7负责安全资料的整理、归档，做好安全工作总结。
6.8及时完成领导交办的其他工作。
7.资料内勤员职责
保证项目经理部资料的有序性、完整性和安全性；工程文件、图纸收发，项目经理部的行政事务。
7.1协调监理、总包、分包资料管理人员，完成领导下达的各项任务，并及时向上级及专业工程师传递监理、总包、分包发送的文件；
7.2协调规划设计部、预结算部、合约部、招标部等相关部门资料员，负责图纸、设计变更、洽商、合同、招标文件等的正确性、及时发放；
7.3负责部门文件的传签、跟踪、分发、存档，保证文件处理及时、准确；
7.4完善图纸更新版目录，及时与专业工程师、规划设计部进行沟通；
7.5做好项目经理部的会议纪要及工作总结；
7.6项目经理部行政事务的协调处理；
7.7监督检查监理、施工单位日常工程资料、竣工资料的整理工作，收集关键资料并归档；
7.8建立设计变更、经济签证等重要经济文件台账。
7.9及时完成领导交办的其他工作。
三、施工准备阶段管理
（一）工程管理策划
1.编写工程管理策划书
项目开工前，项目经理在分析项目管理中的困难及应对措施的基础上编写《工程管理策划书》。
编制《工程管理策划书》时应将项目的主要工程与场地准备、工程实施、施工重要问题、作业关系予以明确，在此基础上将各阶段场地安排、道路组织、临时水电布置及现场围墙方案等进行系统考虑，初步确定合同分判方案及分包方案、分包单位进场时间，确定管理重点。
重点考虑施工现场的组织管理。
2.审批与实施
《工程管理策划书》经分（子）公司、公司相关部门和领导确认后作为项目管理的指导文件。
项目经理在监理、施工单位进场后交底并组织落实。
（二）熟悉建设场地
项目经理应熟悉场地的地形、地貌、周边环境、工程水文地质、原有建筑、大市政配套、现场地上障碍物、地下管线等情况，主要内容有：
1.用地红线
掌握建设用地边线位置，考虑临时围墙位置。
2.现场障碍物
掌握建设用地范围内的上空或地下原有电力、电信、有线电视、市政管网等的分布情况和使用情况，是否影响施工；
3.大市政配套
掌握建设用地周边的市政配套分布及到位情况，特别是与开发地块规划相关的各类管线的接口位置及相应指标和参数，如市政管网、电力、电信等，为室外综合管网设计提供参数和依据。
如果项目在城市郊区还应了解相关的市政配套施工计划。
4.气候情况
了解项目所在地的气候情况和对施工的影响。
（三）场地“三通一平”实施
项目经理部负责安排场地的“三通一平”、施工临时排污、施工路口申报等报批手续的办理。
拟建设场地要做到施工用的水通、电通、临时道路畅通、地块平整。
（四）岩土勘察
项目经理部应熟悉勘察到位报送的勘察方案，做好勘察施工前的现场准备工作，把控勘察单位工作进度，检查现场实施情况，及时向规划设计部反馈信息。
（五）施工图会审
1.施工图发放
项目资料员从规划设计部接收施工图并按规定套数向监理、施工、政府主管部门等发放施工图，并办理登记、签收手续。
2.施工图会审
施工图发监理单位、承包单位15日内，项目经理部负责汇总监理、总包、项目专业工程师的审核意见，并初审后发规划设计部、预结算部。
项目经理组织设计交底及图纸会审会议，承包单位负责记录、整理。
会后7日内完成会签、盖章，项目资料员负责发至相关单位和人员。
3.会审遗留问题跟进
项目专业工程师跟踪未定事项的解决和需设计单位出图事项的进展，防止影响施工进度。
（六）施工组织设计审查
1.施工组织设计报送
施工单位中标后15日内，在进一步熟悉施工现场情况的基础上，有针对性地完善投标《施工组织设计》并形成可实施的《施工组织设计》报送监理、项目经理部。
2.施工组织设计审查
项目经理部重点审查《施工组织设计》与合同中的承诺和条款是否相符、场地布置是否会影响售楼和二期三期开工、是否影响小市政工程的提前插入施工、现场形象能否达到公司要求或廊坊市安全文明施工要求；还需重点审查有无实质性改变投标时的《施工组织设计》，如有须特别注明：
此《施工组织设计》不增加工程造价或不作为竣工结算时调整造价的依据。
项目经理部7日内完成审查并形成《施工组织设计审查意见》反馈监理，总监理工程师将项目经理部、监理的审查意见反馈施工单位，施工单位7日内完成《施工组织设计》的修改并二次报审。
（七）施工准备工作
施工单位中标后，须及时安排施工现场生产及生活临时设施的准备工作和施工材料、技术准备工作，编制《临时用电技术方案》。
项目经理部根据《项目施工总控计划》安排施工单位编制现场施工准备及主要材料、设备进场计划，以确保施工现场条件不影响安监备案。
同时督导质监备案手续的办理，以便及早取得《施工许可证》。
施工单位进场时，项目经理部应做好以下工作：
1.场地移交
向总包单位进行场地移交并办理手续，包括：
测量场地标高、提供水电接驳点并记录初始读数。
2.进场知会
向总包单位发放《进场需知》、《项目管理实施办法》等，告知项目经理部的工作流程及要求，建立通信录。
3.施工场地划分
按《工程管理策划书》的要求，划分、明确各施工单位临时设施场地范围；
4.认质认价工作安排
对于《施工合同》中应认质认价的材料、设备，由施工单位根据《施工进度总计划》的安排列出《清单》并在进场后20日内报送项目经理部，《清单》应列明：
材料设备的规格、数量、技术参数、完成认质认价时限等。
项目经理部7日内完成审核并报送公司规划设计部、预结算部等相关部门。
项目专业工程师跟进、督促认质认价工作进展，根据完成认质认价时限要求，书面通知施工单位限时报送样品（附质量证明材料）。
5.深化设计工作安排
对于《施工合同》中应进行二次深化设计的分项工程如：
幕墙、外窗等，总包单位根据《施工进度总计划》的安排，并在进场后20日内提出对二次深化设计施工图的具体时限要求报送项目经理部，项目专业工程师及时报送规划设计部，并跟进、督促深化设计工作进展。
四、施工阶段进度管理
（一）计划管理
1.施工进度总计划
1.1总包单位中标后10日内向监理、项目经理部报送《施工进度总计划》，经监理、项目经理部审核确认后作为月度《施工进度计划》编制依据。
监理7日内完成审核并报送项目经理部，项目经理组织专业工程师7日内完成审核并出具审核意见。
着重审核《施工进度总计划》与《项目施工总控计划》各关键节点工期的符合性。
总监理工程师督导总包单位根据监理、项目经理部的审核意见3日内完成修改并二次报审。
经监理、项目经理部审核通过后的《施工进度总计划》为总包单位《施工合同》内容不可分割的一部分，与施工合同具有同等法律效力。
1.2分包单位（指电梯供货安装、幕墙、消防、室内精装修施工、外管网施工、景观施工单位等甲方招标项目，依据项目合同分判确定）中标并签订施工合同后（行业垄断工程签订合同后）10日内向监理、项目经理部报送《施工进度总控计划》，亦按上述第1.1款的程序进行审核。
经监理、项目经理部审核通过后的《施工进度总计划》为分包单位《施工合同》内容不可分割的一部分，与施工合同具有同等法律效力。
2.施工进度月计划
项目正式开工后，总包（分包）单位根据《施工进度总计划》报送月度《施工进度计划》，下月计划在本月的25日前报送，月计划起止日期为每月1号至30（31）号。
2日内监理完成审核并报送项目经理部，项目经理组织专业工程师2日内完成审核并出具审核意见。
总监理工程师督导总包（分包）单位根据监理、项目经理部的审核意见2日内完成修改、报审。
月计划审核时重点审查与《施工进度总控计划》的符合性和合理性。
如上月进度已有滞后，还应审查延误的工期是否在本月安排并消化，抢工措施是否可行等。
3.周计划
周进度计划每周五上午报送，起止日期为周一至周日，按上述程序当日完成审核、修改。
周计划审核时重点审查与月度《施工进度计划》的符合性和合理性。
（二）进度管控
1.管控手段
监理、项目经理部通过日常巡视、监理例会、专题会等形式对周计划、月计划的执行情况进行监督、管控。
2.动态控制
2.1当进度计划出现滞后情况，监理、项目经理部指导并要求施工单位分析原因、拿出切实可行的赶工措施，以确保月计划、总控计划的顺利实现。
赶工措施须报监理、项目经理部存档。
2.2项目经理应做好对项目施工进度的总体把握和趋势分析，这是项目经理日常的一项重要工作。
2.2.1当即将出现影响进度的因素（无论是自身还是施工单位原因）并将实质影响《项目施工总控计划》时，项目经理在积极协调的同时，须及时向公司领导汇报，并详细说明原因、提出可操作性的建议，以便公司领导及时协调相关单位和部门，确保项目进度目标的实现。
2.2.2当因政策变化等客观原因将实质影响《项目施工总控计划》时，项目经理须及时向公司领导汇报，并分析、评估影响范围、幅度等，以便公司领导对下步相关重大事项进行决策。
五、施工质量及安全管理
（一）目标管理
1.质量及安全目标
项目经理部根据合同约定的质量、安全文明施工标准实施管理。
根据项目特点，公司确定工程质量、安全文明施工目标（合格、市优、省优、全国用户满意工程、鲁班奖；市级、省级安全文明工地）。
2.目标奖罚
项目竣工验收合格后，项目经理部根据是否达到合同约定的质量、安全文明施工目标，并根据质量、安全文明施工的验收情况出具书面证明材料报送公司预结算部、财务部等相关部门，作为合同奖罚依据。
（二）管理依据
1.国家规范及标准
项目经理部负责收集、整理与本项目相关的现行国家有关规范、标准、规程等（可网上下载），并在项目经理部备存，以供项目经理部人员学习、使用。
2.地方标准及规定
项目经理部负责收集、整理与本项目相关的现行河北省、廊坊市有关的标准、规定等（可网上下载），并在项目经理部备存，供项目经理部人员学习、使用。
3.企业标准（暂无）
当同一事件适用的国家法律、法规、规程、规范；地方规程、规定两者之间有不一致时，以标准高者为适用条件。
（三）质量及安全管理理念
1.发挥监理主导作用
1.1规范监理行为
监理单位是现场工程质量、安全文明施工管理和施工单位间协调的主要责任单位，项目经理部依据监理合同（包括招标文件、投标书）、施工合同、经批准的监理规划、现行的法规和规范，对监理单位进行有效管理和监控是一项特别重要的工作，是保证项目管理正常进行的重要保证。
1.2.加强沟通协调
项目经理、专业工程师等要经常与监理人员进行有效沟通，使其了解建设单位的管理思路、工作方式，尽快与项目经理部合拍。
1.3.树立监理威信
项目经理、专业工程师等要树立监理人员的威信，充分发挥监理人员的作用，为监理人员开展工作创造良好的外部环境。
2.强化过程监督
2.1审查质量安全保证体系
施工单位的质量和安全文明施工保证体系、管理水平等对工程质量、安全影响很大。
监理、项目经理部应加强与施工单位的沟通，掌握相关情况，以便有针对性的进行管控。
2.2加强过程质量安全监管
强调过程监管，加强对监理单位的管理，通过监理单位实施对施工单位严格的质量、安全控制。
2.3监管管控模式
施工单位的管控模式、上级公司的支持对工程质量、安全的影响很大，监理、项目经理部须重点监管施工单位的管理体系是否足够并有效运作，协调各方关系，评价施工单位表现，有针对性的采取管控措施。
2.4定期考核
通过定期考核的
升级会员 