集团公司的薪酬管理模式与方法.doc
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集团公司的薪酬管理模式与方法
[内容提要]
本文主要介绍了集团公司与分支机构的组织关系及管理模式，及由此衍生的集团公司内部薪酬管理的原则及管理方法。
[正文]
集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
企业集团是由母公司、子公司、关联企业、协作企业以及母公司内部的职能部门和事业部等非法人单位组成的。
从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式，而集团公司薪酬管理模式取决于集团公司管控模式。
因此，在探讨集团公司的薪酬管理模式前，首先需要了解集团公司的组织管控模式。
一、集团公司的组织模式
集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的管控模式。
（一）根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态
1.总公司＋分公司模式
分公司是与总公司相对应的一个概念。
许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司。
而公司本身则称之为总公司。
分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。
但分公司的法律地位与子公司完全不同，它没有独立的法律地位。
分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。
虽然分公司有公司字样，但它不是真正意义上的公司。
因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。
2.母公司＋子公司模式
世界各国对母、子公司概念的法律规定和解释不尽相同。
例如，按照《美国模范公司法》的规定，若某一公司的一类股份中，至少有90％已公开发行，并且售出的股份为另一家公司所拥有，则前者为子公司，后者为母公司。
日本则规定，如果某公司拥有另一公司半数以上之股本，则前者为母公司，后者为子公司。
我国理论界通常认为，所谓母公司，是指拥有另一公司一定比例以上的股份，能对另一公司实行实际控制的公司，与此相对应，其一定比例以上的股份为另一公司所控制的公司即为子公司。
子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任，这是子公司与分公司的重要区别。
一般来说，如果母公司控股比例达到50％以上，称为“绝对控股”；如果子公司的股东较多，其中母公司控股比例在所有股东中最高但又不超过50％，称为“相对控股”。
（二）根据集团公司内部组织机构模式的不同一般划分为以下四个类型
1.直线职能制组织结构
直线职能制组织机构指母公司实行总部集权控制，按职能划分为若干职能部门，母公司通过职能部门对下属经营单位（分公司、子公司）实行高度集中管理。
处于创建初期的生产经营型的母公司往往采用这种形式。
但是由于过于集权的组织结构往往会使管理效率下降，企业集团的组织结构会随着企业规模的日渐扩大向其它形式的组织结构演变。
2.事业部制组织结构
事业部制组织机构指母公司对相关领域进行相对集中的归口经营管理，将相同或相近产品的基层生产经营企业结合为一个事业部，通过事业部来管理基层企业（子公司、关联企业、协作企业）的生产经营活动。
即由母公司的非法人单位管理下一级的法人单位（以及公司直属的非法人分厂或分公司）。
事业部仍是母公司内部的经营和管理单位，母公司的最高管理层并不需要直接管理子公司，最高管理层只需要管理、协调和考核事业部。
母公司的职能部门与事业部同级并为母公司管理、考核事业部以及制定集团战略等服务。
3.控股制（母子公司制）组织结构
控股制组织结构指母公司通过对子公司的控股或者相对控股，以控制和管理子公司，通过对子公司的经营来完成母公司的业务。
母公司不设立与经营生产相关的事业部和职能部门，只设立一些职能部门用来管理和控制子公司。
母子公司的结构是这种组织结构的外在形式，而“本质特征是以母子公司关系为代表的控股制”。
4.混合型组织结构
混合型组织结构指母公司以事业部或者直线职能单元的形式直接经营一部分业务，同时以子公司的形式经营一些业务，从事经营生产的事业部与子公司处于同一水平上，这实际上是一种事业部制和控股制以及直线职能制的混合型结构。
（三）根据集团公司控股性质的不同，集团公司一般划分以下控股模式
1.金融型控股
金融型控股公司投资对象多为上市公司，股权流动性高。
将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。
金融型控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化，资产管理是其核心功能。
2.战略型控股
战略控股公司以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择，有核心企业，母子公司关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。
其目标是区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。
母公司还掌握被控股公司的控制权，使被控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。
母公司不从事具体日常经营，只是通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。
采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。
战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。
3.操作型控股
操作型控股公司既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。
由于母公司从事较多的具体业务的操作指导，母子公司关系密切，所以人员配备较多，管理费用较高。
企业在多元化的初期通常采取这种组织体制，旧时主业由母公司经营，多元化的业务由子公司经营。
这种组织体制的优势是主业的发展会受到整个公司的充分重视，劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业日常经营事务的处理上，没有太多时间考虑母公司整体发展以及其它多元化业务发展，简单说母公司高层管理者过多扮演一个业务负责人的角色，而不是一个多业务公司老总的角色。
二、集团公司内部管控的原则和环节
（一）集团公司对对分支机构的管理需把握以下原则
1．资源共享
集团公司应在各子公司之间实现生产要素互补，提高专业化分工程度和资源的利用率，获得1+1>2的效果；还应优化资本配置结构，获得资源配置效应，通过调整资本存量结构，加速资本资源向高效企业流动，提高资本的流动性和增值性。
2．战略协调
母公司应建立一个总体发展战略。
子公司应做与母公司的发展战略相一致，这一点是十分重要的，大家朝着一个共同的目标发展，企业才能取得健康持续快速的发展，获得1+1>2的效果。
3．文化配合
母子公司企业文化的一致性非常重要，集团要完善一体化发展机制，就应该在母子公司之间强调核心价值观，做到价值观一致，推出行为道德规范，用统一的道德规范员工，做到企业发展步调一致。
（二）集团公司应从以下几个方面对子公司实施控制
1.人事控制
集团公司对子公司的人事控制主要表现在对两类人的控制：
一类是派驻子公司的董事、监事，董事监事是依照法人治理结构派驻子公司的股东大会的代表，负有重大运营监督职责。
对外派董事、监事的权责，必须也要通过子公司章程或子公司章程细则的形式，加以法律化的规定和界定。
另一类人事控制是对总经理和财务负责人的控制。
集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”，而不是“经理会计”。
2.考核控制
业绩控制是最重要的控制手段，它以指标的形式表现出来。
指标可以分定性和定量两种。
定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制，只会出现完成和完不成两种情况。
定量指标，则容易衡量比较。
定量指标主要有：
市场指标：
市场占有率、市场增长率等。
收益性指标：
收入、利润、资产收益率等。
资产运营效率指标：
资产周转率、净资产周转率等。
债务风险指标：
资产负债率、流动比率、利息获利倍数等。
3.信息控制
信息控制的主要内容是保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。
这些信息可以包括营收、营收入库率、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。
这种信息的沟通有多种途径。
如建立外派董事、监事等向母公司高管人员的定期述职制度。
审计也是非常重要的一种信息控制的方法，它具有强制性和事后控制的特点。
4.权限控制
应该控制的权限有：
对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；开设孙公司权；重大合同、担保、重大信用政策；年度预算；重大技术改造和基建等。
对这些权限的控制，主要是通过母公司委派的董事在子公司董事会作出决策前事前征求母公司的意见，通过影响子公司的董事会决策从而达到实现母公司的意图。
三、集团公司薪酬管理模式与方法
如上所述大型集团公司往往拥有众多分支机构，而且分布在不同的地区和行业，其薪酬管理的难度与单一的公司相比更加复杂，集团公司薪酬管理中经常会遇到许多难题，如：
如何选择对分支机构的薪酬管控模式，如何管控分支机构的薪酬总额，如何设计集团公司的薪酬管理政策；多个不同行业的分公司和子公司的薪酬管理如何能够准确到位，避免“一抓就死，一放就乱”的尴尬境地；不同地区、不同行业、不同类型的员工薪酬水平与薪酬结构如何体现集团的统一性与差异性。
（一）集团公司薪酬管控模式
集团公司总部对分支机构的薪酬管控模式一般可以分成松散管理型、政策指导型、操作指导型、全面管理型等四种。
不同薪酬管控模式下，总部和分支机构在制定薪酬策略与制度、人工总成本预算、薪酬的计算与发放以及经营团队薪酬管理等方面各有分工。
1.松散管理型
总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；对分支机构提供薪酬管理的咨询；负责总部员工的薪酬计算与发放；负责制订下属分支机构的总经理及财务负责人的激励机制。
分支机构人力资源部负责制定分支机构的薪酬策略和薪酬制度；负责控制分支机构的人工总成本；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订其他高管的激励机制，报总部人力资源部门审批。
2.政策指导型
总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；制定分支机构进行薪酬策略和薪酬制度的设计的原则，提供薪酬管理的工具；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构高管及财务负责人的激励机制。
分支机构人力资源部在总部的指导下定位薪酬策略，设计薪酬制度；负责控制分支机构的人工总成本；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制，报总部人力资源部备案。
3.操作指导型
总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；在分支机构薪酬策略和制度的设计流程上进行指导；负责控制分支机构的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构高管及财务负责人的激励机制。
分支机构人力资源部在总部人工成本的限制下，在总部的指导下进行薪酬策略的定位和薪酬制度的设计；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制，报总部人力资源部审批。
4.全面管理型
总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；负责分支机构的薪酬制度的设计；负责控制分支机构的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构管理人员的激励机制。
（二）集团公司如何选择薪酬管控模式和薪酬管理方式
一般来说，金融控股公司总部往往只关注投资回报，具体的战略和运营，总部并不干涉，在这种模式下，薪酬管理一般并不需要由总部进行规范管理，其薪酬管控模式会采取松散管理型；对于战略控股公司和操作控股型公司，其总部不仅关注财务回报，也关注战略协调和资源共享。
因此，总部一般会对分支机构的薪酬管理提出规范性的要求，战略控股公司的薪酬管控模式会采取政策指导型。
而操作控股型公司的薪酬管控模式一般会采取操作指导型或全面管理型。
集团公司在选择其薪酬管控模式的过程中，必须充分考虑以下几项因素：
1.集团公司薪酬理念的统一性与薪酬政策的差异性
薪酬理念是企业文化与核心价值观的重要组成部分，也是企业文化与价值观的重要体现形式。
从这个意义上讲，如果集团公司强调统一的文化和核心价值观，那么作为其重要体现形式的薪酬理念也应该统一。
但是，统一的薪酬理念并不意味着单一政策，集团公司可以针对不同行业或地区的分支机构制定不同的薪酬政策。
薪酬结构，即员工的薪酬到底应包括哪些项目，实际上是薪酬理念的具体体现，应与薪酬理念所主张的付薪要素一致，岗位工资是对员工所在岗位的责任的认可，绩效工资是对员工实际绩效的认可，能力工资是对员工能力的认可，年功工资是对员工长期为企业服务的认可等等。
由于对不同类别的员工可能提出不同的薪酬理念，因此不同类别员工的薪酬构成项目不同是正常的，但不同分子公司之间相同类别员工的薪酬构成应是相同的，以体现相同的薪酬理念。
至于薪酬结构的其他内容，如带宽、相邻带宽的重叠度、薪级数量和级差、薪等数量和等差等，则可以根据各分子公司的实际有所不同，不一定要完全一致。
在薪酬构成中，固定部分和浮动工资部分有着明显不同的功能和作用，固定部分对于员工是一种保障，对于企业是一种投资，公司在支付固定工资时是有预期的——员工为企业创造的价值将远远超过所支付的固定工资，既然是投资就有风险，如果员工没有为企业创造价值或所创造的价值低于所支付的固定工资，这一投资可能是失败的。
浮动工资多表现为绩效工资和年度奖金，它对于员工有激励作用，达成绩效目标可以获得，否则将不能获得或只能得到一部分，员工要承担一定的风险，企业承担的风险相对较小（之所以说相对较小，是因为没有任何一家企业会希望员工达不成绩效目标，如没有达成目标，即使企业减少了绩效工资的支出，但企业所遭受的损失远比支付绩效工资要大得多）。
影响两者比例关系的因素很多，包括公司的文化、核心价值观、对于员工价值的认识、行业特点、岗位特点等。
作为集团公司，如果所涉足的行业差别不大，各分子公司应保持相对统一的比例关系，可以在一定的范围内浮动；如果是跨行业经营，各行业之间差别很大，则应根据不同行业的特点确定一个浮动范围，同行业的分子公司可以在一定的范围内浮动。
2.集团公司薪酬水平策略的统一性与薪酬水平的差异性
影响集团公司薪酬水平的因素很多，有企业内部因素，也有外部因素。
内部因素包括企业的行业特点、经济实力、人员结构等，外部因素包括当地经济发展水平和生活消费水平、人力资源市场供求关系、薪酬市场状况、相关法律法规等。
作为集团公司，由于下属子公司可能所处行业、地域、规模、效益、战略地位等都有所差别，再加上集团公司的管理理念的影响，在集团公司内部各子公司的薪酬水平是否统一的问题上，不能完全一刀切。
薪酬水平统一，其优点在于有利于人员内部流动，但如果地域跨度比较大，为了确保处于经济发展水平和生活消费水平高的区域的分子公司的薪酬水平在薪酬市场具有一定的竞争力，那么经济和生活水平较低区域的分子公司的薪酬水平也必然较高，从而增加公司的人工成本。
因此，除非集团公司内部人员流动频繁，一般应结合不同分子公司的地域环境、行业特点、规模和效益等分别采取不同的薪酬水平。
薪酬水平不同并不意谓薪酬水平策略不同，集团公司仍然可以制定统一的薪酬水平策略，当然，也可以根据分子公司和所处环境制定不同的薪酬水平策略。
总之，集团公司在选择薪酬管控模式时，应依据各分支机构业务的价值链的完善程度、人员规模、人力资源管理水平等方面的实际情况，综合考虑选择最适合的管控模式。
如果分支机构的业务价值链比较完善的话，可以给予更多的权力来支持业务发展；对于那些人员规模比较小的成员企业，不需配备人力资源专业人员，则适合采取操作指导型或全面管理型；采用不同的管理模式，还需要考虑成员企业的人力资源管理水平，在分支机构人力资源基础架构还未建立起来的情况下，适合采取操作指导型；如果成员企业业务处于发展中或属于崭新的业务，鉴于发展变化比较快，给予经营机构在人力资源管理上更多的灵活性将更符合业务发展的需要；如果集团处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于塑造统一的企业文化。
本文以下部分主要结合政策指导型和操作指导型薪酬管控模式，探讨集团公司对分支机构薪酬管理的原则、方法及解决方案。
（三）集团公司薪酬设计的原则
集团公司在分支机构薪酬设计过程除了应遵循一般企业的薪酬设计原则外，还应更侧重把握以下几个原则：
1.战略导向原则
战略导向原则强调集团公司设计薪酬时必须从集团公司战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。
首先，集团公司制定企业的战略规划，明确未来一段时期企业的发展目标和路径。
其次，根据集团公司的发展战略，集团公司人力资源部门协同集团战略规划部门确定集团公司一定时期优先投入或发展的行业或地区的分支机构。
最后，设计薪酬规划时对优先发展的行业或地区分支机构给予薪酬政策的扶持，以使其尽快发展，促进整个集团战略的实现。
对于集团公司来说，薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。
因此，集团公司设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准，对不同的分支机构采取一定范围内有保有压的薪酬政策，促进集团公司战略目标的实现。
2.经济性原则
集团公司薪酬设计的经济性原则强调集团公司设计分支机构薪酬总额时必须充分考虑分支机构自身发展的特点和支付能力。
它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。
3.相对公平（内部一致性）原则
集团公司薪酬设计内部一致性原则强调总部与分支机构之间，分支机构之间薪酬水平的相对一致性，以免因内部薪酬差距过大，造成集团公司员工内部跳槽频繁或导致管理扭曲行为。
内部一致性原则包含几个方面：
一是横向公平，即集团公司内部分支机构之间的薪酬水平及奖罚考核尺度应该是相对一致的。
二是纵向公平，即集团公司总部与分支机构之间的相对一致性，企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的；同时，总部管理人员与分支机构同等级别中高级管理人员的薪酬水平应相对一致。
最后，还要考虑集团公司不同行业及不同地区分支机构薪酬水平与集团公司外部同行业、同地区企业的一致性，即外部公平，即企业的薪酬设计与同行业、同地区的同类人才相比具有一致性。
（四）分支机构薪酬设计必须考虑的因素
集团公司设计薪酬时还必须对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。
1.战略与发展阶段因素
集团公司设计各业务分支机构薪酬政策时必须充分考虑各分支机构的发展战略，这与集团公司战略导向原则是一致的，但是，又有所区别，即设计分支机构薪酬政策还必须结合分支机构自身的发展阶段，不同的企业发展阶段对薪酬策略要求是不一样的。
如分支机构处于创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报酬，在薪酬评价上以主观为主，分支机构总经理可以拥有较大的内部分配决策权。
处于高速成长期的企业，在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对非常高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。
但如果企业处于平稳发展期或者衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。
因此，设计分支机构薪酬政策必须充分与分支机构企业发展的阶段相结合。
2.文化因素
集团公司设计各业务分支机构薪酬政策时必须充分考虑各分支机构的因行业或地域不同而形成的文化差异因素，不同的分支机构文化不同对薪酬策略要求是不一样的。
文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。
企业的工作文化一般有四种：
功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。
功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等，这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。
流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任；围绕流程和供应链来设计部门等。
现在很多企业的工作文化都开始向流程型进行转变。
这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一般以职能工资制为主。
时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新市场进入；项目驱动；权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家等。
这种工作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩效工资制为主。
网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴；以合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式形成工作网络。
典型的公司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。
这种工作文化的企业在设计薪酬时主要强调利益共享、风险共担。
3.市场竞争因素
集团公司设计各业务分支机构薪酬政策时必须充分考虑各分支机构面对的外部人才市场环境，不同的人才市场环境对薪酬策略要求是不一样的。
设计分支机构薪酬策略时应该考虑的市场竞争因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。
在充分调查和考虑以上因素后，制定出适合分支机构的市场薪酬线。
（五）分支机构薪酬设计的策略选择
集团公司分支机构薪酬薪酬策略的制定包含水平策略和结构策略两个方面：
1.薪酬水平策略
薪酬水平策略主要是制定分支机构相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。
供分支机构选择的薪酬水平策略有：
市场领先策略：
采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。
领先薪酬策略一般基于以下几点考虑：
市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强；在同行业的市场中处于领导地位等。
市场跟随策略：
采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。
成本导向策略：
成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。
采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略。
混合薪酬策略：
顾名思义，混合薪酬策略就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。
比如对于企业核心与关键性人才和岗位的策略采用市场领先薪酬策略，而对一般的人才、普通的岗位采用非领先的薪酬水平策略。
2.薪酬结构策略
薪酬结构主要是指分支机构总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。
供企业选择的薪酬结构策略有：
高弹性薪酬模式：
这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。
即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。
这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。
当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。
高稳定薪酬模式：
这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。
即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。
这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。
调和型薪酬模式：
这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。
当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。
（六）分支机构薪酬总额的设计
集团公司设计、核定分支机构薪酬总额及监控分支机构薪酬水平的过程中
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