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管理学整理
题型
选择题30个判断题10个
简答题2个论述题4个
案例分析1个计算题1个
选择题
管理定义：
以社会组织为载体，目的是实现组织预期本质是协调，主体是管理者，对象是组织资源，职能是计划组织领导控制，核心是对有限的资源进行整理。
管理是一种各项职能活动周而复始的循环过程
管理具有二重性：
一是与生产力相联系的自然属性，二是与生产关系、社会文化相联系的社会属性。
管理者的类型按管理者在组织中所处的层次划分：
高层管理者（决策层）；中层管理者（执行层）；基层管理者（作业层）；非管理雇员
罗伯特L.卡茨研究：
管理者应具备的管理技能包括：
概念技能、人际技能和技术技能。
管理学是以各种管理工作中普遍适应的原理和方法作为其研究对象的。
经验主义学派——彼得.德鲁克
经理角色学派创始人——明茨伯格
科学管理之父----费雷德里克·泰勒
现代管理之父——法约尔
组织理论之父——韦伯
行为科学的创始人——梅奥
人本心理学家——马斯洛
人性假设理论创始人--麦格雷戈
诺贝尔奖获得者中惟一的管理学家
－－赫伯特.亚历山大.西蒙
系统组织理论创始人巴纳德
权变管理理论创始人----菲德勒
过程学派代表人物——孔茨
亚当斯密最早对经济管理思想进行系统论述的学者《国民财富的性质和原因研究》阐述劳动价值论和劳动分工论，他提出“经济现象是基于利己主义产生的”的论点（人本原理）
查理巴贝奇《论机器和制造业的经济》，巴贝奇提出了“边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。
罗伯特欧文，空想社会主义提出者重视人的作用和尊重人的地位，是人事管理的创始人
舒尔茨人力资本之父（农业生产中）
泰勒的科学管理理论主要观点：
根本目的是追求最高的工作效率，达到最高工作效率的重要手段是用科学管理代替旧的经验管理。
科学管理的核心是劳资双方在精神和思想上进行彻底变革，泰勒认为科学管理是一场重大的精神变革。
与泰勒同时代的对管理改革做出贡献的：
亨特甘特“甘特图”提出计件奖励工资制，吉尔布雷斯：
“动作研究”，亨特福特
法约尔：
管理过程之父提出管理的十四项原则：
劳动分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从整体利益，员工报酬，集权与分权，等级链（法约尔桥/跳板，提高信息传递速度），秩序，公平，人员稳定，首创精神，集体精神。
马克思韦伯：
组织理论之父《社会和经济组织理论》，理想行政组织体系理论主要观点：
权利论（法定权利，传统权利，超凡权利），理想行政组织体系模式（韦伯认为行政组织机构不是通过世袭或个人魅力，而是通过公职或职位来管理的理想的组织制度）这是核心观点。
霍桑试验：
人际关系理论：
工人是社会人而不是经济人，企业中存在着“非正式组织”，新型的领导能力在于提高工人的满足度。
行为科学：
对工人在生产中的行为以及这些行为产生的原因，进行分析研究，从而预测、控制、引导人的行为，以便调节企业中的人际关系，达到充分发挥人的作用，调动人的积极性的目的。
主要的行为科学理论有马斯洛提出的需要层次理论，麦格雷戈的X理论——Y理论，阿吉利斯的不成熟——成熟理论，勒温的团体力理论，布雷德福的敏感性训练，李克特的支持关系理论，赫兹伯格的双因素理论，布莱克和莫顿的管理方格理论
现代管理理论中社会社会系统学派代表人物切斯特巴纳德，管理过程学派代表人物法约尔，孔茨，行为科学学派马斯洛，赫茨伯格，决策管理理论西蒙（管理就是决策）
管理原理：
管理活动的根本依据和准则，是管理学的基本理论。
系统原理：
从系统论的角度认识和处理管理问题的理论和方法，其提出的观点和方法已经广泛渗透到人本原理、责任原理、效益原理之中。
特征：
整体、有序、相关性
系统原理要点：
整体性原理（要素按一定方式有秩序排列，1+1>2），动态性原理，环境适应性原理，开放性原理，综合性原理。
人本原理主要观点：
人是组织的主体，职工的参与是有效管理的关键，使人性得到最完美的发展，管理是为人服务的。
责任原理：
明确每个人的职责，职位设计和权限委授要合理，职责和权限、权益、能力之间的关系遵守等边三角形原理，职责、权限、利益是等边三角形的三个边，能力是等边三角形的高，根据具体情况，它可以略小于职责，这样就是的工作富有挑战性；奖惩要分明，公正而及时。
效益原理：
效益=正确的目标*效率效益原理，是指组织的各项管理活动都要以实现有效性、追求高效益作为目标的一项管理原理。
管理方法一般可以分为：
行政方法、经济方法、法律方法、教育方法、数理方法。
组织环境分为；
外部环境和内部环境，外部环境又分为一般环境，和具体环境。
一般环境（宏观环境）：
经济、政治、社会文化、技术、自然环境。
具体环境（微观环境）：
竞争者，资源供应者，政府组织，压力团体，顾客。
内部环境指社会组织履行基本职能所需的各种内部的资源和条件。
包括：
人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、组织文化等方面。
文化差异的衡量标准：
社会心理学家霍夫斯蒂德，提出了衡量不同国家文化差异的四个方面的标准：
一是个人主义与集体主义，二是权力距离，三是不确定性的距离，四是男性化与女性化距离。
管理道德
是指组织在管理过程中自觉遵守的各种行为规则和规范的总和。
四种道德观：
一是功利主义的道德观，二是权力至上的道德观，三是公平原则的道德观，四是综合社会契约的道德观。
影响管理者道德的因素：
个人伦理道德的发展阶段、个人特征、结构变量、组织文化和问题的强度、道德和不道德的行为，道德的发展阶段。
道德发展阶段：
一：
前惯例层次，决策的依据是本人利益，特征是遵守规则以避免受到物质惩罚，只在符合个人的直接利益时才遵守规则。
二惯例层次特征：
做周围人期盼的事情，通过履行所允诺的义务来维持正常秩序。
三是原则层次特征：
尊重他人权利，在自身价值和权利的选择上，置多数人的原则于不顾；遵守自己选择的道德标准，即使这些准则是违背法律的。
企业的社会责任是指：
企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、社区和环境的责任。
赫伯特西蒙：
管理就是决策，决策贯穿于管理的整个过程。
决策：
概念：
是管理者为了实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的过程。
决策的原则：
效益原则、系统原则、目标原则、可行原则、满意原则、弹性原则、科学原则。
决策地位和作用：
决策时管理的首要职能，决策是各级管理者的首要工作，决策的正确与否决定这组织行动的成败，决策是行为的依据。
决策的类型
按决策对象的重要性划分为：
战略决策、战术决策、业务决策
按决策者的层次划分：
高层、中层、基层决策
决策问题的重复性划分：
程序化决策、非程序化决策
决策环境的可控程度：
确定型决策、风险型决策，不确定型决策
决策需要解决问题的性质划分：
初始决策、追踪决策
决策的主体：
个体决策、群体决策
古典决策理论：
决策者应该从经济的角度来理性地看待决策问题，即决策的目的在谋求组织利益最大化。
行为决策理论：
赫伯特西蒙，决策是管理的核心“有限理性”模式。
林德布罗姆“渐进决策”也对“完全理性”模式提出了挑战。
当代决策理论核心内容：
决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。
决策过程：
明确问题、确定目标、拟定备选方案、评估备选方案、选择满意方案、实施决策方案、评价决策效果
影响决策因素：
环境、过去的决策、决策者对风险的态度、伦理、组织文化、时间
决策方法：
定型决策方法：
德尔菲法、头脑风暴法、名义小组法
计划
是指将实施决策所需完成的行动任务进行时间和空间上的分解，以便将决策任务具体落实到组织中的各个部门和个人的过程。
计划与决策的关系：
计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念，两者的区别在于：
需要解决的问题不同，计划的重点是确定组织中不同部门、不同成员的目标及相应的内容和要求，从而使组织有了行动的方向，决策是对组织活动、内容以及方式的选择。
管理者层次与企业计划：
高层管理者长期计划、战略、综合性、指导性计划
基层管理者短期、作业、专业性、具体性计划
孔茨和韦里克从抽象到具体把计划分成一种层次体系：
1、宗旨2、目标3、战略4、政策5、程序6、规则7、规划8、预算
计划的编制过程：
收集资料——目标分解（转化为各项工作）——综合平衡——编制并下达、执行计划。
计划的编制方法：
滚动计划法是一种动态编制计划的方法。
基本思路是根据计划执行的情况和环境的变化情况，定期调整未来的计划，并逐渐向前推移，以保证计划的连贯性，使得短期计划与中期计划、长期计划有机的结合起来。
编制方法是：
在已经编制计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度，这段固定的时间称之为滚动期），便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。
每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。
可采取强化近细远粗的办法。
综合平衡法
甘特图法（横道图、条状图）以图示方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。
甘特图基本是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。
四象限法制定工作计划的核心观念是：
要事为先。
在考虑工作的先后顺序时，应先考虑事情的轻重，再考虑事情的缓急。
第一象限是重要且紧迫的工作，第二象限是重要但不紧急的工作，建议管理者把80%的精力投入到该象限的工作。
第三象限是紧急但不重要的工作，第四象限是不紧急也不重要的工作。
组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是一个基于共同目标，按照一定目的和程序组成的一种权责结构（角色结构）。
组织工作有三大任务：
组织设计、组织运行、以及组织变革。
组织结构的基本形态
基于管理幅度、管理层次的组织形态划分
管理幅度与管理层次
管理幅度：
指管理者能够直接有效地管辖下级人员的数量。
管理层次：
指在组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。
在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
影响管理幅度的因素：
1、上下级管理者的工作能力
2、所处的管理层次和工作的内容（层次越高，管理幅度越小）
3、计划的详尽程度
4、非管理性事务的多少
5、信息手段的配备情况
6、环境因素
7、组织结构各部分的地理分布也会作用于管理幅度的宽窄。
扁平型组织结构形态和锥形组织结构形态
扁平型组织结构形态：
优点：
迫使上级授权；必须制定明确的政策；必须谨慎的选择下级人员。
缺点：
上级负担过重，容易成为决策的“瓶颈”；上级有失控的危险；要求管理人员具备特殊的素质。
锥形组织结构形态（传统的科层制）
优点：
严密的监督；严密的控制；上下级之间的联络迅速
缺点：
上级往往过多的参与下级的工作；管理的多层次，多层次引起的高费用；最低层与最高层之间的距离过长。
组织设计的原则：
目标至上原则；管理幅度原则；统一指挥原则；责权利对等原则；因事设职与因人设职相结合。
组织部门化：
按照一定的方式将相关的工作予以划分和组合，形成以与管理的组织单位。
组织部门化的基本形式：
1、职能部门化2、产品部门化3、区域部门化4、顾客部门化5、
流程部门化
职权来源于组织中职位的权利。
职权类型：
直线职权、参谋职权、职能职权
授权应遵循的原则：
1、因事设人，视能授权2、明确所授事项
3、不可越级授权4、适度授权
5、适度控制6、相互依赖
正式组织与非正式组织的力量整合
正式组织：
具有明确的组织目标、并由规章制度、方针政策等规范各个成员之间职责范围和相互关系的一种结构。
非正式组织：
人们在共同工作或活动中，由于抱有共同的社会情感和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。
管理人员的选聘
选聘条件：
1、管理愿望2、管理能力3、对待风险的态度4、正直的品质
选聘方式：
内部提升和外部招聘
内部提升优点：
组织对候选人比较了解，因为有较充实可靠地资料和实际考查机会，所以可了解候选人的优缺点，以判断其是否适合承担新的工作；候选人对组织的历史和现状比较了解，能很快胜任工作；为组织成员的岗位晋升提供了机会，有助于激励组织成员的进取心和士气；使组织对组织成员的培训投资得到回报。
缺点包括：
候选人供应有限，尤其是关键的主管人员，当组织内有大量空缺职位时，往往发生“青黄不接”的情况；可能造成“近亲繁殖”，因为组织成员习惯了组织内一脉相承的做法，不易带来新的观念，而创新对组织是不可或缺的要素；可能搓伤组织中没有得到提升的人的积极性。
外部招聘优点：
有较为广泛的来源满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的人才；可避免“近亲繁殖”，给组织带来新的理念和方法；可避免组织内没有得到提拔的人的积极性受挫；由于大多数应聘者有一定的经验，可节省在培训上所耗费的大量时间和费用。
缺点：
由于组织不了解应聘者的实际情况，有可能造成很大的失望；应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个熟悉的过程；如果组织中有胜任的人未被选用，则从外部招聘会使他们感到不公平，对自己的前途失去信心。
管理人员培训的内容：
思想教育2、管理业务知识3、管理能力和技巧
管理人员培训的方法
理论培训2、职务轮换3、提升4、在副职上培训5、参观考察6、辅导
组织文化：
是组织在长期发展过程中逐渐培育形成并被组织成员共同遵守的具有本组织特色的价值观念、团体意识、思维模式和行为规范的总和。
组织文化的结构：
1、精神文化2、制度文化3、行为文化4、物质文化
领导
是领导者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥，命令、影响和引导员工为实现组织目标而努力工作的活动过程。
结论：
领导的作用：
指导（指挥）作用；协调作用；激励作用
领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者；
领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力；
弗兰奇和雷文将权力分为五种：
职位权力（法定权、强制权、奖励权）；非职位权力（专场权、个人影响权（品德影响权））
领导特质理论：
1、努力进取，渴望成功；2、强烈的权力欲望3、正直诚信、言行一致4、充满自信5、追求知识和信息
领导行为理论：
密执安大学的研究李克特（P296）
美国俄亥俄州立大学弗莱西曼
激励：
指心理上的驱动力，含有激发动机，激励行为，形成动力的意思，即通过某种内部和外部刺激，促使人奋发向上努力去实现目标。
影响有效沟通的障碍包括下列因素：
个人因素2、人际因素3、结构因素4、技术因素
组织冲突形成的原因：
沟通差异2、结构差异3、个体差异
冲突管理的有效措施：
谨慎的选择需要处理的冲突
仔细研究冲突双方的代表人物
深入了解冲突的根源
妥善的选择处理办法
影响管理者道德因素
个人伦理道德的发展阶段、个人特征、结构变量、组织文化和问题的强度、道德和不道德的行为，道德的发展阶段。
管理者的作用
管理者既不是万能的，也不是无能为力的。
在一定的内外部环境下，管理者对组织的成败起着决定性作用。
在一个组织中，之所以需要管理者，在很大程度上就是因为组织内外部环境的不确定和资源的不足。
企业是否应当承担社会责任？
满足公众期望，增加长期利润，
承担道德义务，塑造良好的公众形象，
创造良好的环境，阻止政府的进一步管制。
企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于投资
短期内，这种投资或许牺牲了企业的经营业绩
长期看，这种投资由于改善了企业在公众心中的形象，吸引了大量人才等，可以增加收益，并且所增加的收益足以抵补企业当初所额外支付的成本
企业的社会责任具体体现在哪些方面?
（一）对环境的责任
企业对环境的责任主要体现在以下方面。
1.产品绿色化2.保护与治理环境并重
二）对员工的责任
1．营造一个安全舒适的工作环境
2．定期或不定期地培训员工3．不歧视员工
（三）对消费者的责任
（四）对竞争者的责任
（五）对股东的责任
管理者要及时地与股东进行沟通，及时地将企业财务状况报告给股东和社会相关利益者，企业错报或假报财务状况是对股东的欺骗。
（六）对所在社区的责任
有效沟通的障碍有哪些？
如何克服？
答：
（1）、组织的沟通障碍：
收集、记录信息的基础工作薄弱、混乱；组织层次过多、过繁，导致组织沟通迟缓，传递的信息失真。
（2）个人的沟通障碍：
个人因素、知识、经验水平的差异、对信息的不同态度、相互不信任、沟通者的畏惧感以及个人心理品质等。
要克服必须注意：
（1）、把握沟通的七要素。
（2）、善用沟通“三心”。
（3）、强化沟通技巧。
（4）、掌握沟通的方向与网络。
（5）、控制沟通的干扰因素。
23、如何处理组织冲突？
（P260）答：
（1）、强制。
（2）、裁决。
（3）、教育和培训。
（4）、改变组织结构。
（5）、信息的沟通和交流。
文化差异产生的主要原因及衡量指标是什么？
答：
文化差异产生的主要原因有1、自然地理环境2、文化自身的因素3、各民族普遍存在的“民族优越感”或“民族中心主义”思想。
4、语言上的障碍严重影响了不同民族间文化的传播和交流和融合。
其衡量指标有个体主义与团体主义、权力差距、不确定性的规避、价值观念的刚性与柔性。
重点
简答题
管理特性：
目标性有效性科学性艺术性动态性
管理学的研究方法
归纳法试验法演绎法比较研究法案例分析法
管理幅度与管理层次
管理幅度：
指管理者能够直接有效地管辖下级人员的数量。
管理层次：
指在组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。
在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
影响管理幅度的因素：
1、上下级管理者的工作能力
2、所处的管理层次和工作的内容（层次越高，管理幅度越小）
3、计划的详尽程度
4、非管理性事务的多少
5、信息手段的配备情况
6、环境因素
7、组织结构各部分的地理分布也会作用于管理幅度的宽窄。
扁平型组织结构形态和锥形组织结构形态
扁平型组织结构形态：
优点：
迫使上级授权；必须制定明确的政策；必须谨慎的选择下级人员。
缺点：
上级负担过重，容易成为决策的“瓶颈”；上级有失控的危险；要求管理人员具备特殊的素质。
锥形组织结构形态（传统的科层制）
优点：
严密的监督；严密的控制；上下级之间的联络迅速
缺点：
上级往往过多的参与下级的工作；管理的多层次，多层次引起的高费用；最低层与最高层之间的距离过长。
科学管理距今已百年余，你认为这在今天的企业中仍然有效吗？
答：
科学管理理论在今天的企业中仍然有效。
1.科学管理理论的根本目的是谋求工作效率。
2.以科学的管理代替旧的经验管理，对管理领域中的人、财、物和信息等资源作系统定量的分析，进行规划和决策优化，让一切科学化、制度化，从而达到最高工作效率。
3.科学管理的核心问题是改变雇主和雇员的思维模式，从而实现双赢以提高工作效率。
4.科学管理理论形成了一系列科学管理原理和方法，并制定管理制度，对员工实行统一标准工作，按标准执行。
对工人进行科学的选择、培训和提高。
标准提高，使得员工工作效率提高，企业整体效率也得以提高，从而增加了企业利润。
5.无论管理理论怎样变化创新，时代怎样变革，企业的最终目的都是提高效率，增加利润，因此，虽然科学管理距今已经百年余，但其在今天的企业中仍然有效。
（管理原理）
黄燕是某企业的女员工，在该企业已经工作了五年，工作表现一贯积极，从不迟到。
可自从她生了孩子以后经常迟到。
这种违反企业纪律的现象按制度是必须扣除奖金的，但该员工的母亲因病住院，而且花了很多钱，黄燕的负担本来就够紧张的，如今再扣奖金，必然造成她家里生活上的困难。
作为企业管理者应如何处理。
答：
企业管理过程中要合理运用管理原理对企业管理工作进行科学的分析和研究。
本例中，黄燕违反企业的规章制度，管理者应当告知黄燕其所犯的错误并并进行处罚以维护公司规章制度的权威性。
但是，黄燕有困难公司会帮助黄燕渡过难关，利用企业的资源帮助黄燕解决老人看病、小孩上学的问题。
作为企业管理者要遵守责任原理，要明确每个人的职责。
职位设计和权限委授要合理，奖罚要分明、公正、合理。
公司的规章制度是每个员工都必须遵守的，如果不对黄燕违反公司制度的行为作出惩罚，会引起其他员工的不满，有失公平，黄燕迟到的现象不利于公司的发展运行，应对企业的管理采取强化措施。
人是组织的主体，因此企业在管理过程中还要遵守人本原理，以人为本。
人本原理是说：
人是组织的主体，职工的参与是有效管理的关键，要使人性得到最完美的发展，管理是为人服务的。
因此，企业应当关心爱护下属，当员工有困难的时候帮助员工渡过难关，也有利于员工对公司的忠诚。
通过认识人的需要去实现对人的管理，通过满足人的需要实现对人的管理，要采取积极主动的管理。
既要照章处理，又要考虑特殊情况。
规章制度是一种重要的管理手段，没有规矩，不成方圆——有章要循。
规章制度仅仅是一种手段而已，不能为了维持规章制度的严肃性而置组织目标于不顾——目标导向。
总体而言，规章制度是死的，人是活的。
要发挥规章制度有利的一面，避免其不利的一面。
处理原则：
在一般情况下，照章处理
在特殊情况下，酌情处理
最后，具体而言，取决于特殊情况的界定和酌情原则的明确
1.集权与分权的概念
集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，即下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。
分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
分权的影响因素：
（一）有利于分权的因素：
1、组织规模大2、活动具有分散性3、需要培训管理人员。
（二）不利于分权的因素：
1、政策需要保持统一2、缺乏受过良好训练的管理人员
简述组织集权倾向的原因及过分集权的弊端。
组织集权倾向的原因
1、组织的历史2、领导的个性3、政策的统一与执行的效率。
过分集权的弊端。
降低决策的质量和实效性
降低在组织的适应能力
致使高层管理则陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题。
降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备队伍的培养
试比较集权与分权的优缺点。
答：
集权的优缺点：
它具有对组织的绝对控制权，可以使整个组织统一认识，有利于组织实现统一指挥、协调工作和更有效的控制，以确保坚持既定的政策，防止政出多门，互相矛盾。
但它又加重上层领导者的负担，从而影响重要决策的制定质量控制可能会变为独裁式的，不利于调动下属的积极性，缺乏灵活性，降低组织对外部环境的适应能力。
分权的优点：
由于权力的下放，允许员工参与决策，而达到激励职工的作用，有利于提高下级管理者的员工的工作积极性和工作满足感；能够很好地满足局部不断变化的需求；可以使低层管理者得到良好的培训机会，可以使最高层管理者摆脱繁杂的日常事务性工作，把精力集中在长远的战略问题上。
缺点：
总部控制较困难，比集权制需要更多的汇报或视察性工作分权后部门可能会以狭隘的目光和短浅的观点来看待整个组织，导致与其他部门的关系紧张。
处理直线与参谋之间的矛盾？
（一）、直线、参谋及其相互关系。
1、直线关系：
命令与指挥厂长——车间主任
参谋关系：
筹划和建议厂长——财务科长
直线关系是管理幅度——管理层次之间的关系。
具有专门知识的助手称为参谋人员。
2、直线与参谋的区别
1）职权关系不同
2）是否直接对企业的生产活动负有直接的责任
直线机构:
对组织目标负有直接责任的部门
参谋机构:
辅助于组织目标实现的部门（间接）
（二）、直线与参谋的矛盾
矛盾表现：
1、保持命令的统一性，参谋作用不能充分发挥
2、参谋作用失当，破坏了统一指挥的原则
实际工作中——彼此产生不满？
矛盾原因：
1、从直线人员的角度来看
参谋对自己所辖部门的工作指手画脚会导致直线人员的不满
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