家乐福竞争战略分析.doc

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摘要:

成立于1959年的家乐福是大卖场业态的首创者，也是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

在竞争激烈的零售业，消除了来自各方的巨大威胁在世界范围内取得了巨大的成功。

它的经营是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。

通过运用PEST等分析方法对家乐福中国分公司经营环境进行分析，并为企业制定与其相适应的发展战略。

运用“五力模型”分析家乐福所面临的竞争环境,结合家乐福经营管理实践的分析来总结其获得巨大成功的主要因素。

关键词：

家乐福；五力模型；PEST分析法

目录

一、家乐福概况 3

重大历史事件  3

二、环境分析 3

1.外部环境分析  3

2、行业分析 4

三、战略分析 6

（一）、大规模降低成本  6

（二）、跨国经营降低风险  6

（三）、超低价格  6

（四）、本土化  7

（五）、目标导向策略  7

（六）、全球连锁降低企业运营成本，提高运营效率  7

（七）、后台毛利加前台毛利为持续高盈利和开店提供保证  7

四、核心竞争力 7

（一）选址布局 7

（二）物流配送策略 8

（三）供应链策略 8

（四）定价策略 8

（六）管理模式 9

参考文献 11

一、家乐福概况

简介：

家乐福（Carrefour）成立于1959年，家乐福成立于1959年，由傅立叶和德福雷家族创建,是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。

1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999 年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。

目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：

大型量贩店、量贩店以及折扣店。

此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。

以2004年为例，整个集团员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。

重大历史事件 

1959年 由傅立叶和德福雷家族创建  

1963年 首创大卖场（Hypermarket） 

1970年 巴黎上市  

1989年 首次在亚洲开业（中国台湾） 

1995年 在中国大陆首开大卖场  

1999年 成为欧洲食品零售的巨人  

2001年 成为最国际化的零售企业 

2004年 在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商 

2005年 宣布改变公司管理结构

二、环境分析

1.外部环境分析 

（1）政治要素：

先阶段中国致力于社会主义和谐社会的构建，且不断完善法律法规来保证企业合法经营。

政府部门为加快社会主义现代化建设和经济建设制定了许多相关政策，为企业创造了良好的条件。

于此同时政府部门对于食品安全和产品质量安全也十分重视，并制定了和完善了相关法律法规来进行约束。

（2）经济要素：

中国在处于经济快速增长和发展的阶段，在这样一个阶段，家乐福可以凭借先进的管理理念和运作资本能力开拓其事业。

先阶段国内物价不断上涨，有一定的通胀压力，经济发展处于疲软期。

 （3）社会要素：

中国庞大的人口数量是家乐福保持增长最重要的保证，同时国民消费水平和消费结构有了明显改善。

家乐福在中国也有较好的评价。

前不及发生的假鳕鱼等事件对其口碑等有一定影响。

 （4）技术要素：

相比于沃尔玛家乐福在技术方面有一定不足，沃尔玛有自己的卫星和供应系统，而家乐福在这一方面有所欠缺。

然而家乐福在技术方面也有自己独到的地方。

 （5）行业环境：

家乐福采用直供和统一配送的物流模式和经营，使其有了较高的供应商议价能力和购买者议价能力。

根据目前的市场形势，很难有潜在进入者对其造成危险。

然而在现有竞争中，家乐福将会面对沃尔玛强有力的竞争。

2、行业分析

（1）竞争者分析

在2005年零售市场完全开放后，参与竞争的对手越来越多，竞争也越来越激烈。

目前全球前五十大零销商如沃尔玛、乐购、大润发、易初莲花、乐天玛特等几乎全部登陆中国，此外还有中国本土的超市，如：

苏果，华联，人人乐等等。

由于大部分零售商都将自己的精力都放在了中国这个潜力巨大的市场，因此竞争格外激烈。

许多外资零售商占据了相当的市场份额，这样竞争激烈的情况家乐福面临着客源流失的威胁。

同时，中国本土的大型超市也在迅速崛起

（2）供应商关系分析

a.向上游供应商收取高额进场费，挤占供应商的利润。

平等互利是商业领域最

b.重要的原则之一， 然而家乐福却缺少与厂家建立良好 关系的基础，缺少跨国大公司的风范。

c.善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60

d.天数”，以借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。

而随着“洋卖场”在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有率和企业的生存并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，起到为企业“扬名”的作用，供应商也只好逆来顺受，纵容家乐福的不断索取。

e.把供应商逼到墙角的时候，也不会忘记再给点甜头，而这也是它能在外资竞

f.争日益残酷的今天仍能笼络住大量供应商的主要原因。

据一位婴儿推车的供应商介绍，家乐福当初曾要求以6美元的价格进货，而这已低于原材料的价格，看起来是不可思议的，但家乐福随后告诉他们订单将不低于100万辆，于是看到甜头的供应商接下了这一订单，最后该产品在一年当中销售了120多万辆，于是其利润比其他所有品种都要高，毛利更超过了25%，从而仍达到了双赢的最终结局。

（3）顾客关系分析

a.顾客的讨价还价能力比较弱。

家乐福作为超级市场，其顾客的讨价还价能力不是有一个或几个消费者决定的，而是通过大量的消费者的一个整体的选择来决定的。

B,买方对价格的要求对超市而言，具有很强的作用力。

总体来说，但超市是同质的，顾客还有其他选择，因为价格对于消费者的决定有很强的作用。

（4）潜在侵入者分析

a.受地方的不同生活习惯而限制，而家乐福要想做到面面俱到很难。

零售行业覆盖范围广，销售多为日常生活必需品。

加上各地方风俗，民情，生活方式不同，受地方的不同生活习惯而限制。

b.一些小零售超市，会趁此机会，利用自己船小好调头的优势，迅速发展。

家乐福对此应该注意。

c.零售行业比较多，大家买东西时，就很容易货比三家，因此时时保持价格优势也并不容易。

（5）替代品分析

家乐福的替代品非常之多，我们中国本土超市虽然规模总体不及家乐福、沃尔玛，但其数量还是可观的，路边的屈臣氏，丹尼斯，胖东来，等等„„比比皆是，这些超市由于是本土企业，因此对本地的风情比较了解，俗话说“一方水土养育一方人”，每个地方的人们都有自己的口味，偏好，如山西人喜欢吃醋因此在山西酸类的东西比较占优势，湖南人喜欢吃辣所以在湖南，辣制品比较盛行，这些对于本土零售业来说，他们很容易掌握，因为他们在这里长大，所以做起来得心应手，对家乐福比较有杀伤力。

三、战略分析

（一）、大规模降低成本 

  大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。

与其它商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。

另外，家乐福的经营品种规模大繁多。

有食品、食品材料、日用杂货、日用药品甚至鲜花等。

家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使富尼埃取得巨大成功。

  家乐福的大规模主要体现在：

一是店堂面积大，位于法国的图卢兹的一家家乐福店，占地面积达24400平方米，顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物。

二是停车场大，家乐福在停车场设置上坚持第100平方米营业面积，就有20车位，具目的专为运来购物顾客预备的。

三是收款台多。

为了减少顾客时间，家乐福每200平方米面积就设量一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感。

四是服务范围大，家乐福为顾客提供了一揽子服务，走进家乐福，除了能卖到满意的商品外，只要愿意，顾客还可以在店内理发、吃饭、娱乐、即使是带小孩也不用愁，购物时，你可以将具安放在店内临时托儿所。

另外店内还提供银行存款，信用卡支付等服务。

（二）、跨国经营降低风险 

  面对国内有限的市场空间，激烈的市场竞争，以及政府的种种限制，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，以寻求新的增长点。

为了实现自己的跨国经济战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。

因为在家乐福看来，因为这些国家与法国毗邻，在地理文化、习俗等方面与法国比较接近，相对而言，进入较为容易。

随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。

  同时，跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。

如家乐福在台湾丰富的运作经验，为其在香港、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础。

（三）、超低价格 

 敏感商品低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。

家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。

 首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。

家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。

其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商"借鸡生蛋"，它与供应商签定的合同付款条件为"月结60天数"，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就像鲤鱼般吞吃供应商的流动资金。

利用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用少，从而大大节约了家乐福的资金成本。

另名家乐福还向供应商要求许多的优惠条件及赞助。

所以即使是延迟60天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上压到最低点的供应价，供应商为了赚钱也只好"明知山有虎，偏向虎山行"。

 第三，家乐福的商品周转迅速。

家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。

商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。

 另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。

其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。

商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。

另外，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。

   所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。

有了这一切，家乐福才能时时保持低价，低得让顾客心跳；有了这一切家乐福才会有许多特价跌破批发价的商品，对顾客具有极大的诱惑。

（四）、本土化 

  本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。

家乐福特别重视其分店的本土化工作。

从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。

北京家乐福马连道店店长詹维仕认为，员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。

家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。

家乐福首席执行官伯纳德认为：

"一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。

"在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。

在巴西，家乐福的鸡蛋决不会是层层叠加，因为按当地的习俗，鸡蛋应该单层放叠。

家乐福90％以上的商品是从当地的供应商购买的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。

如在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。

为迎合中国消费者的这一爱"挑选"的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。

（五）、目标导向策略 

 家乐福未来战略目标是：

10年内赶超沃尔玛。

为实现这一目标，家乐福总部制定了未来几年的全球战略部署。

扩大分店规模进军北美市场 ，家乐福受国内市场及政府的种种限制，其分店营业面积及营业额与沃尔玛相比，存在很大的差距，为了弥补这一差距，家乐福推出"特级市场"计划，其规模直逼沃尔玛的"超级中心"级分店。

 北美，这个世界上购买力最旺盛的市场，无论是从自身发展目标，还是从赶超沃尔玛的目标来说，对家乐福都极具诱惑力。

家乐福此次计划中就有一项以收购为中心的北美扩张计划。

（六）、全球连锁降低企业运营成本，提高运营效率 

 连锁企业最大的特点是标准化，可以在成功的样本上可以快速复制，降低企业的管理成本，提高运营效率，增加采购谈判的砝码，为持续低价提供保证。

（七）、后台毛利加前台毛利为持续高盈利和开店提供保证 

大家都知道，家乐福的收费是业内最高的，出了合同扣点之外，还有条码费，堆头费，促销费，海报费，节庆费，进场费，促销管理费等五花八门的费用虽然收费高但很多厂家和供应商还是在合作，这就形成了产品加价（前台毛利）和合同扣点，各种收费（后台毛利）组合的收费形式，加强了盈利能力，为持续开店提供充足的现金流

四、核心竞争力

（一）选址布局

1、抢占一线城市市中心

在进入中国市场以后的10年发展过程中,家乐福一直注重抢占一线城市市中心的繁华商圈,在华北、华东经济发达地区店铺最为集中;而沃尔玛则由于多方面的原因，在相当长时间里,仅将店址局限在深圳、东莞、厦门等华南城市,直至2001年起才逐步走向贵阳、长春、南宁等城市。

但是,在经济相当发达的华东地区开店极少。

2、繁华商业旺地 

家乐福的开店选址就更适应当前中国城市居民的购物活动规律，进入中国十年多，一直选择落脚于繁华商业旺地，如在重庆，家乐福落户在人气很旺的解放碑和观音桥，所以客流量非常大，这无不说明家乐福在中国的选址布局方面较之沃尔玛更胜一畴。

（二）物流配送策略

虽然在物流配送系统和信息系统的建设方面没有太大优势，但是在中国市场采取了相对灵活的物流配送策略，给予了单店相当大的采购自主权，充分依托供应商物流系统及第三方物流来实现配送,这样既降低了营运成本，又可配合在不同地区的开店，适时地组织商品供应和配送，从而赢得了发展速度。

家乐福在中国设立了4个区域采购中心，单店拥有相当大的自主权，充分依托供应商物流系统。

选择集中于上海、北京及内陆各省会城市，便于逆向物流商品的退换货，降低了营运成本。

但近年来家乐福的门店配送模式却阻碍了其开店的速度。

（三）供应链策略

供应商关系：

是自己的竞争对手，供应企业为了挤进这两家大型超市的供应商表单，不得不接受低价的订货。

家乐福进场费高达25％，进场费等费用占到家乐福整体收入的1／3以上。

家乐福压榨供应商利润，把进货成本压到最低，与供应商签订的货款结算时间为60天左右。

家乐福在（2009年供应商 满意度调查》中被供应商评为收费最多的连锁超市。

供应模式：

由于选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是

“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主的直供模式。

家乐福只需要供应商接上它的订单生成系统，再给其一个最后期限，就完成它的货物订购。

家乐福为了节约成本，打破单调的物流配送模式，还积极发展第三方物流。

以北京地区为例，主要有上海成协，朝百批发，大荣物流等几家公司给家乐福做产品配送。

这样做的好处主要有以下几方面：

a送货快速、方便。

由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。

b便于逆向物流商品的退换货，处理过时、过期等滞销商品。

采用供应商直送商品的模式，零售商与供应商的联系和接触比较频繁，因此商品退换货处理也非常迅速。

c节省了物流费用，降低了产品成本。

（四）定价策略

1、低价渗透 

努力营造价格低廉的第一印象，它对于人们认识事物有非常重要的影响。

家乐福和沃尔玛都深知这一道理。

他们在开业之初实行低价渗透的战略，即超市的商品实行普遍低价，给消费者传达超市商品普遍低价的信号，吸引大量的顾客前来光顾。

2、尾数定价策略 

数定价策略是指在确定零售价格时保留价格尾数。

这可以对消费者产生如下的心理效果：

首先可以使消费者产生便宜的心理错觉。

其次可使消费者相信企业是在科学、认真的定价，制定的价格是合理、精确、有根据的。

再次给消费者一种数字寓意吉祥的感觉。

3、错觉定价策略 

错觉定价就是让消费者对价格产生心理错觉，家乐福、沃尔玛主要将这一策略应用于促销之中。

消费者一方面希望商品低价出售，另一方面又有“便宜没好货”的心理。

这一心理在特价促销中表现尤为明显。

面对这一情况，家乐福、沃尔玛采取 “货币错觉策略”。

4、整数定价策略 

对于一些质量较好的高档商品，耐用消费品以及贵重的礼品和刚上市的新产品两家超市采用整数定价策略。

对于这类商品。

要准确的判断其质量极不容易。

因此人们在购买时，见到价格较高且为整数就会认为质量好。

5、招徕定价策略 

招徕定价策略是指家乐福和沃尔玛利用部分顾客求廉价的心理。

商家特意将某几种商品的价格定的非常低，有时甚至低于成本价以吸引顾客，这些商品为卖场招揽了大批顾客。

顾客除了购买降价品外，通常还会顺便购买一些其他商品。

虽然作为诱饵的降价商品会给家乐福和沃尔玛带来一定的利益损失。

但门店中的商品总体销售额会上升。

因此卖场减价损失的利润早已从增加的销售额中得到了补偿。

（五）市场扩展策略

1）管理体制灵活，重视构建店铺网 

从1995年第一家店落户上海后，家乐福就将快速发展店铺作为在中国内地扩张的第一选择。

为实施该战略，家乐福充分发挥管理体制灵活的优势，在中央和地方政府间打“擦边球”，虽在政府公关方面差强人意，但却有效地避开一些政策障碍。

迄今家乐福已在中国沿海和经济中心城市完成基本战略布局，故其全球业务虽一直下滑，中国区业务却一枝独秀，以60家超市和超过16亿美元的年销售额成为中国内地最大外资零售商。

2）终端为王，以通道利润为核心 

家乐福与供应商关系历来较为紧张，产生矛盾的原因主要还是家乐福凭借终端强势地位向供应商收取进店费、活动费、管理费、新品费及促销费等高额进场费，以及名目繁多的附加费，如条码费、节日赞助、店庆赞助、堆头费、海报费、老店翻新费、新店开业赞助等。

有些家乐福门店还将降价损失、损耗转嫁给供应商，使供应商叫苦不迭。

3）依托供应商物流系统，降低营运成本 

与沃尔玛相比，家乐福配送、信息系统较为落后，故采取组合供应商物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统，配合在不同地区的开店，适时组织商品供应和配送，加快其店铺发展速度。

由于家乐福以实施分区采购及在降低门店最低定货量的同时要求增加送货频率，因而相应增大了供应商的物流成本

（六）管理模式

家乐福的特点在于更加灵活自主的分店管理方式。

在家乐福的总部实施的是类似沃尔玛的专业化运营和管理方式，在组织计划、战略计划及管理人员等方面具有高度规范性，充分发挥了连锁企业的规模优势。

而在各国以及各地的分店管理建设上，则采用自主经营采购销售的模式，店长权限体制使得分店的管理人员可以向供应商收取通道费用，并采取各种方式压低商品进价；对本地区具有潜在战略合作的供货商，可以通过提供优秀的零售服务能力将部分利润让出，使得整体供应链的价值得到最大化实现；在内部组织管理方面，门店经理还拥有招聘、制定工资水平、调动和升职等各项人事权限。

相对于沃尔玛严格的管理机制，家乐福的管理团队面对市场的不断波动和突发情况能够更加迅速的反应和处理，实现全球不同地区、不同文化和生活水平条件下的差异化管理，有助于激发提高员工的创造力，提供了更多的个人奋斗的空间和动力。

在中国市场上，家乐福的战略分析和战略判断也极为成功，通过调整经营模式，家乐福迅速适应了中国特殊国情，针对复杂的市场环境建立了以天天低价为明显特征的廉价大卖场作为新的流通业态。

【参考文献】

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