广西人才交流服务中心绩效考核手册.docx
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广西人才交流服务中心绩效考核手册
广西人才交流服务中心
绩效考核手册
新华信管理顾问公司制作
2004年4月
目录
第一章总则1
1．1绩效考核介绍1
1．2绩效考核原则1
1．3绩效考核时间2
1．4绩效考核人和被考核人2
第二章绩效考核内容4
2．1绩效考核体系综述4
2．2业绩考核4
2．2．1总述4
2．2．2KPI考核4
2．3能力考核6
2．3．1总述6
2．3．2能力考核指标体系6
2．3．3能力考核方式6
2．4态度考核7
2．4．1总述7
2．4．2态度考核指标体系7
2．4．3态度考核方式7
2．5考核指标权重分配8
第三章绩效考核实施8
3．1绩效考核者培训8
3．2绩效考核实施过程9
3．2．1月度绩效考核工作实施9
3．2．2季度绩效考核工作实施9
3．2．3年度绩效考核工作实施10
3．3绩效考核偏差的避免12
第四章绩效考核结果运用12
4．1绩效考核结果12
4．2效益工资发放13
4．3员工岗位工资级别调整13
4．4员工岗位调整13
4．5员工培训14
第五章绩效考核制度修订14
5．1绩效考核制度修订内容14
5．2绩效考核制度修订程序15
第六章绩效考核申诉15
6．1申诉条件15
6．2申诉时限15
6．3申诉处理15
6．4申诉反馈16
第七章绩效考核文件保存与使用16
7．1绩效考核文件保存办法16
7．2绩效考核文件分类编号17
7．3绩效考核文件查阅权限17
第八章附则18
附表1：
绩效考核申诉表19
第一章总则
1．1绩效考核介绍
第一条绩效考核目的
●绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；
●绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度和能力的评估，充分了解中心员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。
第二条绩效考核用途
●了解员工对组织的业绩贡献；
●为员工的薪酬决策提供依据；
●为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；
●了解员工和部门对培训工作的需要；
●为人力资源部规划提供基础信息。
1．2绩效考核原则
第三条绩效考核原则
●公开的原则：
考核过程公开化、制度化；
●客观性原则：
用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；
●反馈的原则：
在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正；
●时限性原则：
绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
1．3绩效考核时间
第四条绩效考核时间安排
中心绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。
●月度绩效考核安排在下个月1日—5日之间进行。
●季度绩效考核安排在下个季度第一个月的1日－10日之间进行。
●年度绩效考核一年开展一次，考核时间是第二年1月1日—1月20日。
上述考核时间为示意日期，不包含节假日，实际进行过程中如遇节假日则相应顺延。
1．4绩效考核人和被考核人
第五条被考核人
本制度适用于广西人才交流服务中心所有正式员工，但不适用于以下人员：
●中心主任、兼职人员、特约人员、试用期员工、临时工；
●月度考核期内累计不到岗超过10个工作日（包括请假及其它各种原因缺岗）的员工不参与本月度考核；
●季度考核期内累计不到岗超过1个月（包括请假及其它各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核；
●年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假及其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核。
第六条绩效考核人
被考核人
考核方法
考核人
中心副主任
多角度考核
中心主任、其他副主任和主管部门经理
经理
多角度考核
中心主任、主管副主任、其他副主任；相关部门经理和部门副经理
副经理
多角度考核
本部门经理、其它部门经理、普通员工
普通员工
直接上级
部门经理和部门副经理
●对绩效考核人要求：
需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。
表一：
考核关系表
被考
评人
考
评
人
月度考核
季度考核
年度考核
KPI
能力
态度
KPI
KPI
能力
态度
任务绩效
任务绩效
管理绩效
周边绩效
任务绩效
管理绩效
周边绩效
副主任
主任
无
无
100％
100％
50％
无
其他
副主任
100％
主管部
门经理
50％
部门
经理
主任
无
30％
30％
30％
30％
主管
副主任
50％
50％
50％
50％
50％
100％
其他
副主任
20％
20％
20％
20％
其他部门经理
无
无
100％
100％
部门
副经理
50％
部门
副经理
部门
经理
无
100％
100％
100％
100％
50％
100％
其他相关部门领导
100％
100％
普通
员工
50％
普通员工
专业技术系列
经
理
40％
40％
40％
无
40％
无
40％
40％
主管
副经理
60％
60％
60％
60％
60％
60％
勤务系列
经
理
40％
40％
40％
40％
主管
副经理
60％
60％
60％
60％
业务系列
经
理
40％
40％
40％
40％
40％
40％
主管
副经理
60％
60％
60％
60％
60％
60％
第二章绩效考核内容
2．1绩效考核体系综述
第七条绩效考核体系定义
●绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；
●考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。
第八条绩效考核体系的结构
广西人才交流服务中心绩效考核体系包括以下三个方面：
●业绩考核指标（KPI），包括任务绩效考核指标、管理绩效考核指标和周边绩效考核指标，定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况；
●能力考核指标，衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力；
●态度考核指标，衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风；
2．2业绩考核
2．2．1总述
第九条业绩考核内容
●业绩考核是对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容；
●业绩考核采用常用的KPI考核方式。
2．2．2KPI考核
●KPI（KeyPerformanceIndex）即关键业绩指标，代表岗位的核心责任；
●KPI考核体系包括考核指标（关键业绩指标）、权重、考核标准、考核人四个部分；
●KPI考核按照百分制进行打分，各项考核指标得分依不同权重汇总后得出当次考核的最终考核得分。
第一十条KPI考核体系介绍
●考核指标：
从岗位的所有工作内容中选出最重要的3-7项作为衡量工作业绩的指标。
管理岗位的KPI与普通员工岗位KPI指标相比，由于工作职责、工作内容和工作方式的不同，多出管理绩效和周边绩效指标，目的在于要求管理人员加强内部管理并注重与其它部门团结协作。
●权重：
根据组成某岗位考核指标的3-7个业绩考核指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，业绩指标考核权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了促使员工投入更多的资源开展某项工作，在分配权重时应加大该项工作的权重。
权重通常在每年年初制定KPI时确定。
●考核标准：
考核指标最终得分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据。
●考核人：
指考核主体，考核关系表明确了各指标具体的考核人；当某项指标需要多个考核人进行考核时，需要按照期初确定的不同考核人的权重计算最终得分。
第一十一条KPI确定方法
●确定KPI应以岗位说明书和部门年度工作重点为基础，通过分析找出主要工作；
●在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-7个作为KPI指标；
●制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；
●KPI指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从项目的选择、权重的设定、考核标准的设定，都需要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成；
●KPI可以细分为三类指标：
定性指标、定量指标和否决性指标，在制定过程中，要注意三类指标的结合，从而做到对被考核人的全面考核。
第一十二条选择KPI的原则
●重要性原则：
KPI要能体现出对中心（部门）的整体价值和业务重点的影响大小
●可操作性原则：
指标必须有明确的意义和清晰的考核标准，便于考核主体进行考核
●可控性原则：
岗位的任职者要能控制该指标的结果
●全面性原则：
指标的总和可以解释被评估者80％以上的工作内容
●结果导向原则：
KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标。
2．3能力考核
2．3．1总述
第一十三条能力考核
●能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定；
●针对中高层管理人员、专业技术人员和普通业务人员，分别对应不同的能力考核指标体系。
2．3．2能力考核指标体系
第一十四条中高层管理人员能力考核指标体系
●中高层管理人员能力考核的六项重点指标分别为战略思考、决策、计划组织、领导技巧、沟通和团队建设，根据重要性的不同权重依次为20%、20%、20%、20%、10%、10%（详情参看《中高层管理人员能力考核评分表》）。
第一十五条专业技术人员和普通业务人员能力指标体系
●专业技术人员和普通业务人员能力考核的三项重点指标分别为业务能力、沟通能力和团队合作，权重分别为50%、25％、25％。
2．3．3能力考核方式
第一十六条能力考核方式
●考核人对被考核人进行能力考核，根据各项能力考核指标综合考虑该员工在工作中反映出的各项核心能力，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分；
2．4态度考核
2．4．1总述
第一十七条态度考核
●工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；
●工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如服务态度、工作是否认真等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入；
●针对中高层管理人员、专业技术人员、普通业务人员和勤务人员，分别对应不同的态度考核指标体系；
2．4．2态度考核指标体系
第一十八条中高层管理人员态度考核指标体系
●中高层管理人员态度考核的五项重点指标分别为是否认真完成任务、是否有责任感，愿意承担更多的责任、是否注重协作，发挥团队精神、工作的计划性和周密性、是否要求自己以身作则，相应的权重均为20%（详情参看《中高层管理人员态度考核评分表》）。
第一十九条专业技术人员、普通业务人员态度考核指标体系
●专业技术人员和普通业务人员态度考核的三项重点指标分别为考勤、服务态度、服从安排，权重分别为25％、50%、25％。
第二十条勤务人员态度考核指标体系
●勤务人员态度考核的四项重点指标分别为考勤、服务态度、服从安排和工作是否认真，权重分别为16.67％、50%、16.67％、16.67％。
2．4．3态度考核方式
第二十一条态度考核方式
●考核人对被考核人进行态度考核，根据各项态度考核指标综合考虑该员工在工作中反映出的工作态度情况，并通过相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度考核得分；
2．5考核指标权重分配
第二十二条绩效考核中权重的确定方法：
●权重分配主要根据中心发展战略所倡导的员工行为导向确定；
●根据中心经营状况以及中心目前对不同工作岗位人员的要求，中心各岗位工作业绩、工作能力、工作态度权重建议分配如下：
表二：
考核指标权重表
被考
评者
月度考核
季度考核
年度考核
KPI
能力
态度
KPI
KPI
能力
态度
任务绩效
任务绩效
管理绩效
周边绩效
任务绩效
管理绩效
周边绩效
副主任
70％
10％
10％
10％
经理
80％
10％
10％
60％
10％
10％
10％
10％
副经理
80％
10％
10％
60％
10％
10％
10％
10％
专业
技术类
80％
10％
10％
70％
15％
15％
业务类
70％
10％
20％
60％
15％
25％
勤务类
70％
30％
60％
40％
第三章绩效考核实施
3．1绩效考核者培训
第二十三条考核者培训的目的
●通过培训，使考核者掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。
第二十四条绩效考核体系对考核者的要求
●要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解；
●要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务；
●要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流。
第二十五条绩效考核者培训内容
综合部根据中心中高层管理人员及普通员工对绩效考核制度的掌握情况，确定在每年年初组织统一培训或个别部门的单独培训，培训内容包括：
●绩效考核标准内容
●绩效考核流程
●绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题
3．2绩效考核实施过程
3．2．1月度绩效考核工作实施
第二十六条月度绩效考核
●月度绩效考核只对普通员工进行，考核内容包括工作业绩、工作能力和工作态度三个方面。
第二十七条月度绩效考核流程
●月度绩效考核的启动：
次月1日，由部门主管副经理收集考核相关的信息；
●进行绩效考核：
2日，部门经理和主管副经理按照各自的权重（经理40％，主管副经理60％）确定被考核人各项绩效考核指标得分；
●考核后沟通：
3日－4日，部门经理和副经理将考核结果与被考核人充分沟通，了解被考核人对考核结果的反馈意见；
●公布考核结果：
5日，部门经理统一向各岗位员工公布考核结果；
●在考核期间如果有法定的休息日，考核时间可以顺延；
●各部门主管副主任负责监督各部门按规定日期完成考核工作；对于未能按时完成绩效考核的部门，主管副主任将视情况给予部门负责人以处罚；
●各部门在考核结果公布后，要及时将《基层员工月度考核统计表》报综合部备案。
3．2．2季度绩效考核工作实施
第二十八条季度绩效考核
●季度绩效考核主要针对部门经理和副经理，对其一个季度的工作业绩进行考核；
●每季度还对普通员工的月度考核进行汇总，作为员工季度效益工资发放的依据。
第二十九条季度绩效考核流程
●对部门经理的考核
Ø季度绩效考核的启动：
下个季度第一个月的1－2日，由各个部门主管副主任收集考核所需信息；
Ø季度工作报告：
3－4日，由部门经理向主任办公会就一个季度的工作情况进行汇报；
Ø进行绩效考核：
4－5日，由中心主任、主管副主任和其他副主任按照各自的权重（中心主任30％，主管副主任50％，其他副主任20％）对被考核人各项业绩指标打分；
Ø考核后沟通：
6－7日，主管副主任将考核结果与被考核人充分沟通，了解被考核人对考核结果的反馈意见；
Ø公布考核结果：
8日，中心主任向各部门经理公布考核结果。
●对部门副经理的考核
Ø进行绩效考核：
4－5日，由本部门经理和相关部门经理给副经理各项业绩指标打分；
Ø考核后沟通：
8－9日，部门经理将考核结果与被考核人充分沟通，了解被考核人对考核结果的反馈意见；
Ø公布考核结果：
10日，部门经理向副经理公布考核结果。
●对月度考核结果汇总：
11－15日，由部门主管副经理将普通员工月度考核结果和部门领导季度考核结果汇总成一张报表后报综合部备案；
●在考核期间如果有法定的休息日，考核时间可以顺延。
3．2．3年度绩效考核工作实施
第三十条年度绩效考核
●年度绩效考核的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的方案，考核内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面；
●年度绩效考核需要对中心副主任的工作业绩和工作能力进行考核；
●对部门经理、副经理工作业绩的季度考核结果进行汇总并换算；部门经理向主任办公会进行年终述职，中心领导对部门经理的工作能力和工作态度进行考核；部门经理对部门副经理的工作能力和工作态度进行考核。
●对普通员工的月度考核结果进行汇总并换算。
第三十一条年度绩效考核流程：
●对中心副主任的年度考核
Ø进行绩效考核：
次年1月1日－3日，中心主任对中心副主任进行绩效考核。
Ø考核后沟通：
4－5日，中心主任将考核结果与被考核人充分沟通，了解被考核人对考核结果的反馈意见。
Ø公布考核结果：
6日，中心主任向副主任公布考核结果。
●对部门经理的年度考核
Ø工作业绩考核结果：
6日，将各季度工作业绩考核结果汇总并换算为年度得分。
Ø部门经理年终述职及能力、态度考核：
7日－9日，由部门经理对本部门过去一年的发展、过去一年业绩良好（不好）的主要原因、新的一年中需要面对的市场环境变化和挑战、主要业务发展思路、主要实施步骤等几个方面向主任办公会述职，并由中心领导对其进行工作能力和工作态度的考核。
Ø年度考核得分：
10日，由主管考核的副主任填写《部门经理年度考核汇总表》，最终得出部门经理年度考核得分。
●对部门副经理的年度考核
Ø工作业绩考核结果：
11日，将各季度工作业绩考核结果汇总并换算为年度得分；
Ø年度能力、态度考核：
12日，由部门经理对副经理进行年度工作能力和工作态度的考核；
Ø年度考核得分：
13－14日，由部门经理填写《部门副经理年度考核汇总表》，最终得出部门副经理年度考核得分。
●普通员工年度考核结果计算：
15－16日，由各部门主管考核的副经理计算并填写普通员工年度考核汇总表；
●完成部门年度考核情况汇总表：
17－18日，各个部门将本部门的年度绩效考核结果汇总并提交综合部备案；
●整理、归档：
19－20日，综合部汇总各部门年度绩效考核结果，并整理、归档；
●考核期间如果有法定休息日，考核时间可以顺延。
3．3绩效考核偏差的避免
第三十二条如何避免绩效考核偏差：
●提高考核标准清晰度：
考核标准应尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰；
●绩效考核标准需得到员工的认可；
●考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧。
第四章绩效考核结果运用
4．1绩效考核结果
第三十三条月度绩效考核结果和季度绩效考核结果不做分类，只以分数表示。
第三十四条年度绩效考核结果分类
●各个部门按照打分情况，将本部门年度绩效考核结果分为五等：
优秀（90分以上）、良好（80－89分）、一般（70－79分）、需改进（60－69分）和不合格（60分以下）。
●10人以上的部门，考核结果为优秀的人数不能超过2人，其它等级的比例由各部门根据当年考核的整体情况确定。
●10人以下的部门，考核结果为优秀的人数不能超过1人，其它等级的比例由各部门根据当年考核的整体情况确定。
4．2效益工资发放
第三十五条效益工资发放
●绩效考核结果是确定各岗位季度效益工资发放的主要依据；
●效益工资的具体计算方法为：
个人季度效益工资＝
●计发的季度效益工资在每季度实际发放80％，剩余的20％作为风险基金，在年终结算后一次性发放。
4．3员工岗位工资级别调整
第三十六条员工岗位工资级别调整
●对于年度绩效考核为“优秀”的员工，其岗位工资等级在本岗位级别范围内自动上升一档；
●对于连续2年年度绩效考核达到“良好”标准的员工，其岗位工资等级在本岗位级别范围内自动上升一档；
●对于连续3年年度绩效考核为“一般”的员工，其岗位工资等级在本岗位级别范围内自动上升一档；
●对于年度绩效考核为“需改进”的员工，其岗位工资等级在本岗位级别范围内自动降低一档；
第三十七条工资级别调整的特殊情况
●若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最高档，年度绩效考核优秀，岗位工资级别亦不再调整，；
●若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最低档，年度绩效考核不合格，则考虑调整岗位或停止签订下一年劳动合同；
●对于多年累积的绩效考核结果尽量使用，但不重复使用。
例如：
连续三年的考核结果为良好、优秀、良好，则第二年升一档工资，第三年升一档工资；连续三年的考核结果为一般、良好、一般，则第三年末升一档工资，但第二年的“良好”以后不再使用。
4．4员工岗位调整
第三十八条员工晋升
●年度绩效考核结果是中心决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩优秀的员工，部门经理可以拟定晋升提案后报主任办公会讨论通过后实行。
第三十九条工作调动
●年度绩效考核结果可以作为中心决定员工是否需要调动工作的基础；
●如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得中心主任的批准后予以实施。
第四十条辞退
●根据员工年度考核结果，对于考核结果为不合格的员工，中心可以终止与员工签订下年度劳动合同；
4．5员工培训
第四十一条员工培训
●综合部将中心全体员工能力指标的绩效考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，根据全体员工绩效考核状况制定全体员工年度培训计划，上报主任办公会审批；
●全体员工年度培训计划得到批准后，综合部应在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案；
●每季度综合部都需要对员工年度能力培训方案实施情况进行总结并不断调整，以达到开发、挖掘员工能力的目的。
第五章绩效考核制度修订
5．1绩效考核制度修订内容
第四十二条绩效考核内容调整
在每年的绩效考核过程中，考核小组通过把握考核人与被考核人对考核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系内容进行修改，以更好适应下一年的绩效考核工作。
修改的内容包括：
●KPI指标内容、考核标准、考核流程等；
●员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配等；
5．2绩效考核制度修订程序
第四十三条绩效考核修订形式
绩效考
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