薪酬与福利篇精编.docx
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薪酬与福利篇精编
薪酬与福利
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一、薪酬
（一）薪酬概述
1、金钱的作用
【故事一】
有一位喜欢安静的老人独自生活了很多年，他非常习惯了这种生活，可是有一天这种生活被一群孩子的来临打破了，社区的一群孩子每当放学后都到这位老人的房子周围玩耍，他们大声地尖叫、嬉笑。
老人被他们的吵闹声弄得寝食难安，坐卧不宁。
于是这位聪明的老人就想出一个办法。
他走出家门对那些孩子们说：
“如果你们每天都到这儿来玩，我就给你们每人五块钱”那天所有的孩子都得到了五块钱。
在这以后越来越多的孩子聚集到老人的房子周围玩耍。
可是有一天老人没有出来，自然所有的孩子都没有得到钱，第二天老人还是没有出来，终于心急的孩子们敲开了老人的家门对老人说“既然你不再给我们钱，我们以后再也不到你这儿来玩了，并且告诉我们的朋友都不到你这儿来玩了”。
老人和孩子都胜利地笑了。
【故事二】
超级油轮艾克森•瓦里德兹（ExxonValdez）在爱德华王子群岛搁浅后，需要采取紧急措施营救处于石油泄漏危险之中的野生动物。
于是以每小时20美元的工资雇佣因纽特人（Inuit）族人为搁浅的巨鲸浇水、擦洗、喂食，直到巨鲸获救为止。
当这些临时的、高薪的工作做完后，伊努特人又回到他们捕鲸的老本行。
金钱的作用的确是神奇无比。
2、薪酬的相关定义
【先请大家思考】
a、什么是薪酬？
什么是报酬？
报酬与薪酬是不是同一概念？
b、薪酬、薪水、工资是不是一回事？
如果不是，有何区别？
1）薪酬（Compensation）：
指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。
全面薪酬（Totalcompensation）=固定薪酬（一般为资历工资、岗位工资和技能等级工资）+浮动薪酬（或称激励工资，一般为绩效工资、奖金、股权分红）+津贴或补贴等。
下面将会在薪资结构中具体讲解。
薪酬本质上是一种交易价格，是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所作出的各种回报。
薪酬是劳资双方互相进行交换的砝码，是价值的交换或者交易。
一方将劳动力出售给另一方，而另一方则出资购买，双方一旦达成合意，即可成交，也就是所谓的彼此确立劳动关系；反之则视为不能成交。
同时，如果即使成交，若交易的价格不公平，这种劳动关系也会不稳定的。
薪酬作为商业流动社会中的一种市场信号，很好地说明了一个人在社会上所处的位置，以及判定员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活状况等。
2）报酬（Reward）：
通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。
全面报酬（Totalreward）=全面薪酬+福利+工作体验。
3）工资（Wages）：
工人按件、小时、日、周或月领取的现金。
4）薪水/薪资（Salary）：
从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪金，主要指白领员工和国家公务员的工资收入。
5）奖金（Bonus）：
对职工超额劳动的报酬（作奖励用的钱）。
6）津贴/补贴（Allowance）：
对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。
通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。
3、薪酬的功能
薪酬是影响企业竞争能力的根本性因素，薪酬为员工提供一个交易标准和规则。
薪酬各不同要素的功能是不同的，比如工资：
是保证“吃得饱的”；奖金：
是保证“干得好的”；福利：
是保证“跑不了的”。
总的说来，薪酬有如下四大功能：
回报（满足需求）、激励（价值体现）、调节（行为导向）、效益（收益大于成本）。
【惠普的观点】我们提倡员工忠诚，而不提倡奉献。
因为市场经济的基本原则之一，就是利益的平等交换，而奉献是利益的不平等交换。
（二）薪酬管理
1、薪酬管理概述
1）薪酬管理的定义：
薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构设计等进行确定和调整的动态管理过程。
2）薪酬管理的目的/作用：
a）降低员工流动率，特别是关键人才的流动率；b）吸引和激励人才，特别是吸引重要的关键人才；c）降低内部矛盾，提高员工的满意度；d）鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力，提高工作效率，创造优秀绩效；e）根据薪酬的导向功能，创造组织所希望的文化氛围；f）保持合理的运营成本。
3）薪酬管理的内容：
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平确定和薪酬结构设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬控制、薪酬支付、薪酬调整、薪酬沟通组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。
薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司的薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构等以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。
4）薪酬管理的重要性：
a）薪酬是企业员工最直接的工作目的，薪酬在人力资源管理效率中起到决定性的作用，它能够直接刺激企业员工的工作积极性和工作认真度。
b）薪酬体制的影响因素主要体现在企业自身的效益、员工的工作能力和市场经济的外部环境等方面，科学的薪酬体制能够激励和提升企业的员工的工作热情，使其创造更多的经济效益，而不科学的薪酬体制则有可能造成企业人力资源管理的瘫痪。
c）在当前人才竞争激烈的市场经济时代，建立科学的薪酬体制是保障人力资源管理能够充分发挥资源优化配置的有效前提，是个人价值和企业价值得以实现的最根本保证。
所以说，薪酬管理在人力资源管理中占据着非常重要的作用，对人力资源管理的科学与否起到决定性的作用，是企业人力资源管理体系中的重要组成部分。
5）薪酬管理的挑战：
一直以来，薪酬管理都是企业管理中的一项难点和重点，由于其本身具有的敏感性和特殊性，导致薪酬体制的建设必须处理得当。
它直接关系到一个企业的生存和发展，也直接体现着员工的切身利益。
薪酬管理同绩效考核一样，被称为是世界难题。
因为，从公司的角度来看，企业的薪酬体系永远没有统一的模式，因为不同时期、不同环境、不同战略目标下的薪酬体系是完全不同的。
而从员工的角度来看，员工永远会高度关注薪酬待遇，因为薪酬直接关系到他们的生活质量；员工永远不会完全满意薪酬待遇，因为永远不会有绝对公平合理的薪酬标准。
6）薪酬管理的展望：
a）人力成本逐步上升；b）薪酬制定的依据将更多的反映市场，而不是工作本身的价值；c）薪酬设计更富弹性，薪酬分配形式由货币主导型向非货币主导型过渡；d）薪酬支付方式更多样化。
2、薪酬体系设计
1）薪酬设计或改革的时机
很多HR同行都经历过公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求，有时是HR主动提出改革建议。
不管如何，当薪酬结构或薪酬体系成为公司发展的制约时，就必须进行必要的薪酬改革了。
有人会问，进行薪酬改革的时机有没有什么讲究，是不是想什么时候进行就进行呢？
比如说，老板说，下个月人力资源部拿出一个薪酬改革方案来，我们真的下个月就拿出一个方案吗？
人力资源管理活动的最终目的是激励员工与企业共同发展。
对员工来说，薪酬不仅是补偿劳动的付出，更是对自身价值和贡献的肯定。
脱离了薪酬体系所构建的激励基础，所有的激励都是空中楼阁。
由此，薪酬体系改革在众多的企业改革之中是最为重要的改革之一，同时也是最不易推行的、风险最大的。
由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然全盘推翻以往的分配制度，效果有可能会适得其反，轻则影响员工士气，破坏企业的和谐氛围；重则影响企业生产，发生严重事故，甚至造成恶劣的社会影响，此种失败的先例已经发生很多。
因此，薪酬体系改革对每个企业来说都是个严峻的挑战。
因而，进行薪酬再设计或薪酬改革需要选择适当的时机，以下几个时机可以参考：
①财年末或财年初
正常运转的公司，每个财年末或财年初是进行薪酬改革的最佳时机。
道理很简单，从公司层面来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减或薪酬支出构成比例的调整，不管如何调整，都需要公司经营业绩数据的支持。
财年结束各种数据清楚，公司做出加薪减薪的决定有据可循，新方案更是可以在新财年一开始就予实施，承前启后，自然而然。
②公司组建、合并
新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是非常必要的。
其实，这时的薪酬改革也可以看作是薪酬体系初次建立，如果从集团层面看，集团下属成立新公司、公司合并或控股某子公司，为了适应新行业特点、适应新规模要求、适应不同股东原有薪酬体系，就需要设计新的薪酬体系了，某种意义也是一种新的薪酬改革。
新公司组建或合并之初，设计适应公司现状、促进公司发展的薪酬体系是非常重要的，是第一要务，它在人才招聘、人才使用、人才培养、人才激励等方面都会起到极其重要的作用，这种作用对于企业的发展甚至是致命的，而很多时候确不易被人发现。
比如，薪酬体系中的薪酬水平对外是否有竞争力直接影响是否能够从社会上招聘到优秀人才的质量和数量。
对于企业并购情况，更应尽早将薪酬方案明确化，让薪酬结果清晰以减少员工的猜测与恐慌。
【案例：
联想收购IBMPC业务的薪酬整合】联想收购IBMPC之后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。
据了解，联想的策略是原IBM员工的薪酬在3年内（2005至2008年）不变。
据原IBM的员工透露：
以基本工资计（不加奖金、员工福利与员工期权），IBM员工7倍于联想员工。
联想并购IBMPC后的薪酬可分为两个部分：
一个是临时措施，在并购整合这一特殊期间的保留计划中体现；另一个就是在未来，全公司统一的薪酬系统。
两套薪酬体系有一个过渡期。
联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上（或对原联想员工），增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上（或对原IBM员工），降低固定工资比例，增加可变工资比例。
同时，逐步上调联想员工整体收入。
最终，所有联想员工实现薪酬一体化。
③企业扩大规模
随着企业的快速发展，企业的规模不管扩大，原有的薪酬体系逐渐不适应企业的发展，这个时候则必须要进行薪酬体系改革了，这点毋庸置疑。
④薪酬矛盾突出时
当员工对企业原薪酬体系满意度降低，由于薪酬原因造成的矛盾逐渐突出时，需要进行薪酬改革。
薪酬问题制造的矛盾不是一下子就暴发出来的，一般都是逐渐显露的，很少发生因为薪酬问题造成的突发矛盾。
但是有的时候，长时间的积累一些矛盾也会变得非常棘手，如果不尽快进行薪酬改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后果。
2）薪酬体系设计的原则
①“3E”原则/公平原则（内部公平、外部公平、个人价值公平）
“Equity（公平性、均衡性）”是指价值的提供和获得回报之间的平衡。
一个薪资机制必须是公平的，其次才能谈到激励。
公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。
公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。
薪酬体系是否公平，会直接反映在员工工作的努力程度和工作态度上。
当员工对薪酬体系感觉公平时，会受到良好的激励并保持旺盛的工作热情和积极性；当员工对薪酬体系感觉不公平时，通常会采取消极的应对措施，如减低对工作的投入和责任心，不再珍惜这份工作，对企业的亲和力降低，寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡，或者辞职等。
A、Externalequity（外部公平/竞争力）：
外部公平性/竞争力，是指企业薪酬与外部市场上同行业/职业的普遍薪资相比较，具备可比性/竞争力，能够吸引优秀的人才加盟。
B、Internalequity（内部公平）：
内部公平性是指按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
即，它要求公司支付给员工的薪酬与每种岗位的相对内在价值相符。
内部公平对企业至关重要，如果某人认为一个组织中具有公平，那么他就愿意为这个组织工作，反之则会拒绝或离去。
理论上讲，内部公平性涉及的是每个岗位对于公司的价值，此价值可能与市场没有直接联系。
研究表明内部公平性和外部公平性可独立起作用。
C、IndividualEquity（个人公平性，自我价值比较）：
个人公平性是指企业根据员工个人的不同业绩表现来制定薪资标准（一般指相同岗位的雇员）。
此标准要求公司对同一岗位上的不同员工，根据员工个人价值的差异而给与不同的薪酬。
最简单的情况，就是对于从事同种岗位的员工，优秀员工应比差一些的员工得到的工资要高。
综合来讲：
很少有单位能够完全达到外部、内部和个体公平。
但是，在薪酬设计时，极为重要的一点就是要使内部公平、外部公平、个体公平三者保持独立，并争取都能实现。
管理层是否能做到这一点将会对员工产生很大的影响。
相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值（违反了内部公平）。
或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公平，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体公平），他也会感到不满意。
【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。
行之有效的办法是使不满降到最低程度。
②激励原则
对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。
一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。
简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按“劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决企业的激励问题。
③控制性/经济性原则
确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。
人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。
用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。
经济原则在表面上与“3E原则”中的竞争原则是相互对立和矛盾的。
但实际上二者并不对立也不矛盾，而是统一的。
当二个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则就受到经济原则的制约。
这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。
经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。
只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。
④合法原则
薪酬体系的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。
如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符和，则企业应该迅速进行改进使其具有合法性。
3）薪酬体系设计的步骤
步骤一、确定薪酬策略
即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。
A、薪酬水平策略：
a.市场领先型薪酬策略；b.市场跟随型薪酬策略；c.成本导向型薪酬策略；d.混合型薪酬策略。
B、薪酬结构策略：
a.高弹性薪酬结构；b.高稳定性薪酬结构；c.折中思路。
各模式薪酬结构分析如下：
模式
特征
优劣分析
适用情况
高弹性
浮动工资比重较大；基薪、福利的比重较小
较强的激励功能，但起伏较大，员工缺乏安全感。
工作热情不高，流动率高的情况。
高稳定
薪酬的主要部分是基薪；浮动工资比重很小
有较强的安全感，但缺乏激励功能，且成本增长过快，企业的负担也比较大。
稳定、发展、实力雄厚、良好的企业文化
折中型
基薪、福利与奖金并重
具有弹性，能够不断地激励员工提高绩效；具有稳定性，给员工安全感。
实力雄厚，稳定、发展并富有朝气。
步骤二、岗位价值评估
岗位价值评估是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度、责任与贡献大小，所需资格条件以及劳动环境等各方面相对价值的多少进行测量与评定。
通过对岗位价值的评估，为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据，从而“以事定岗，以岗定薪”。
岗位价值评估的原则是：
A、对岗不对人：
评价的是岗位而不是岗位中的员工；B、员工积极参与：
让员工积极的参与到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位评价的结果；C、评价结果公开：
岗位评价的结果应该公开，并积极征询员工的意见或建议。
【案例】华为：
我们将推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。
任何员工，无论新老，都需奋斗。
从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。
步骤三、市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查）
薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取区域劳动力市场（相关企业，如竞争对手、同行等）的薪酬水平及相关信息，并通过薪酬调查结果的统计和分析，为企业的薪酬管理决策提供有效依据，从而确保企业薪酬水平的外部竞争力。
A、薪酬调查相关范围（公司）的标准：
a.同行业（与本企业竞争）的一类企业；b.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；c.本地区雇员数量大致相同规模的企业。
另外，可能用来决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：
“我们失去的员工流到了什么地方去？
”和“我们从谁那里获得我们所需要的人？
”
B、薪酬调查的渠道：
a.企业之间相互调查：
我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，较可靠和经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。
相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。
这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。
调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。
b.委托专业机构进行调查：
通过专业管理顾问公司或人才服务公司机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用，但需要付一定费用。
c.从公开的信息中了解（二手数据）：
比如，从相关企业发布的招聘广告、政府、招聘网站或专业咨询机构定期发布的岗位的薪酬参考信息、从其它企业来本企业应聘人员的了解等。
步骤四、确定薪酬水平
该步骤就是根据以上三个步骤的因素，综合起来决定企业各岗位的薪酬水平。
【观点】重赏之下必有勇夫。
华为的高工资制度是华为的第一推动力，即“人高我高，人低我亦高”，华为把自己定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企业今后继续前进的原动力。
【观点】我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法：
一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。
所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想。
因为公司真心为我们的员工着想。
（李嘉诚）
【忠告】高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能留住人才！
【微博观点】有些企业在用人方面喜欢贪小便宜，明明这个职位应该是月薪两万，但它只肯给一万五千元，而职位要求又一点也不肯降低。
结果是要么长时间找不到人，要么找到的人有问题。
比如一款劳力士手表正常价格是五万元，到欧洲买可能会省下几千元。
但是如果你一定要用一万元的价格购买，那么，你就只能买到假货了。
不想付出只想索取的老板永远做不大。
因此，用人单位和被用人砍价最终吃苦是企业，因为如果对方降低价格为你服务了，心理总不爽，很容易在工作中偷工减料，减少或降低投入的程度。
【案例：
胡雪岩以财揽才】
办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。
胡雪岩深明此理，他收揽人才的方法更令人称道。
他用厚利来买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则不疑，不但调动了手下人的积极性，而且使得许多人对他感恩戴德，追随一生。
胡雪岩在筹办阜康钱庄之初，急需一个得力的“档手”。
经过考察，他决定让原大源钱庄的一般伙计刘庆生来担当此任。
钱庄还没有开业，周转资金都没有到位，胡雪岩就决定给刘庆生一年200两银子的薪水，还不包括年终的“花红”。
靠厚利，胡雪岩一下子就动了刘庆生的心。
当他将200两银子的预付薪水拿出来的时候，刘庆生激动地对胡雪岩说：
“胡先生，你这样子待人，说实话，我听都没有听说过。
铜钱银子用得完，大家是一颗心；胡先生你吩咐好了，怎么说怎么好！
”从一开始就让刘庆生心悦诚服了。
与此同时，胡雪岩还替他考虑到家里的事情，让他把留在家乡的父母妻儿接来杭州，上可尽孝，下可尽责，解决了后顾之忧，以便倾尽全力照顾钱庄生意。
一次的慷慨，便得到了一个确实有能力，也的确是忠心耿耿的帮手，阜康钱庄的具体营运，他几乎可以完全放手不管了。
胡雪岩对有功者，特设“功劳股”，这是从盈利中抽出的一份特别红利，专门奖给对胡庆余堂有贡献的人。
功劳股是永久性的，一直可以拿到本人去世为止。
有位叫孙永康的年轻药工就曾获得此项奖励。
有一次，胡庆余堂对面一排商店失火，火势迅速蔓延，眼看无情的火焰扑向胡庆余堂门前的两块金字招牌，孙永康毫不犹豫地用一桶冷水将全身淋湿，迅速冲进火场，抢出招牌，头发、眉毛都让火烧掉了。
胡雪岩闻讯，立即当众宣布了给孙永康一份“功劳股”。
同时，胡雪岩还设立了“阳俸”和“阴俸”。
所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老弱多病无法继续工作的人。
而阴俸如同现在的遗属生活补助费，是职工死后，按照工龄长短发给其家属的生活费。
当然，不是人人都可以得到阳俸和阴俸，需以对胡庆堂有过贡献为前提，含有论功行赏的意义。
虽然，阳俸、阴俸成了胡庆余堂一笔不小的开支，但收到了解除员工后顾之忧、促使人们争强好胜的客观效果，由此激发的生产积极性和创造力所转化的经济效益远远超过了所支出金额。
步骤五、薪酬结构设计
薪酬结构设计可依据时下流行且很有代表性的“4P”薪酬管理模型来设计，该模型也可以理解为：
“以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。
”。
“4P”薪酬模型简单来说就是：
第一个P：
PayforPosition，为岗位付薪，即岗位工资。
第二个P：
PayforPerson，为技能、能力付薪，即能力工资。
第三个P：
PayforPrice为市场付薪，在这里，我们将之引申为“为资历付薪”，即资历工资。
比如，不同的个体背景，如毕业院校、学历、工作年限其资历薪资是不同的，体现其资历背景的相对市场价值。
第四个P：
PayforPerformance，为绩效付薪，即绩效工资或绩效奖金。
以上，资历工资、岗位工资、技能工资相对固定，我们归入固定薪酬部分，绩效工资或奖金的数额以实际的绩效考核结果为依据，我们归入浮动薪酬部分。
也有的企业将技能工资归入浮动薪酬部分，这要看技能/能力评定的频率。
A、资历工资的设计：
我们根据员工的教育与工作背景，来设计员工的资历工作，可以根据下表体现（表中是数值范围，而非具体的数值）：
表一、资历薪资明细表
学历毕业年数
本科以上
本科
专科
专科以下
985院校
211院校
本一
本二
本三
10年及以上
6-9年
3-5年
1-2年
应届
B、岗位工资与能力工资的设计
我们以“宽带薪酬（broadbandsalary）”的模型来进行设计。
宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，将原来数量多、跨度小的薪酬级别压缩成几个等级，同时将每一薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
宽带薪酬结构源于20世纪80年代末，考虑到组织扁平化、流程再造和人员轮岗的需要，宽带薪酬结构则应运而生了，下图为“宽带薪酬示意图”，横坐标为职位等级（Grade，简称“职等”或“职级
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