营销培训--惠普经销商大学(7-16).pptx
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第七讲导入语,公司的领导人是公司的核心，在公司运营中发挥着极为关键的作用。
因此，公司领导者的个人魅力和工作作风往往决定了一个公司的发展方向和企业管理文化。
惠普经销商大学,1,创造群雁式管理风范,群雁式的领导风格会产生大量的管理和业务高手。
问题1：
在您管理的公司中，您的下属能否独当一面？
惠普经销商大学,2,创造群雁式管理风范,长久以来，人们总是相信那些古老的领导风范。
它让你知道工作需要计划、组织、指挥、协调及控制。
使你把公司运作得象一群“野牛”，领导者成为唯一的首领，首领走向何方，忠实的“群牛”就跟随到何方，一旦首领不在，“群牛”就会等待，直到新的首领出现。
在许多类似野牛群的组织中，有许多只会静待其变的成员，最糟糕的是人们只会去做首领所交待的事，其他一概不动，只会继续等待下一步的指示。
这样的公司，所有的责任都将归属于公司领导者，一旦领导者不能强有力地继续领导企业，在激烈的市场竞争中，企业一定会溃不成军。
其实，我们真正希望在组织中看到的，是一群既负责任又能相互依赖的员工。
正如同群雁一般，可以看到他们以V字型编队飞行，其中的领航权时有更替，但无论哪只雁领航，群雁都是沿即定方向飞行，每只雁都能够在整个行动中扮演相应的角色：
领导者或跟随者。
在这样的组织中，每个员工都能够自主地发挥能动性，无论领导者在不在，都能够沿着公司的目标而努力工作。
惠普经销商大学,3,移责任的归属权,身为领导者，他的工作是去创造环境，使得人们可以去拥有相应的主控权。
问题2：
公司的每位员工是否有明确的责任的权利？
惠普经销商大学,4,移责任的归属权,我们总是在每件事中间来回奔波，这种“野牛领袖”的性格，总是让我们想要去插手控制每件事。
这就意味着我们在自己身上揽了太多的责任。
这或许是你喜欢的行事方式，但如果这样做，会让你担负更多的责任，会感到没有头绪，事事不能顺心。
所以，作为领导者应当对下属充分授权，将自己从繁琐的事务中解脱出来，去担负更重要的事。
惠普经销商大学,5,移责任的归属权,那么又该怎样“授权”呢？
如果你仅是学会怎样分工并追踪进度，这稍稍减轻了你的工作负担，但是所有的决策过程仍全部推给了你。
员工们很快地学会了你偏好以“我的方式”做事。
他们会继续问你什么结果是你所希望的，向你询问每个细节，并要你不断提供咨询和决策。
不久，你花在这些事务上面的时间和精力有增无减，“授权”工作的方式最终未见成效。
惠普经销商大学,6,移责任的归属权,所以，授权的工作在本质上是确定谁来负责，谁有权决定日常工作。
行政首长的工作是明确和确定发展方向和目标，将达到目标的行使权交给下属，目标就是考核下属工作能力和业绩的标准。
在实现目标的过程中，不要过多地干预下属的行为和决策，要使他切实地感受到自己的责任和权利。
充分调动下属的能动性，建立群雁式的领导模式。
惠普经销商大学,7,培养团队精神,高昂的士气是指团体每一位成员都有的一种幸福感或满足感；团队精神是指团体每一位成员都希望接受你的领导的强烈意愿；这两者形影相随是一个常胜团体不可或缺的,惠普经销商大学,8,培养团队精神,拥有感和归属感对于建设一个团结奋进的团队非常重要。
当你使得下属产生拥有感时，他们对工作的感受，就会和只有你一个人负责的情形大为不同。
这种不同，就和一个工作小组的重要成员与一部机器中的齿轮的差别一样。
当你以拥有权作为报酬，他们所受到的影响完全不一样。
对下属的关怀仅次于你作为一个领导者的职能。
作为领导者，你最优先要做的是完成工作任务，其次是关心下属的工作概况和福利，最后才是自己的利益。
这样一来，下属的忠诚程度必将提高，但这样做必须具备一些条件：
首先，你的目标要值得，并可以努力去完成；其次，能表现出以上所说的优先次序。
惠普经销商大学,9,培养团队精神,肯定下属的工作成就十分重要，即使是小的成效，也要尽量以于鼓励，帮助下属建立自信心，稳定工作热情。
这样下属就能不断地提高工作能力，保持公司的发展势头，并能逐渐积累人才、吸引人才。
问题3：
团队精神对于保持公司的稳定和迅速发展，具有举足轻重的作用，你是否注意培养团队精神？
问题4：
您从这个案例中得到什么启示？
如果您负责贝尔，您会怎样做？
问题5：
您的企业中，员工是否工作认真负责？
是否有权决定他们职权之内的事，并为此承担相应的责任？
惠普经销商大学,10,问题与讨论贝尔的一次商展计划,贝尔公司要准备一项盛大的年度商展，会间要展示新产品并希望促成销售、获得订单，所以必须拟定最好的计划。
此，贝尔公司特别邀请了一位市场专家来主控大局。
他花了几个星期的时间准备展台、宣传资料及展示品，但他没有告知贝尔正在进行的步骤，而当贝尔发觉距离商展揭幕只剩两周，要求他简短地报告他的计划时，竟发现他的报告与贝尔公司以往的做法截然不同。
贝尔不同意他的计划，并坚持他必须加以调整。
但是一切都已太迟，因距商展开幕时间太短而无法做任何调整。
贝尔手下的几位经理只好勉强同意他继续执行该计划。
出乎他意料之外，公司办了有史以来最棒的一次商展！
展会增加了41的订单；公司的展台成为会场中最耀眼且最受欢迎的主角。
但商展结束次日，这位专家就挂冠离去，他说他无法在这种处处制肘的环境中工作。
惠普经销商大学,11,问题与讨论作公司的主人,七十年代末，威尔先生的“波玛”公司（一家熟食品公司）仍以传统方式在经营。
公司整体财务状况看起来颇为健全，然而还是有些地方不对劲。
一些员工懒懒散散地工作着，他们蛮不在乎，粗心大意，因疏忽而造成许多错误，但却不愿对自己的所作所为负起任何责任，因为员工们认为“波玛”公司是威尔的公司。
威尔对于竞争感到忧心忡忡。
现在他领导的这个小地区的制造商和几家全国性的大竞争者相比，这些大公司能比“波玛”做更多的广告、更低廉的售价，并把他们逐出这个行业。
除了这些全国性的大竞争对手，也有为数极多的地区制造商，它们小得可以对他们的本地市场提供额外的服务与品质，以取得竞争优势。
尔的公司则相对过于庞大，在与小公司竞争时占不到便宜。
因此，威尔感到自己的企业面临着严重的危机。
威尔决定通过改组公司来解决问题。
于是波玛公司的执行部门约见了厂内所有的员工，并且告诉并讨论他们的问题所在。
同时，员工们成立了许多小组，聚集讨论如何决策。
两周之后，员工们几乎一致同意，决定他们要承担公司的责任。
结果如何？
玻玛公司的业绩在第一年就超过了原先设定的计划！
新员工学习进展比预期还要快。
整座工厂的品质得到大幅度提升，新的厂房也在一九八七年加入生产线。
“品格”公司（一家著名的香肠生产商）从那时起，开始与“波玛”公司接洽，并且想与“波玛”有更多的生意往来。
惠普经销商大学,12,第八讲导入语,在上一课中我们介绍了现代企业管理中的分权问题，营造更民主化的管理机制对于一个现代企业而言是必然的选择。
但问题在于，从集权到分权需要有一个过程，权力的再分配的完成需要一段时间，否则形成权力真空会给企业带来更大的伤害。
每个企业内部的情况都是不同的。
企业应根据自己的情况来选择自己的发展道路，这中间的经验有时是难以互通的。
我们这节课主要目的是在介绍企业分权的理论过程，在具体实践中不同的企业应针对不同的实际情况来加以安排。
惠普经销商大学,13,管理升级的时机,完成从无到有，从小到大的企业管理升级是当务之急。
问题1：
您的企业已经在当地市场小有名气，如何才能更加强大？
惠普经销商大学,14,管理升级的时机,谓管理升级，是指一个企业在完成了原始积累之后，进入了相对的稳定期时所涉及的一种发展策略。
管理升级最终的目标是使企业运作更加规范化，从而走上稳步发展的道路。
一般而言，在生存期中的企业大体是以高利润、高增长为特征的。
这些企业基本没有融资能力，因此负债的可能性不大，而投资能力也相对有限。
而具备管理升级的企业在客户资源开发、利润获取方面基本已经进入了相对缓慢的增长阶段，企业今后的工作主要集中在稳定现有客户方面。
惠普经销商大学,15,管理升级的时机,从IT行业发展的角度来看，资产达到5000万1个亿、员工人数达到4060人、企业建立达到35年左右的公司应属于进入了管理升级时期的企业。
企业是否已经进入了管理升级的阶段是非常重要的，主要衡量以下几个标准：
1、企业利润是否有所下降2、企业是否已不存在生存危机3、员工数量是否已经增长到难以管理的地步4、是否在相当时期内，企业积累没有得到高速的增长5、是否已经拥有相当的投资能力6、企业负债情况是否在安全系数之内,惠普经销商大学,16,管理升级的目的,管理升级的目的是将企业带入更高的发展目标，并达到这一目标。
问题2：
管理升级是企业能够“上台阶”的基础，您对此有何体会？
惠普经销商大学,17,管理升级的目的,对于中小企业而言，管理升级是企业获得再次发展的契机。
因为业务已经进入了停滞期，故如何将现有资源合理进行再分配就是企业的当务之急。
管理升级是企业的调整期，只有完成了这个调整期，企业的未来才能有所保障。
惠普经销商大学,18,管理升级的目的,管理升级主要解决人力资源、客户资源、管理资源和权力资源四个方面的问题，这四个方面事实上都是管理上的问题。
惠普经销商大学,19,实现管理模式变更的前提条件,管理结构的变革往往面临着巨大的风险，充分认识各种可能的影响因素对于降低管理升级的风险非常重要。
问题3：
您的企业在管理升级过程中，存在哪些问题和困难？
问题与讨论,惠普经销商大学,20,实现管理模式变更的前提条件,企业由集权走向分权是一种权力构成模式的变更。
这个变更必然是要负担风险的。
这个风险有可能导致非常危险的结果。
但对于一个企业而言，分权是保障其未来发展的最安全的模式，因此是值得为此投入的。
对于管理模式的变更的前提条件主要有4点：
1、构建合理的物质平台：
即从股份持有的合理性和薪酬政策的合理性方面解决员工与企业的合理的利益关系，形成长久的利益共同体。
对于具备了管理升级的企业而言，其核心骨干大体都为公司付出过许多，薪水已经不再是他们唯一追求的目标，他们需要的是归宿感，因此企业要合理地考虑他们的利益，进行合理的产权分解。
2、构建健康的文化平台：
努力培养和形成优秀的企业文化。
一个优秀的企业文化应包括：
a、全体人员共同的发展目标b、全体人员共同认可的价值观念c、对企业的认同感和企业的凝聚力d、对不良文化与行为的抵制,惠普经销商大学,21,实现管理模式变更的前提条件,3、建设科学的运作平台：
即建立健全企业决策体系与管理体系。
对于中小企业而言，企业财务制度是核心，随着产权分割的实现，企业领导者必须在财务管理上严格依照规章制度，否则难以取信于人。
4、构建高绩效的素质平台：
在素质平台的建设中，必须考虑到企业人员合理流动与升迁的问题。
以上4点是完成企业管理模式改变的前提条件。
值得提出的是，这样的建设不能旷日持久，如果迟迟不能改变企业管理模式的转变，难免怨声载道，反而会产生坏的影响。
企业可以寻找专业的经理人促成这种转变。
惠普经销商大学,22,实现管理模式变更的前提条件,5、转型期领导者素质的要求对于管理升级中的企业领导者而言，是在完成从个人独裁到集体管理角色的转变。
企业的管理人员必须在5个方面改变自己的心态：
A、权力分配后产生的失落感B、急功近利的心态C、对财务管理的公开化产生的抵触心理D、对具体工作的热情E、对自己打江山的骄傲感只有企业的领导者能超越昔日的小公司情结，企业才能真正获得发展。
惠普经销商大学,23,问题与讨论发展失控的恶果,亚当奥斯伯乐的奥斯伯乐计算机公司成立于1981年。
不久，奥斯伯格公司就推出了一种便携式个人计算机，比其它的产品先进很多，产品价格比其它生产商推出的产品低几百美元，因为经营成本低。
在成功的市场营销策略下，奥斯伯乐公司的产品很快成为抢手货。
到1981年底，销售额就超过了1000万美元。
到1982年年底，销售额更超过了一亿美元。
由于竞争者已进入便携机市场，奥斯伯乐公司开发出了更多更好的便携式个人计算机，这些计算机甚至与IBM推出的IBMPC不相上下。
许多投资公司开始看好奥斯伯乐，并要求入股投资，奥斯伯乐是美国硅谷当时一段时间发展最迅速的公司，其发展速度甚至超过了苹果公司。
但好运不长，由于亚当奥斯伯乐是实干家，而非优秀的管理者，公司规模扩大后，管理出现混乱，在大量的广告的设备投入之后，1983年公司出现了亏损，这个消息使众多的投资者开始观望，从而造成公司股票上市失败，在大量债款挤压下，奥斯伯乐公司被迫提出了破产保护，自此便殒落了。
问题4：
奥斯伯乐公司在短短的几个月问题从高峰掉到破产的边缘，根据您的经验，您认为它的问题出在哪里？
惠普经销商大学,24,问题与讨论缺乏管理，扩张成患,1967年，通用食品公司以1600万美元收购了伯格厨师系统公司。
这是一家拥有700个特许经营网点的快餐公司。
被通用食品公司收购后，该公司执行了一项雄心勃勃的扩张计划。
到1969年3月，伯格厨师公司的分店已达900家。
1970年，在美国和加拿大的分店总数分别超过了1200家和36家。
这表明在3年内，其增长速度超过了70%。
广告费用平均每年为250万美元。
然而，在收购伯格厨师公司时，通用食品公司却没能留住几个关键的管理人员，致使该公司在最初的两年里几乎出现了管理队伍的彻底崩溃。
1972年1月，通用食品公司宣布帐面资产减少8300万美元（税前），相当于税后每股减少1美元。
公司通知其股东们，在公司雄心勃勃地扩展并打入快餐领域后，它现在不得不进入紧缩阶段，1200家分店中已宣布关闭的有100家。
正在注销的就更多了。
尽管伯格厨师公司每年的销售额都略有增长，但无论如何，都赶不上它的主要竞争对手，因而其市场占有率每年都在下滑。
从此，伯格厨师公司便再也没有盈利。
最后，通用食品公司不得不于1982年将其出售。
问题5：
通用食品公司收购后并未达到扩张目的反而亏损了，您认为症结何在？
惠普经销商大学,25,第九讲导入语,在上一课中，我们讲述了企业在进行管理提升时应进行的4个方面的准备工作，这一课我们将重点介绍管理提升的具体实施方法。
由于管理提升对于企业而言是转型期，存在着一定的风险，故而谨慎永远是必要的。
对于面临管理提升的国内企业而言，如何正确把握变更的节奏，将是确保成功的关键。
惠普经销商大学,26,有效的管理提升,管理平台的建设是能否建设正确、有效的管理机制之基础。
问题1：
管理升级的过程中，您完成了哪些方面的建设？
是否达到了设定的目标？
惠普经销商大学,27,有效的管理提升,1、衡量管理提升成功与否的客观标准一般的情况下，应从以下的几个角度来进行评估：
A、是否已经建立了合理的管理平台。
B、是否建立了高效的业务流程。
C、是否具备了与国际接轨的可能。
D、是否建立了科学的决策体制。
E、是否具备了一定的企业文化。
在以上的5个方面中，最难以把握的是管理平台这一项，因为不同的企业构筑的管理平台是完全不同的，无法用一个模式来套用。
惠普经销商大学,28,有效的管理提升,2、合理的管理平台合理的管理平台包括以下5个方面的内容：
A、是否已经完成管理权与监督权的分割。
B、管理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的。
C、管理是集权的，还是分权的。
D、管理成本的付出是否与收益相匹配。
E、是否有充分的手段防止低效率的现象发生。
必须指出的是，合理的管理平台必须建立在合理的产权结构的基础上，否则任何似乎高效的管理模式都将是暂时的，无法达成企业的长治久安。
惠普经销商大学,29,有效的管理提升,3、管理提升所面对的风险管理提升的过程是充满风险的，它的根本在于旧的管理体制给员工带来的熟悉感将随管理提升的实行而失去，如何疏导员工的失落感将是化解风险的关键。
A、管理提升将导致人员位置的变动，容易引进部分员工的不满。
B、管理提升的过程中，将有新员工加盟，不能处理好新旧员工关系将是危险的。
C、管理提升将是一个分权的过程，企业中是否有足够的管理人员来承担分出的权力。
D、产权划分是否会导致部分员工不满。
惠普经销商大学,30,管理升级的合理流程,管理升级只能一步一步的展开，欲速则不达。
关键在于抓住公司管理的症结所在。
问题2：
您认为公司管理升级的关键是什么？
惠普经销商大学,31,有效的管理提升,4、对管理提升的建议A、避免黑箱操作。
B、做好员工的工作，对于存在矛盾的管理人员，不必做硬性的调和，正确解决企业内部员工可能存在的派性问题。
C、寻找合理的经理人，或具备操作大企业经验的管理人员。
D、不必追求速度，但也要防止朝令夕改，重大的决策要反复论证，一旦实行就不应更改。
E、企业的领导者必须坚定管理升级的信念，坚信管理升级是企业正确的选择。
惠普经销商大学,32,管理升级的合理流程,管理升级只能一步一步的展开，欲速则不达。
关键在于抓住公司管理的症结所在。
问题2：
您认为公司管理升级的关键是什么？
惠普经销商大学,33,管理升级的合理流程,由于不同企业的具体情况不尽相同，因此在管理升级过程中所采取的流程也会有所区别，在这里介绍的流程未必能符合所有企业的需求，每个企业家应具体问题具体分析。
1、寻找合理的经理人因为专业的经理人所带来的管理经验比较规范，将这种规范的管理事先在企业中加以推行，能使员工及早地适应。
2、从财务制度入手中小型企业与大企业非常重要的区别就在于财务制度是否规范化上，原始积累时期的企业往往体现出“一言堂”的组织形式，在财务上，管理者往往公私不分。
当企业面临管理升级的问题时，必然要进行产权分割，如何保护其他股东的利益将决定升级的目的是否能很好的实现。
建立规范透明（指对企业的股东）的财务制度，将体现出企业管理升级的决心。
惠普经销商大学,34,管理升级的合理流程,3、把握好产权分割这一环节产权分割是为了防止企业家族化的倾向，同时也是稳定员工队伍的重要手段。
产权分割由于涉及员工具体的利益，因此如果存在不公的情况，反而会在员工之间形成新的矛盾。
产权分割工作本身就需要形成一个流程。
4、形成科学的决策机制在产权分割的基础上，形成股东大会，通过股东大会来选择经理人，这个流程的环节将是企业管理提升的最终完成阶段，对于国内的企业而言，很快实现这个流程是不现实的。
必须说明的是，企业的最大股东虽然仍然是企业原来的领导者，但作为股东将不再直接干预企业的具体管理工作。
管理权与股权的分割是现代企业管理的重要理念，而完全实现这一点需要时间。
惠普经销商大学,35,管理升级的合理流程,管理升级的步骤还会存在着许多具体而微的流程，但无论如何，这个过程必须是充满理性的，它应该建立在法制的基础上。
比如股东与经理人的权限、股东拥有的权力等等，都需要制度化。
此外，以上的流程都是管理流程，而作为企业，实现管理流程的核心仍然是业务的稳定增长，因此管理升级的契机一般都是发现了新的增长点，没有增长点的刺激，管理升级往往会成为无本之木，无法给员工带来希望。
总之，管理升级对于企业而言，虽然是重要的，但合理进行管理升级同样重要，错误的升级导致失败的例子非常多，同样，希望用旧的管理平台去适应企业新的发展也会给企业带来危险。
稳重而有序，这才是把握明天的成功之道。
惠普经销商大学,36,问题与讨论变革的成功,1910年，彭尼将公司重新命名为JC彭尼公司。
这时，他的连锁商店已发展到拥有26家零售店，分布在西部的6个州。
其后的30年中，公司的商店便从2家发展到近1500家。
尽管彭尼公司取得了巨大发展，并在美国中部地区牢牢地站稳了脚跟，但是到50年代时，公司所奉行的“一手交钱、一手交货”的生意经受到挑战。
于是，1958年9月，彭尼公司开始试行信用卡购物。
到1962年，所有彭尼商店都提供了信用卡服务。
到1964年，经营成果明显表现出来：
彭尼公司28的销售额是用信用卡支付的。
1964年，从500多万个经营收支帐户中所取得的收入达6亿美元。
到1966年，使用信用卡的销售额已达全部销售额的35。
到1973年，则超过了全部销售额的38。
到1967年，彭尼公司已拥有1200万记帐户头。
问题3：
彭尼公司管理变革的思路，表明管理适应能力的重要性，您的公司在管理变革的阶段，怎样才能适应当前的形势？
惠普经销商大学,37,问题与讨论家族管理的危害,1976年，王安的新一代文字处理机问世了，它给王安公司带来了丰厚的利润：
公司的销售额从1975年的7580万美元增加到1982年3.2亿美元，公司股票每股的利润从1971年的16美分增加到1982年1.17美元，增加了近8倍。
1978年，王安公司的生产线又出现了一颗“巨型炸弹”VS微型计算机。
当1979年VS电脑全面推向市场时，它成了王安的第三种热门货。
在以后的几年内2200机、VS机和文字处理机为王安带来了几十亿美元的财产。
1970年，王安公司在美国电脑行业根本名不见经传，但到1981年，王安公司已坐上第11把交椅。
王安曾是电脑王国的英雄，他所创建的王安公司亦曾几度辉煌，他的最终失败在很大程度上是其“家庭观念”误导的结果。
惠普经销商大学,38,问题与讨论家族管理的危害,王安实验室有三个天才的研发主管：
考布劳、斯加尔和考尔科。
王安的策略是让他们三个相互竞争以推动公司的发展。
王安不许他们表现出任何公开的敌意，他总把他们分开，让他们各自负责一个项目，王安从这些项目中选择最好的当做公司新产品投入市场。
然而王安之子王列经营公司后，情况发生了转变。
王列希望公司的产品能够系列化，这虽然是个好想法，但在选择谁的方案作为公司产品今后的发展基础上，举棋不定，并不断指责三位主管不顾公司利益。
由此引发了公司上层之间的不睦，最终导致公司产品研制的停滞，以及高层主管的辞职。
从此，引发了王安公司的衰落。
问题4：
国内民营企业的管理往往存在家族式管理的问题，您怎样看待公司发展到一定规模时的管理问题？
惠普经销商大学,39,第十讲导入语,我们在上一节课已经介绍了管理升级的具体操作方法，而管理升级所包含的内容是非常丰富的，如人力资源的管理、业务流程的管理等，其中人力资源的合理管理更是管理升级的核心，一个企业只有在很好地实现了人力资源管理的基础上，才有可能谈到管理升级。
惠普经销商大学,40,高效的人力资源管理,企业发展，人才是根本。
事实上，许多人才是在良好的管理机制下锻炼出来的企业发展，人才是根本。
事实上，许多人才是在良好的管理机制下锻炼出来的企业发展，人才是根本。
事实上，许多人才是在良好的管理机制下锻炼出来的。
问题1：
为什么同样的人，在不同管理机制下的表现会有很大的差别？
惠普经销商大学,41,高效的人力资源管理,1.每个企业都存在人力资源管理的问题：
对于企业而言，实际上并不存在着完美的人力资源的管理，人力资源管理是随着环境的变化而变化的，因此人力资源管理没有完美与不完美的区分，只有合理与不合理的差别。
对于一些企业的领导者而言，他们会非常怀念企业成长过程中那样亲如兄弟式的人力资源管理方式，这种方式虽然有它的优点，但从管理成本的角度来看，是非常不合理的。
维持一个人际化管理的空间，企业领导人要付出相当的时间去沟通，当企业走向成功时，一个管理者的时间支出是应该从成本控制的角度来衡量的。
一个管理者如果不能将有限的时间进行合理分配，使之为企业创造出更多的利润，事实上就是管理成本的严重浪费。
惠普经销商大学,42,高效的人力资源管理,2.成功的人力资源管理是什么：
成功的人力资源管理是使管理成本能够有效使用的管理。
所谓管理成本，不应只包含办公经费与员工工资，它还包括管理者的时间安排、员工的效率等。
塑造人性化的管理氛围、加强沟通当然是必要的，但问题在于实现它应该通过企业文化建设等方法，而不能仅仅依靠管理者本身素质。
对于企业而言，不应该存在“性格不合”导致效率降低的理由。
因此，成功的人力资源管理应该最大化地减少人为的因素，突出制度的因素。
它应该包括以下6个方面的内容：
A.合理的激励机制B.合理的监督机制C.积极向上具有亲和力的企业文化D.规范化的管理制度E.合理的提升体系，包括员工的技能与意识的提升F.规范的沟通机制,惠普经销商大学,43,高效的人力资源管理,3.成功的人力资源管理的衡量标准：
人力资源管理对于企业而言是隐性的，处理不好所造成的恶果可能不会很快体现出来，但终究会给企业带来伤害，而且可能是致命的伤害。
从没有一个企业会在人力资源管理的问题上永远正确，但成熟的企业往往能将错误所带来的后果控制到最小。
企业的领导者必须对自己的人力资源管理部门进行经常的考核，以防止灾难性的后果出现。
在具体工作中，人力资源管理部门往往是企业中
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