GDUT实习报告样本参考.docx
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GDUT实习报告样本参考
一、实习单位及地址
名称：
广东鱼珠木材有限公司
地址：
广州市黄埔区黄埔大道838号
公司简介：
广东鱼珠木材有限公司位于广州市黄埔鱼珠。
是全国闻名的集散地,东依黄埔港台码头,西接环城高速公路,和华南快速干线,北靠广深高速公路、铁路,南涉珠江主航道,是珠江三角洲的交通黄金地...市场由实力雄厚的广东物资集团投资建设，陆地面积36万平方米，拥有3000吨级货运码头，两条铁路专线连接全国铁路网。
市场布局合理，道路宽敞，主干道宽30多米，支干道宽20米左右，设有大规模大定位高上网型停车场。
根据产品种类分原木中转及储存区（水仓面积20万平方米，陆面堆场占地10万平方米）、实木板枋材销售区和人造板销售区（商铺净空高6~8米，有效使用率高）；另有制材及木材干燥配套加工区。
有专业性强的“鱼珠国际木材市场”网站，发布木材供求信息及价格，信息实用、迅捷，具有权威性、是广州木材价格的晴雨表。
组织机构及人员：
二、实习时间
2011年6月20日——2011年7月8日
第一周：
到公司的人事部实习，了解公司的大概情况并掌握公司总体人力资源管理的概况。
第二周：
到公司部门鱼珠木材网参与日常工作，了解掌握后台管理与后台运作的相关知识。
第三周：
重新回到公司的人事部工作，深入了解公司人力资源管理的现状，并分析产生目前状况的根本原因，最终向公司提出解决问题的意见参考。
三、实习目的
专业实习是人力资源管理大学本科生的实践课程，是一门必修课，计划安排在三年级下学期第17~19周执行。
通过本次实习，使学生能把专业理论知识与实践相结合，对各类组织的人力资源管理有一个系统全面的认识，了解人力资源管理的运作流程，学习各类组织人力资源管理中的实践经验。
同时，学生也可借这次实习，将三年多来书本上所学的人力资源管理的理论知识与实践作一比较，努力寻找差距与结合点，并从实习中学习一些书本上难以获得的知识。
四、实习内容
这次我的实习单位就是广州鱼珠木材有限公司。
我实习的内容主要分成以下几个阶段：
1、分配到公司的人事部实习，了解公司的大概情况，并掌握公司总体人力资源管理的概况，为以后的工作提供了方向。
2、分配到公司部门鱼珠木材网参与日常工作，了解掌握后台管理与后台运作的相关知识，深入某一部门去了解其自身的人力资源状况，深入员工群体内部，为以后的调查工作的顺利开展做好充分准备。
3、从新回到公司的人事部工作，深入了解公司人力资源管理的现状，并分析产生目前状况的根本原因，最终向公司提出解决问题的意见参考。
五、实习单位人力资源管理现状
1、人力资源规划
岗位设置现状
鱼珠木材有限公司现有的岗位设置是按照过去国有企业的组织结构刚拟定的，岗位设置原则在很大程度上是因人设事，还处在由原有国有企业组织架构向现代新型企业组织体系的初步整合、调整、转变阶段。
通过对实习部门鱼珠木材网的观察和了解，发现各岗位之间工作忙闲不均，这要求部门经理在分派工作时尽量做到机会均等。
有的部门主管是部门经理，有的则是主任，显得较为混乱。
工作说明书的形式与内容
鱼珠木材有限公司现有的各岗位工作说明书是在2003公司编写公司管理制度与员工手册时一并编写的，其格式不是特别规范，内容则相对较为完整，对于各个岗位的认识，主要采取了通过访问部门主管和对对应岗位的员工进行岗位指责问卷调查来获得信息。
只是由于公司的发展变化太快了，很多岗位的工作内容已发生了很大的变化，而且，随着公司组织结构的调整，又产生了若干新的岗位，因此解决的办法就是，公司必须定期（如一个季度或半年）审查一次工作说明书，不断地对其进行更新和补充，以适应公司业务快速发展的需要，但是由于多种原因，公司一直都没有解决这个问题。
2、人员的招聘与配置
招聘方面，鱼珠木材有限公司依然停留在相对比较单一的招聘方式上，新进人员绝大部分来自老员工的推荐，新鲜血液较少，公司气氛不活跃。
人员配置方面，公司有着明显的因人设事的迹象，有些部门存在较严重的人员冗余问题，这一点可以从很多部门都不存在丁点的假扮现象就可以窥见一二。
由于公司员工的固定工资比例较高，奖金、晋升跟工龄有着很大的关系，所以员工的工作积极性不高。
部门经理及以上管理人员的任命须得到总公司人力资源部门的认可，一直都是采取内部竞争上岗为主社会招聘为辅的办法，工龄长短决定了员工晋升的关键，所以，人员配置方面也未制定长远规划。
3、人员培训与开发
鱼珠木材有限公司的员工培训在理论上已经相当成熟。
公司明文规定，每位员工每年必须接受一定次数、一定时长的培训，否则就视作违规处理，而培训期间发生的相关培训费用（包括差旅费）均可向公司报销。
这个规定，有效保证员工接受培训的时间，也在一定程度上确保了员工培训的质量。
公司的培训体系也相对完善，分为外部培训和内部培训，公司会根据员工自身的发展需要以及公司的战略发展需要，由人力资源部和员工所属部门主管共同制定合适的培训计划。
但是，由于公司受国有企业一贯作风的影响，凡事讲究计划，在每年末就必须拟定出下一年的培训计划上交到人力资源部审批，不但程序繁琐、耗费时间较多，而且培训的内容往往会滞后，导致浪费人力物力的同时培训的效果也不明显，致使领导层对培训项目失去信心。
结果是，没有了领导层支持的培训计划将只能是一纸空文了。
4、绩效管理
由于公司实行的是部门责任制，部门经理还各自签定了经营责任书，各部门会在当年末向公司提出财务预算和用人计划申请，次年就可以从公司那里得到一笔相应的资金，然后各部门实行盈亏自负的经营方式，，到年末只须向公司交付一定的钱就成了。
这样的量化管理。
考评结果基本上与现实比较接近，并对员工行为产生一定的正面导向作用。
但考评工作也存在一些不足：
绩效界定模糊，根据资料显示，考核标准只是简单分为优秀、良好、中等、及格、不及格5个等级，而没有对如何划分这5个等级进行量化或者详细的行为描述。
后果就是，受测者没有明确的目标，测评者没有准确唯一的度量，考核结果容易出现正态分布的现象，考核只是成了劳民伤财的“大锅饭”开饭理由。
考核为半年一次，奖金只设年终奖，时间太长，激励作用减弱；
有些考核标准难以界定，各等级间界线模糊；
考核评价主要由领导和人事行政部确定，使人产生不公平感；
考评的目的不够明确，考评结果与人员的任用和奖惩缺乏紧密联系。
5、薪酬与福利
鱼珠木材有限公司，承袭了大部分国有企业的薪酬制度，固定工资占了员工总收入的很大一部分。
同等级间员工的工资差别比较小，这样做看起来公平，实则有背多劳多得的原则，大大削弱了员工的工作积极性，每个人都是在混日子。
另一方面，奖金所占比例不高，在很大程度上削弱了绩效考核的激励作用，使得绩效考核成了走过场的烦人事，无法引起员工的重视，考核制度形同虚设。
以下是鱼珠木材有限公司薪酬水平，作为参考
工资水平（元）
人数
（人）
3500以下
3500~5000
5000以上
办公室
1
6
3
人事部
0
2
1
计财部
3
5
2
安监部
6
3
1
贸易部
0
2
1
营销部
2
5
1
储运部
1
3
1
进出口部
2
6
2
鱼珠木材网
7
9
4
合计
22
41
16
6、员工与劳动关系管理
鱼珠木材有限公司，采用了合同制度，在公司管理制度里明确指出，公司的员工一律为合同工，合同期限根据员工所属岗位的性质不同而有所不同。
普通员工的合同期限为2或3年，中层管理人员的合同期限为3到5年，公司高层管理人员的合同期限为5到8年。
通过合同的约束，在一定程度上防止了公司中层以上管理人员的流失。
六、实习单位人力资源管理某一模块（如绩效管理）存在的问题分析
一个不容忽视的问题正摆在面前：
公司传统的薪酬分配模式正在越来越制约着企业的发展和竞争力。
公司一直执行的是传统的岗技工资模式，只注重员工的工龄、职称、学历等因素，而不顾及员工的岗位职责和工作内容，凡事讲求平均，搞“一刀切”，引起了诸多骨干员工的不满。
他们或懒懒散散，或消极怠工，抵触情绪很大；更有甚者，一些高素质人才纷纷“离家出走”，“另立门户”。
一时间，怎样改革薪酬制度以提升员工满意度，激发员工的生产、创造积极性就成为了一件老大难的问题。
实例显示了这样一项内容：
传统的薪酬制度模式已经越来越不适应公司的发展需要，突显出了较多的不合理性。
其在执行过程中主要表现在以下几个方面：
1、平均主义倾向。
分配上的平均主义倾向已是不争的事实，按贡献分配的原则在很长时间以来只是一句空话。
这主要表现在技能工资作用超过岗位工资，形成事实上的“熬年头”，造成低职高薪等不合理现象。
2、薪酬管理的随意性，即人治局面。
往往主管领导一句话就决定了工资等级晋升、奖励幅度等问题，缺乏科学的程度和制度。
3、对技术骨干和管理骨干激励乏力。
由于收入拉不开档次，技术骨干、管理骨干满意度低，而人才市场上的高薪引诱，常造成骨干人才流失。
怎样使公司薪酬水平与市场接轨，成为十分头痛的问题。
4、激励短期化，长期激励不足。
怎样使员工特别是骨干员工人才为公司长远利益着想，决心长期为公司服务，缺乏有效的方法和手段。
5、人们对薪酬的功能理解常过于偏颇，只注重到薪酬的保健功能却忽视了它的激励功能。
“上班拿钱”已成为天经地义，不管上班时有没有履行其职责，有没有为公司作出贡献。
薪酬在相当程度上已失去了激励的意义。
6、尽管随着企业改革的深入，公司也开始在薪酬制度上探索新的方法，但是在设计分配方案时，往往缺乏对现代薪酬理论和设计方法的认识，使其设计方案背
离劳动力市场的价值规律，不能真正调动员工的积极性。
甚至连公司急需的人才也留不住。
薪酬制度设计是企业人力资源管理工作的重中之重，工资制度是否合理将直接关系到企业人力资源管理工作的成败，进而影响到企业的成败。
因此，对于鱼珠木材有限公司来说，薪酬制度改革已经势在必行。
这就需要重新铸造合理的企业薪酬结构线。
七、解决问题对策
那么什么是薪酬结构线呢？
所谓薪酬结构线是指员工薪酬结构的直观形式，它清晰显示出员工的相对价值及其对应的实付薪酬之间的关系。
薪酬结构线是两维的，即绘制在以职务评价所获的表示其相对价值的分数为横坐标、以所付薪酬为纵坐标的薪酬结构图上，薪酬结构线设计的一常见用途，是用来检查已有的薪酬制度的合理性，以供作改进的依据。
这也是钟楼集团改革薪酬制度的基本理论依托，结合实际分析如下：
通过调研，公司精细测绘出了企业薪酬结构线，如图
在此基础上，再把市场薪酬结构线引入，使二者结合起来，如图
图中，企业薪酬结构线与市场薪酬结构线相交于A点，一般说来，A点以前的员工，是公司的一般员工，而A点以后的员工则应是公司的高级人才。
图中显示：
在A点之前，公司的薪酬水平高于市场水平，但在A点之后，公司的薪酬水平却低于市场水平。
这说明公司薪酬制度管理是极为不合理的。
在这种情况下，低素质的员工在薪酬水平较高的前提下就非常愿意固守公司这块阵地，因为在这里他们的薪酬已经保持超出市场水平。
但高素质的员工尤其是战略性员工却对公司没有太大的兴趣。
这主要表现为两方面：
一是刚毕业的大学生（尤其是那些素质较高的大学毕业生）一般不愿到这里来，在私企、外企工作的高素质员工一般也不会流向这里；二是公司高素质的员工一般以私企、外企为基本流向。
即公司人才危机直观地表现在两个方面：
入口和出口。
在引进人才的入口，表现为员工招聘困难，特别是一流人才、优秀人才难以引进，公司缺少新鲜血液，供血不足。
在人才流失的出口，表现为由公司培养的大批成熟人才、优秀人才流向竞争对手，失血过多。
供血不足和失血过多的双重压力使公司的人才队伍在数量、质量、层次、结构等方面极度恶化。
除此之外，公司现有人才的保留和使用效率也前途堪忧，这些人员由于心存不忿，早已没有了当初的热情和动力，他们“身在曹营心在汉”，只是想着以后怎样跳槽到更合适的企业去实现自己的价值，工作业绩每况愈下。
由此可见，薪酬政策是一个非常重要的因素，是组织吸引员工的一种手段，也是组织与员工加深感情的重要方法，良好的薪酬政策是员工对组织产生依恋感的一个基本方面，也是减少员工离职率的一个卓有成效的方法。
大量的事实表明：
由于收入分配不合理，优秀人才大量外流或不司其职，已成为危及公司生存和发展的严重问题。
江泽民主席在接受美国《科学》杂志主编采访时说：
“未来的竞争是人才的竞争。
”因此，在世界经济全球化趋势的今天，为了不被最终淘汰出局，我认为实行薪酬改革，形成有效的薪酬激励机制，已成为鱼珠木材有限公司的当务之急。
那么鱼珠木材有限公司又是怎样对内部薪酬制度进行改革的呢？
针对公司薪酬状况，根据国家经贸委下发的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范》文件的精神，结合公司实际，对一直以来执行的岗技工资进行一次大的改革。
公司必须以业绩考评体系为中心，建立了一套与培养、使用、激励人才开发体制相结合的薪酬新制度。
在人才激励上，争取做到能者有其享。
人才就是商品，是有价值认可的，素质越高、越稀缺的骨干人才，就使之获得更多的工作选择机会，也使之获得更高的报酬。
薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值，是人们充分发挥工作能力的物质动力。
公司充分利用利益驱动机制来激发人们的工作创造性。
在利益分配上，始终依据业绩考评结果，摒弃分配上的非直接贡献因素和学历、职称、资历等的影响，不搞“排排坐”和“论资排辈”，而是“按业绩分配”和“按岗定员”。
这样就从逻辑上避免了按人定酬的“人情”、“裙带”等因素和不正之风，有利于培养健康、公正、竞争的基本氛围。
改革后的公司薪酬制度主要分为工资和奖金两个方面：
一、工资方面：
现在全公司共执行6种工资类别：
年薪制、吨酒（吨麦芽）工资、岗效工资、承包工资、纯岗工资和其它工资类型。
下面逐一介绍：
1、年薪制：
公司高层领导及有关业务部门领导执行年薪制。
年薪制的侧重点主要放在了与企业经营业绩挂钩和激励的基础上。
年薪的主要组成部分为：
基薪+激励工资。
基薪额依领导职权和工作内容的而有所区别，但总体相差不大，只是为了保证领导的基本生活；在激励工资部分分别体现风险收入、增殖奖励、特别年薪奖等，这是对领导工作职责和工作效率的考察及检验。
对这些领导实行年薪制的同时亦引入约束机制，通过健全的公司法人治理结构和相关的法律从制度上形成对他们的监督和制约。
要求经营者自我约束，对其任期内国有资产保值增殖、盈利水平、职工工资的增长幅度及其它指标进行严格考核，考核结果不仅与年薪挂钩，还建立了一定的目标责任制度。
通过谈判的方式给领导立“军令状”，公开、公正、自愿、严格，真正做到奖惩分明。
年薪制的实施充分调动了经营者搞好企业的积极性，使公司得以健康蓬勃地发展，效果良好。
2、岗效工资：
岗效工资是专为各处室人员而设置的。
处室人员虽然不直接从事经营性活动，但他们的工作内容、工作效率还是与销售工作有着千丝万缕的联系，从而会大大影响销售的效果。
所以我们在制定这类工资时，不仅把它和岗位价值系数挂钩，分配上对岗位内容及职责有所侧重和比照，而且还把这些人员的工资和销售任务完成情况，处室人员也不再单单执行以前的岗技工资，他们的工资要被纳入每月的销售效益中进行考核，好了就加分奖励，差了就减分惩罚，使员工萌生压力感和责任感，因此也就会更加努力勤奋的工作，收到了良好的效果。
3、纯岗工资：
公司还存在一些相对付出较少的岗位，如经警、清洁工人和护厂人员等，这些岗位智力含量低，工作内容较为简单，劳动付出量相对较少。
我们对这些岗位的人员执行了纯岗工资，对他们不参与考核，不论年龄、工龄，一个岗位一个工资等级，毫无差别。
4、其它工资类型：
公司还执行其它工资类型，如见习工资、病假工资等等。
二、奖金方面：
此方面主要涉及奖励金、年终奖和经济效益提成等项内容：
1、奖励金：
企业专门拿出一部分资金，对那些表现突出或获得相关荣誉称号员工和集体予以奖励，具体奖励内容比较多，
2、年终奖：
年终奖也是公司激励部门和员工努力奋斗的一种手段。
年初时，公司每个部门及员工都定有自己的承包目标责任书，一般包括成本目标和任务目标，在年终时要对其进行验收和考核，做到奖优罚劣。
对于节约成本的部门及员工，公司将按照实际节约成本数额的30%予以奖励；对于任务超标完成的部门及员工，公司会按照实际所获效益的20%予以奖励。
反之亦然。
这种措施也充分调动了员工力求节约、积极求进的动力和活力。
3、经济效益提成：
对那些能直接带来经济效益的创新成果，按年创经济效益提成。
由此可见，鱼珠木材有限公司进行薪酬制度改革的思路表现在薪酬结构线上突出了以下几点：
1、公平性
公司员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时的首要考虑。
薪酬的公平性分为三个层次：
内部公平性、外部公平性、个人公平性。
所谓内部公平性是指公司中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献，只要比值一致，便是公平，即要企业员工的能力资源作为企业竞争能力的基础，要将员工的工作能力和与工作能力相关的能力、知识与薪酬挂钩，以促进、激励员工不断培育、开发自己的能力，拓展相关知识，为公司开展人才活用创造条件。
也就是说，在薪酬激励中，要敢于张扬人才优势，要重点突出“人才优势是员工薪酬的分水岭”。
在公司内部，使薪酬分配合理拉开差距。
所谓对外公平性，是指公司本身的薪酬水平与市场薪酬水平的比较，使公司的薪酬水平高于市场水平，以确保公司能吸引并保留住所需要的核心员工。
所谓个人公平性，是指涉及公司中相同岗位的人所获薪酬间的比较，在内部分配中较好地体现了优质优价的用人原则。
2、竞争性
这是指在社会上和人才市场中，公司的薪酬标准要有吸引力才足以战胜其它企业，招到所需人才。
要有竞争力，开价要略高于市场平均水准。
3、激励性
这便是要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。
平均主义的“大锅饭”分配制度的落后性及其奖懒罚勤的作用，人们分析得已经很多了。
4、经济性
提高公司的薪酬水准，固然可提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致人力资本的上升，所以薪酬制度不能不受经济性的制约。
不过企业领导在对人力成本考察时，不能仅看薪酬水平的高低，而且要看职工绩效的质量水平；事实上，后者对企业产品的竞争力的影响，远大于成本因素。
企业中科技人员的工作热情与革新性，对企业在市场中的生存与发展起着关键作用，若此时去锱铢计较他们的薪酬给多给少，岂非因小失大。
5、合法性
公司薪酬制度符合党和国家的政策与法律。
一言以蔽之，在保持一般员工薪酬水平基本不变的情况下，鱼珠木材有限公司做到了使核心员工的薪酬水平也高于市场水平，通过企业薪酬结构线上表现为，在市场薪酬结构线和企业薪酬结构线的交点A之后使企业薪酬结构线上方有一个上翘，且类型为上抛线形式，其实这也正是突出了骨干人才优质优价和稀缺性高素质人才随稀缺性而身价倍增的原则。
因此，这样鱼珠木材有限公司就形成了一条适合于自己吸引、激励和保留高素质员工和高级人才的新的企业薪酬结构线。
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