决策果断性管理潜能评价表1.doc
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决策果断性管理潜能评价表
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设计决策方案，在规定时间内迅速决策的数量。
通常让他人决定，懒于或拒绝做决策。
让问题拖延未决。
经常把决策的任务分配给别人。
经常引证拖延的理由。
数量
很少或从不做决策。
做决策前犹豫不决，寻找支持或往后拖延。
做决策前，是不断地征求老板或同事的意见。
决策前通常显得需要更多的信息，但不能很精确地说明究竟需要什么信息。
经常协商，查明证实所有事实，但在做许多决策时同样地犹豫不决。
数量
做简单明了的决策。
不分配属自己责任范围内的决策。
推荐并在非常事件上同他人一起决策。
在恰当的时间，做日常工作所必要的决策。
当环境需要时，果断地撤消下属的决策。
在较为复杂的事件上做中庸决策。
数量
做适量的决策，但在某些具体的限度内，因过时的信息而推迟决策时间。
毫不犹豫地做出属于自己责任范围内的决策，即使这些决策需征得上级部门的同意。
推荐，依赖于对当局的理解和时间压力。
老板或他人不在时替他们做决策。
预料外事件发生时愿意做决策。
数量
作许多决策，包括那些较为复杂或具有风险特征的决策。
寻找做决策的机会。
很快地为老板和同事做决策。
无论何种情况，做决策很少犹豫。
即使它会影响他人。
影响并催促他人的决策。
数量
几乎所有问题上做决策，并由此使别人承担责任。
书面沟通管理潜能评价表
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设计各类公文，撰写公文报告，有效地利用书面形式表达自己的思想。
书写内容杂乱无章，残缺不全，难于理解。
内容上需要客观时反而情绪化，需要简练时反而繁琐。
篇幅太长或太短，内容太多或不足，拼写语法混乱不堪令人难以接受。
用词不当，引起混淆。
文体、篇章结构不合理，令人难于阅读或理解。
反复阅读才能理解。
所写内容含糊不清，残缺不全。
某些段落晦涩难解。
语法或拼写错误连篇（除了明显的“排印错误”）内容太多的行话或俚语，语气破碎或给人留下事务式的印象。
书写内容简明扼要。
词汇、语法和拼写通常使用得恰当准确。
文章结构严谨。
主题明确，要旨易于理解，形式和文体适当。
文章简法清楚，似出版物一样令人可以接受。
无名法或拼写错误读一遍即可理解。
材料完整齐全。
文章内容清楚，读一遍便清楚全部或几乎全部的工作情况。
文体风格与情景相适应。
作品即刻引起读者的兴趣。
分析问题管理潜能评价表
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从拥有的各类资料和信息中进行资料的筛选，从所提供的资料中发现问题并提出解决问题的方案。
没有把信息源与分析问题相联系。
没有看到正确分析环境中的不相关因素。
经常因未能吸收所有的事实要素而错误地界定问题。
仅仅获得表面的或显现的信息，遗落许多关键的事实。
精力集中在小的或不重要的事情上，而不顾其他。
有时把信息源与分析问题相联系。
有时看到正确分析的环境中的不同相关因素。
有时因未能吸收所有事实要素而错误地界定问题。
通常以应付式的或碰巧的态度去获得信息，尤其在较复杂的问题上。
遗漏需要研究或仔细研读的信息。
通常把信息源与分析问题相联系。
通常看到正确分析环境中各种不同相关因素。
很少因未能吸收所有的事实要素而错误地界定问题。
在足够的深度上获取解决问题的事实。
获取必要的信息，但没排除不相关的细节。
分析问题时，从几种材料中获取信息提出问题，探究必要的信息，以断定问题的重要性。
尤其在最复杂的问题上，谨慎评估。
获取能对问题和书面提纲供答案的深度信息。
能够轻易地应用和提出保护职位或澄清任务的事实。
在分析问题时，几乎总是谙熟地从几种材料中获取信息。
几乎总是非常谙熟地探究必需的信息，以断定问题的重要性。
几乎总是非常谙熟地评估最为复杂的问题，获取并应用其它候选人几乎得不到的信息。
授权管理潜能评价表
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给下属布置或分配与其角色规范相适应的工作
几乎不分配任何工作。
给秘书或许另一个人分配大量的工作。
不适当地分配大量工作，如给自己管理下的下属。
很少给予所期望的足够指导。
分配一些工作，但不多。
分配适量的工作。
给几个不同的人分配工作。
通常依据工作类别，适当地分配工作。
通常给予清楚的指导原则。
分配大量的工作。
创造性地利用分配权——为下属的发展寻找不寻常的机会。
给几个不同的人分配几项不同的工作类别。
依据工作类别及其它方面的考虑，适当地分配工作。
不断给予清楚的指导并按质量要求设置标准。
设置目标管理潜能评价表
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建立总目标，协调子目标，制定合理的行为规范与行为标准。
设置的目标模糊，过于笼统，要求作进一步解释时，候选人不能提出更为具体的目标，设置的目标不现实，而且不是依据现有的信息。
不断地给别人规定不恰当的标准。
分配给别人的工作没有规定期限，或者设置的时间进程表在现有的情况下不可能达到。
趋向于仅仅设置总体目标，当受到压力时，也许能较好地解释目标，但不能把目标分解到可计量的程度。
设置目标时，仅利用部分现有信息,遗漏一些相关信息，经常看不到其它信息是如何给目标设置的水平和时间进程表带来困难。
经常给自己及他人规定不适当标准。
有时没有他人提出工作的最后期限（如，给定的任务）或者期限规定不合理。
在大多数情况下，能依据现有信息设置具有现实性的目标，提出如何取得目标的合理解释。
有时忽略将影响时间进程的细节，设置的目标要求多于现有可得的人力或工作时间。
设置自己及他人的目标时，受到“显能逞好”的感觉的影响，有意设置过于庞大（或轻易取得）的目标。
有时给他人规定不现实的期限；也许不了解取得目标的所有必要步骤。
几乎总是设置具有现实性的目标，并提出如何取得的详细说明。
设置自己及他人的工作目标时，通常考虑所有相关因素，有时没有考虑对时间进程有影响的细节。
为自己设置的目标具有挑战性和可得性，为他人设置的目标缺乏现实性（太难太容易）。
在所有主要的任务里，通常包含合理的时间进程表。
一贯设置具体的可计量的目标，并详细说明取得目标所需要的步骤。
利用现有的全部信息设置现实的目标和时间进程表，回答的内容表明他了解资源、人力、财务情况等。
为自己及他人规定的标准具有挑战性，但不过于狂妄自大。
给所有的任务规定合理的期限。
敏感性管理潜能评价表
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对人际环境和工作环境中的各类刺激反应迅速，并采取相应对策。
看起来没有意识到其他人的存在。
对来自他人的明显的启示没有引起注意或根本就没有认识到。
表现出言行不一致，口头上表示热心，但行动上似乎毫不在意或漠不关心。
对其他人的感情表现出一无所知。
只对很明显的启示作出反应，而不在意或忽略一些微妙的启示。
可从其他人那儿得到恰当的微妙揭示。
有一对一谈话中，感到不舒服时，会调节谈话方式。
在会议中对他人表现出礼貌，而不是显得无精打采和太烦。
意识到有人际交往中的不适，能有效地依据有关启示进行处理。
能对非口头启示作出相应反应。
表现出已经认识到感情和其他环境的存在。
始终以有效方式对非口头启示作出反应。
轻松地让其他人去干而不采取迫协的方式，表现出相当礼貌和体谅。
已经明显地认识到其他人的感情，即使表现出来的行为是“消极”的。
领导力管理潜能评价表
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组织协调关系，领导他人实现群体目标。
力避在群体环境中发挥影响。
在会议中心保持沉默。
在出现各种矛盾或主持召开会议时不能控制局面。
不提建议，通常喜欢去批评别人的意见，而不积极地完善别人的意见。
容易对群体或形势失去控制。
有时交给其他人。
为说服其他人而作一些尝试。
当面临困难时，容易放弃目标。
易制造敌意。
几乎不能让其他同事或其他人接受其思想和工作作风。
通常交给其他人。
为维护其群体力量，提供必要的指令（示）。
在群体面临严峻的局势中，他的思想一般能被接受并付诸实践。
获得其他人的协作，而不引敌意。
对其他人表现出信任。
善于激励人们参与，善于对其他人施加影响并激发出热情。
在群体中激励人们自由自在地参与。
能概括总结讨论中的问题。
能对同事和下属的行为改变发生影响，以群体的代言人或领导者出现。
善于挖掘共同的东西，以获得他人的协作或同意。
适当地干预，并具有建设性。
能率领群体努力实现即定目标，讨论中能说服人人达成一致意见。
控制正发生冲突或面临困扰的群体，可使其成员携手合作，从而达到既定目的。
口头及表达管理潜能评价表
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清楚自如地在个人与群体面前表达思想和感情。
材料没有组织好。
不合语法，词汇枯乏。
讲话时常使用不准确或不恰当的材料。
表述太长或太短而无实质性内容。
不自信。
略去介绍、正文或总结，或一篇有效力的讲话的其它关键部分（正文、口头表述习惯）；或省略了有关的技术数据。
表现出不一致，在一对一的交谈中，效果比在群体面前交谈好，反之，亦然。
踌躇、结巴或停顿太长，重复、讲得太快或太慢。
理解起来感到晦涩，使用不贴切或易混淆的词。
主题或中心思想不能激起听众的热情。
在群体或个人面前，进行有力的表述。
语调和用词贴切。
思想表达清楚且容易被接受。
控制中断的情况出现。
提问和解答，保证听众能理解。
内容表述好，能提高理解力。
使用图表或其它视觉手段。
表现出对讨论主题具有热情。
在讨论中或表述过程中，适应听众需要，采取相应的表述方式。
内容清楚。
音调及起伏适当，以不断引起听众的兴趣。
为增进理解，引用与主题有关的例子来加以说明。
对论题和听众来说用词适当，身体的一些自然动作（如手势让听众感到愉快）
仔细思考，即兴表达，自始自终引起听众好感。
在表达上作好组织结构方面的安排，如使用技巧、语言、视觉手段。
吐词清楚、准确，语言精练。
很好地组织所需表达的信息，以易理解。
表达的节奏、方式、材料有助于让他人接受并给人以自信感。
主动性管理潜能评价表
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主动地面对环境并积极地做出反应。
不愿参加群体讨论，怕受到批评或出现差错。
为避免冲突而不表明立场。
在看到出现麻烦的第一迹象时，便改变态度。
害怕表明其立场（除非是已十分明了的问题）。
在激烈的讨论中，最后发表意见，与大多数人的意见保持一致，或等待表决结果，这样可避免采取相悖的立场。
通常的行为就听从上司、同事甚至下属的意见，以得到他们的赞同。
避免直接与他人发生冲突。
非常愉快地看到每个人意见的长处。
采取立场时显得犹豫不决，只是在无其它选择时才表态。
当与其他人的意见发生矛盾时，容易改变最初的态度，倾向支持强有力的意见。
从来不是第一个自主地表达意见。
不避开冲突。
在讨论中鲜明地提出自己的意见。
采取有风险的立场并适当表达自己的意见。
在讨论中坚持自己的看法，直到确信不得不改变为止。
采取行动需与其他人一致或取得其他人同意。
面对可能与自己意见相反的意见，表明自己的立场。
始终第一个主动发言。
有时敢冒与大家闹矛盾的危险（既使是上司）。
在讨论中，对困难的问题敢提出自己的主张。
肯定参加讨论，时常是讨论的发起者，敢冒与群体发生冲突的危险。
在讨论中始终坚持自己的立场，直至确信不得不改变为止。
也许会变得顽固不化（与群体意见相反）。
不害怕采取与大家不一致的立场，坚持下去，直到他人放弃或达成妥协为止；坚持下去，即便与群体的一致性意见不一致。
即使上司已作出了决定，如果他认为他是对的，也应坚持为上司作出自己的决定。
不犹豫：
参加讨论或发表与大家不一致的观点。
时常与群体的标准相悖仍坚定不移，表现出霸道并力图控制群体或其活动。
尽管其他人试图让他退缩，但他仍不退缩和停止争论。
或者有人劝告他不要再讲了他仍然继续说下去。
紧张时的忍耐性管理潜能评价表
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在设计的压力情景中，行为具有稳定性。
时常受到评估时出现的正常紧张状况的影响。
时常寻求指示、政策、准则。
当发生非预料的事情时，寻求领导的指示，也许会变得混淆不分或拿不定主意，转而回到安全保险、按部就班的轨道上去。
个别情况下也许会生病、呕吐、晕眩。
易采取以前成功的形式或想法。
把新的或非同寻常的问题撇开而交给其他人去处理。
情感上作出反应，也许会夸大问题重要性。
对委任的重要任务或不明确的任务不知如何是好。
时间的压力会导致犯错误，压力越大，错误就越多。
特别是在生气或风险很大的时候，有时就畏缩不前，易推迟决定，把工作丢给他人去干。
通常恳求上司同意，特别是开始执行新任务时。
在评估过程中，有效性不受正常紧张压力的影响。
在情况不明时，采取行动并可询问适当的问题首先的变化对行为毫无影响。
自身效果通常不受额外工作的影响，它可改变截止时间，或造成工作中断。
不受高度紧张压力的影响，尽管条件不好，仍保持镇静，尽管变化频繁，或条件不正确，仍保持有一个良好的结果。
以同样的自信冒风险去接受新的任务，尽管很多是日常的问题。
不询问许多问题就接受新的项目。
自身的效果不受额外工作的影响，它可改变截止时间或造成工作中断。
通常构思新的方法，在困难的压力下，仍保持理智。
似乎受到反复的紧张的刺激而冒险，环境持续时间的长短很少或没有影响。
随着环境趋于紧张，对群体的影响也增加，在紧张的条件下激发同事愿意并去寻求效果暂不明显的的工作项目，或所扮演的角色。
在时间压力下冒风险，不论环境条件怎样，也能迅速地作出反应，自身的效果几乎不受额外工作的影响，它可改变截止时间或造成工作中断。
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