温州某民营企业内部管理体系诊断报告.docx

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温州某民营企业内部管理体系诊断报告

温州某民营企业内部管理体系诊断报告

咨询作业活动记录﹕

　　1﹑2004年12月5日至12月29日﹐专家群组赴该公司进行访谈﹐生产现场参观﹑考察﹐相关资料收集﹔

　　2﹑2005年1月2日至1月5日﹐资料研读﹐专家群组内部讨论。

　　3﹑1月6日至1月10日﹐拟草诊断报告﹐并就有关细节开展内部讨论.

　　4﹑1月11日至1月20日﹐诊断报告的论证﹑修订﹑弥补﹑完善﹐并形成正式文稿﹔

　　5﹑1月28日﹐递交诊断报告纲要﹐并解读报告内容。

　　诊断目的与原则﹕

　　1﹑通过本次诊断﹐专家群组认为﹐虽然该公司内部管理体系存在着一些问题与不足﹐但是﹐这些问题大都属於企业发展进程中的问题﹐而且目前该公司的领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施。

作业群组的介入更多的是站在专业的角度﹐全面﹑系统﹑有序地深挖问题所在﹐并力求探讨和提供解决问题的序列与方法﹐因此﹐无论对问题的提出还是後续对策与策略的设计﹐都是有积极意义的。

　　2﹑自咨询作业正式开始之日起﹐项目群组成员总计花费了近二个月的时间对该公司的管理现状进行调查﹑了解﹑研究和论证﹐但与身在利成工作﹑奋斗多年的利成领导和员工相比﹐我们的认知与看法也一定会存在着许多偏颇与不足。

但出於职业立场和对用户的责任感﹐我们仍然会本着“知无不言﹐言无不尽”的原则将我们的真实感觉如实表达。

缺憾与“冒犯”之处敬请利成领导予以理解和谅解。

　　3﹑本诊断报告﹐供公司领导考证﹐以确定进一步明确解决问题的方向和时间顺序。

　　0﹑本次诊断作业的基本感觉

　　在对该公司管理体系进行了解和诊断的过程中﹐xxx咨询专家群组成员强烈地感觉到现任领导班子对本次诊断作业的高度重视和全力支援﹐也对整个利成人的精神风貌有了一个较为系统和客观的了解。

　　我们感觉到﹕

　　在公司成立初期﹐公司加工物件的定位较为模糊﹐加工领域涉及卫浴电镀﹑文具电镀﹑服装辅料电镀等产品。

由於加工物件不一致﹐涉及到的标准和要求也不尽相同﹐该公司在市场竞争中无法发展其核心竞争力﹐其结果不尽如人意。

自2000年开始﹐公司将核心服务产品定位於锁具电镀加工。

集中优势资源﹐利用对锁具产品的专业化认识与高品质加工标准﹐该公司始终保持了专业锁具电镀供应商的形象。

　　通过对公司各管理层人员和员工代表的访谈﹐我们看到﹕由於绝大多数利成人一直以来对该公司有着深深热爱的情感﹐该公司领导班子的一系列有力举措﹐使目前该公司员工对企业规范化管理的必要性与紧迫性认识得以极大提高.在我们访谈的过程中﹐我们感到﹐多数人对该公司有着普遍的责任感﹐对该公司的下一步发展怀着深深的期望﹐也对此有足够的信心。

　　所以﹐我们认为﹐对於该公司的规范化管理提昇其“再造”的基本条件是具备的﹐我们对利成前景的信心是有着较为坚实的依托与理由的。

　　我们体会到﹐本次诊断以及继而开展的各项设计工作﹐得到了该公司领导班子的高度重视﹐承载着全体利成人的期望和重托﹐也背负着该公司股东们的厚望﹐由此﹐我们感觉到了任务的艰巨和深深的责任。

作为一家专业的管理咨询公司﹐我们能在该公司“建立电镀行业一流管理体系”的战略调整阶段介入该公司的管理规划项目中来﹐深感荣幸。

　　相信﹐在该公司决策层的指挥下﹐在全体利成员工的不懈努力下﹐“建立电镀行业一流管理体系”﹐指日可待﹗

　　第一部分关於该公司管理群组织体系与机制执行

　　1.1.综述

　　目前该公司下设行政部﹑生产部﹑质检部与财务部﹐负责该公司的内部管理﹑人力资源﹑生产管理﹐产品品质控制与财务结算工作。

各部门由公司总经理直接领导﹐各部门负责人的任免由公司决定﹐部门经理以下的人事权全面下放给各部门自主（除财务部）。

　　应该说在目前该公司企业规模与行业特性的状况下﹐这种公司体系内部责权明确的管理方式是较为实际和实效的。

尤其值得欣慰的是﹐在对各部门负责人及公司领导进行深度访谈的过程中我们真切体会到﹐该公司高层领导对各部门的信任与放权程度是非常高的﹐各部门领导及员工也非常认可自己的管理权限及施展空间﹐该公司员工的心理感觉与实际运营状态是比较健康和“自如”的。

这对於一个规模不大的民营企业来讲﹐是非常可贵的。

於是﹐我们将本次诊断的物件与范围大多锁定在了各部门执行体系内部及外部协调﹑工作流程上。

　　为奠定该公司坚实的内部管理基础﹐为公司在今後的3-5年发展中提供良好的管理保障﹐确保该公司既定目标的顺利实现﹐从2004年起﹐该公司在内部作出了一系列管理改革﹐如﹕调整公司群组织结构﹑重新调整部门人员﹑加强车间的生产现场管理﹑进行绩效考核﹑严格考勤与宿舍管理制度﹑建立员工档案﹑实行定期会议制度﹑群组建质检部门等一系列基础管理工作。

并在局部范围内取得了一定的实效。

但从现代企业规范化管理的观点及该公司发展预期角度看﹐该公司的管理体系仍存在着以下几方面的问题与缺憾﹕

　　1）现代管理意识尚需提高﹐管理的思维方式较为滞後﹔

　　2）缺乏制定中长期企业战略与战术的执行机制﹔

　　3）资讯收集和运用的能力薄弱﹐未将其形成战略性明确的工作内容与环节﹔

　　4）内部管理的系统化﹑规范化程度较低﹔

　　5）行政群组织体系功能欠缺﹐企业内部行政管理与控制职能未能有效执行﹔

　　6）质检部门设定不尽合理﹐部门职责模糊（如﹕巡检人员与车间检验人员因产品检验标准问题经常发生冲突等）﹐与生产部之间对产品品质标准的认定不统一﹑处理权限的设定不够科学﹔

　　7）生产流程存在只能划分与工作衔接的模糊地带﹐部分流程可操作性不强﹔

　　8）公司人力资源储备﹑人才培育与选拔﹑业绩考核等方面缺少规范﹑科学﹑合理的机制﹐公司企业文化氛围缺乏吸引力和激励性﹔

　　9）公司内部缺乏学习氛围与机制﹐导致管理制度的推行不够连续与深入﹐造成部分管理制度的推行较难得到有效的落实﹔

　　10）缺乏风险监控机制﹐事後控制现象时常发生﹔

　　11）现代管理工具运用欠佳。

　　1.2.关於管理观念的现状分析

　　该公司诞生在温州民营经济突飞猛进的九十年代末期﹐在公司刚成立的一段时间里﹐由於电镀行业竞争日益激烈﹐该公司几乎处於“什麽产品都加工”﹐与竞争对手进行成本与价格恶性比拼的情况之下﹐但这种状态并没有辅助说明该公司赢得必要的利润与市场﹐此後﹐该公司调整产品与市场主攻方向﹐以专业锁具的电镀专家形象进行了成功定位﹐放弃掉了什麽都做﹐什麽都做不精的经营思路。

自此﹐该公司的发展步入了稳健经营的执行轨道﹐用户的认可度与公司利润连年稳步提昇。

近二年以来﹐限於内部管理﹑产能与企业规模﹐该公司的增长幅度受到了很大的制约。

公司为了实现其战略设想﹐开始进行了内部管理规范化的推行﹐健全了部分基础管理工作。

以期能够为该公司的扩大化再生产和由加工型企业向生产型企业转变的过程中打下坚实的基础。

　　加工型企业与生产型企业在内部管理上有着很大的不同﹐较为显着的特征之一是﹕加工型企业的用户是下游企业﹐相对较固定﹐其开发方式与管理方式较易控制﹐生产型企业的用户是消费者﹐其市场开发﹑推广与管理完全取决於科学的管理﹑分析﹑决策与精确的执行力。

　　因此﹐该公司未来战略设想能否顺利实现﹐在很大程式上取决於该公司的高层管理人员能否打破旧有的管理观念﹐树立工厂与市场并重的意识﹐未雨稠缪﹐逐步建立起面向生产型企业的内部管理体系﹐建立人员培养与学习机制﹐这样﹐在公司未来的变革时期才能够从容不迫﹐顺利转型﹐立於不败之地。

﹑中期﹑短期企业规划与目标

　　在该公司的群组织机构设定中虽设定了行政部﹐但目前工作的重点仍是基础管理工作的建立与健全﹐在日常工作中缺少系统的企业战略和战术研究与规划﹐市场调查与资讯分析。

对企业的整体﹑中长期和全局工作没有过多思考。

企业宣传﹑品牌建设等应具备的功能因无法实现内部专业化规整﹑设计和统一执行﹐该公司的各层面工作也就无从谈起长期﹑中期﹑短期规划的配合﹐在具体行为中也就缺少科学﹑前瞻和主动的行动纲领与步骤。

生产部虽然每天都有编制第二天的生产工作计划﹐但还大多停留在生产指标等较为简单的初始阶段──虽然我们也承认电镀市场“计划没有变化快”的现实﹐但这也决不应该成“逢山开路﹐遇水搭桥”﹑被动应战的充分理由。

﹐但必须有突破

　　从艰苦创业的经历走过来的该公司﹐通过自己的智慧与勤奋造就了利成的今天﹐酸甜苦辣尽在其中。

最为重要的一点是﹕通过六年的摸爬滚打﹐从无到有积累了大量的经验﹑教训和实效的管理方法与管理手段﹐这是该公司最为宝贵的“传家宝”和再创辉煌的基石。

　　但是﹐我们也必须清醒地看到﹐经验型管理也容易导致企业领导者及员工凡事都凭经验办事﹐缺乏创新思维的方法和创新动力。

尤其是随着企业规模不断发展壮大﹐用户需求及生产和市场竞争环境发生巨变﹐在管理方面单凭经验已经不可能促进企业业绩再次发生重大提昇。

只有解放思想﹐创新思维﹐建立科学规范的现代化管理方法﹐才能适应公司发展的要求。

　　1.3.关於管理群组织体系诊断

　　1·3·1·现行管理结构的优点

（1）该管理结构为垂直性结构﹐群组织结构简单﹐管理层级较为精简﹔

（2）各部门和各岗位人员的工作关系和职责范围都有明确的制度及规定﹔

　　（3）集权式管理使决策得以充分贯彻落实﹐公司比较容易维持对业务的控制。

　　该群组织构架和模式在该公司初期发展阶段是有效的﹐能够做到“政令畅通”。

但是经过六年来的发展与实践﹐逐渐暴露出一些问题和不足。

　　1·3·2·现行管理结构的劣势分析

　　1·3·2·1·管理体系缺乏弹性﹐管理跨度太大

（1）从群组织执行状况分析﹐管理结构最根本的职能要求──系统性和高效性较为欠缺﹕现在执行的这种模式﹐极大程度上削弱了群组织的发展。

总经理负责企业内部各方面的事务﹐但不应该介入到具体工作。

该公司有着自己的具体情况﹐比如用户的维护工作一直是叶总自己来负责具体工作。

那麽作为目前的现状来说该公司会认为这种模式是比较实际和有效的﹐但如果企业再进一步发展﹐那麽这一块问题必将会暴露无遗。

因为根据目前的总经理职责﹐管理跨度大是一个方面﹐更为主要的是介入到具体工作过深。

因此往往会造成“救急”为主﹐总经理俨然成了“救火队员”﹐从而使管理的系统性不强。

再者﹐个人精力总归有限﹐很有可能会导致该管的没管﹐该管细的没管细﹐不该管细的却管的很细﹐群组织执行不畅﹐内部资讯传递不够全面﹐同时叶总自己时间管理没办法有效的落实﹐造成了几乎所有的工作时间都是围着用户转﹐处於非常被动的局面。

更为可怕的是这种现状会造成基层领导容易养成遇事“三请示两汇报”的习惯﹐使群组织执行缺乏弹性﹐造成“一切由领导拿事”﹐同时也会出现一些事情无人负责﹑无人管理的现象。

归结起来说﹐这种模式对於管理团队的建设是非常不利的。

（2）部门之间缺乏沟通与协调机制﹕沟通与协调机制是否健全﹐不仅对於整个工作效率的高低影响很大﹐而且是关系到管理执行的效果。

遗憾的是﹐无论是在公司的管理规章制度中﹐还是在管理工作的实际开展过程中﹐都很少能看到明确的﹑合理的﹑规范的部门间的沟通与协调机制。

　　因为在制度层面上的不健全﹐其次是公司内部并没有有效的倡导﹐所以在实际过程中出现了很多问题。

比如目前利成有三个生产车间﹐可是总给人感觉是三个车间都各自为政﹐出了问题首先是想到把这个问题推到上一层去解决。

事实上还有更为严重的问题﹐那就是在解决问题过程中还有出现故意制造障碍的现象。

另外在管理过程中﹐很多管理人员都是带着各自的个人感情色彩来管理﹐即使有一些沟通也都是停留在个人感情上的沟通﹐对於工作的沟通几乎就没有。

再者公司内部的沟通渠道也是非常的单一﹐甚至还在规章制度中规定员工不得在私底下讨论公司的一些事情。

我们认为这些做法是不可取的﹐一个员工能在私底下讨论公司的事﹐至少叙述这个员工对公司的事是关注的﹐那麽我们为什麽不能做好引导呢﹖

　　（3）部门之间的工作重复性过高﹐且部门间的沟通和联系通道与方法不统一﹐缺乏彼此间的协调﹕举个例子﹐如生产车间与质检部的问题。

质检部抽检产品发现产品品质问题时﹐有时会找车间主任反应而有时又会直接找到生产员工﹐最後出现了生产员工不知道应该按谁的标准来生产。

其次是因为面对的用户不同导致了生产标准的不同﹐但是该公司没有统一的生产标准﹐而仅仅凭生产经理﹑车间主任或质检人员的个人经验来决定生产标准。

这个问题的存在有着它的客观性﹐但目前重要的是需要一个统一的生产标准交由生产线来生产﹐标准不统一﹐结果导致一些人认为这个产品是合格的﹐而另一些人又认为这个产品是不合格的﹐等出现了意见不一再来统一标准﹐等於前面很多工作都是白做。

　　（4）权利过於集中﹐导致基层人员的依赖性加强﹕由於公司创业初期对业务控制的需要﹐将财务﹑采购﹑生产﹑人力资源﹑用户维护等都归到总经理名下﹐致使总经理日常管理负担过重﹐事务躬亲﹐同时更会遏制企业中层领导干部的产生与发挥﹐造成管理体系内部横向沟通的困难﹐甚至会发生多头管事或无人做主的现象﹐不利於各部门主动﹑积极地开展沟通﹑协调工作。

具体工作人员往往不知所措﹐工作的依赖性加强﹐从而工作也就缺乏了主动性。

当然﹐现在该公司已经在这一方面意识到一些问题﹐也逐渐走向了开放性的管理﹐敢於把一些职权下放﹐这是一个很不错的现象﹐那麽今後我们在这一块上做好一个系统性的规划﹐在过渡的过程中应该不会存在很大的问题。

　　1·3·2·2·职能与职责定位不清

（1）重要岗位的职责不清晰﹐在这里我们不妨随便列举几个﹕

　　总经理岗位职责﹕负责主持制定﹑修改财务﹑采购﹑营销系统工作程式和规章制度﹔负责制定全公司系统工作人员的绩效考核标准等等﹔都是一些非常具体的工作﹐那麽我们认为﹐如果一个公司总经理都是负责这些工作的话﹐那各个部门经理都可以回家了。

还有﹐公司的一些战略层面上的问题又该由谁来做呢﹖

　　行政经理岗位职责﹕在行政经理岗位职责中都是涉及一些基础管理的内容﹐而且给我们的感觉更大程度上是行政部门的一个经理﹐而不是整个企业的行政经理。

　　会计主办岗位职责﹕一个企业﹐财务部可以说是一个核心﹐因为它涉及的是企业的各项数据。

作为一个公司财务部门﹐其工作不仅仅是管理好公司的现金﹑帐务﹑票据﹐更重要的是要能随时并准确的提供各项数据﹐为企业战略及风险规避等作依据。

（2）部门职能设定不完善

　　没有按照系统管理的思想﹐进行管理群组织规划﹔

　　没有进行部门职能的规划﹐并对职能进行叙述。

　　（3）职能设定与具体操作不统一

　　比如质检部在具体操作中定位不明﹐不单单是一线员工搞不明白质检部是处在一个什麽样的位置上﹐就连车间主任都没明白。

　　财务部是一个比较专业的部门﹐也就是说不是谁都能管理这样一个部门的﹐如果自身不具备相关的财务知识﹐往往会出现行政命令的错误﹐因此在实际工作中把财务部归属行政部管理实为不妥。

　　1·4·关於《员工守则》

　　1·4·1·人性化管理没有很好体现

　　《员工守则》作为企业员工的行为准则﹐它的出台是给予员工的一个行业参照﹐需要落实到具体的行为中﹐而事实上该公司虽然有着《员工守则》并在每位员工一进入公司就给予解读﹐可实际效果并不理想。

在访谈中我们发现很多员工在一拿到《员工守则》後有的甚至还没有看仔细就把它丢到一边。

为什麽会出现这种情况呢﹖员工认为这些东西没什麽用﹐一来企业也并没有很好的执行﹐再者《员工守则》中的条款显示出权责的不对等﹐这与该公司提出的人性化管理相去很远。

（1）员工永远处在被动的位置﹕

　　根据《员工守则》条款﹐员工始终处於被动的弱势位置。

员工认为就算自己对这些规定有什麽不满意也不可能有商量的余地﹐因此对《员工守则》的行为规范并没有放在心上。

员工没有了参与性﹐那麽自然对企业的认同感也就削弱了。

（2）奖罚的不均衡﹕

　　在《员工守则》中我们都能够找到员工行为规范中的奖与罚﹐但在实际执行过程中却体现出它的不对等。

也就是员工经常说的﹕“我们只有见到被处罚过﹐却从来都没听说过谁有受到过企业的奖励”。

事实上﹐在我们的调研中发现﹐企业也有过对员工实施奖励的行为﹐但是员工为什麽不知道呢﹖因为员工在潜意识中认为奖罚的不对等﹐在自己没有听说过有谁受到奖励的情况下就认为企业里没有奖励的行为。

其次﹐企业并没有积极去倡导一些可以受到奖励的行为。

再者﹐因为奖励制度的不明确﹑不细化﹐致使员工不知道自己应该怎麽做才能受到奖励﹐因此在行为中只是一味的避免被处罚﹐而不会去考虑受奖励这个方面。

　　（3）节假期规定的不合理

　　按照国家《劳动法》规定﹐作为企业应该明确带薪假期和不带薪假期。

可是在该公司并没有涉及到这一块内容。

另外在请假制度和事假﹑病假等方面的规定也比较含糊﹐导致员工并不明确自己在什麽样的情况下请什麽的假不会扣钱﹐相反就认为了无论在什麽情况下请假都会被扣钱﹐包括请病假﹐使员工在认识上走入了一个误区﹐从而对整个《员工守则》有了否定的观念。

而事实上﹐企业在执行过程中对假期的不同所扣的钱也是不同的﹐这叙述员工对这些条款的理解上还存在很大的偏差﹐而企业对这些却并没有引起重视。

　　（4）绩效考核形同虚设

　　《员工守则》中虽然有规定绩效考核的内容﹐可是因为目前该公司的员工薪资结构的不合理﹐导致了这一块工作没法开展﹐却又没有向员工作出有效的叙述﹐从而让员工认为企业管理只是在唱高调﹐同时对管理层形成了怀疑﹐这对今後的管理工作的开展都是非常的不利的。

　　1·4·2·有了行为约束却没有倡导

　　如果说《员工守则》存在问题﹐那麽最大的问题就是来自於这方面的。

我们可以看到《员工守则》中规定了很多员工不能做的﹐或者说如果这样做了是会受到处罚的﹐可是就是没有条款表明企业倡导员工怎麽去做﹐企业希望员工做些什麽。

那麽员工就不知道企业是喜欢有什麽样行为的员工﹐什麽样的员工对於该公司来说是优秀的员工或合格的员工﹐员工就没有目的性和方向性。

　　1·4·3·《员工守则》条款没有细化造成执行障碍

　　在《员工守则》中的很多地方都没能细化和量化﹐比如大嗓门说话﹑不认真工作﹑不迅速处理等等字眼﹐因为没有细化和量化就没有一个统一标准﹐那麽我们就无法去判定怎麽样才算不认真怎麽样才算不迅速﹐所以在执行过程当中只能依靠执行人的个人标准﹐这就难免会出现一些标准的不统一﹐从而导致了处理结果的不一样﹐员工也就认为执行人存在处理不平衡而引起的不满。

无形之中增加了执行的难度。

　　1·4·4·《员工守则》的制定的颁布没有通过员工表决。

　　从该公司员工访谈中了解到﹐《员工守则》的制定﹑颁布和修改都没有通过员工表决形成。

而全是行政人员根据自己以往的管理经验来制定和执行的﹐因此《员工守则》与员工的实际行为有着一定的差距。

这是《员工守则》难以执行的一个重要因素﹐同时﹐从另一个角度来说﹐实际上是企业剥夺了员工的参与权利。

　　1·5·关於管理流程

　　1·5·1·缺乏详尽的业务管理流程设计

　　在利成企业管理大纲中﹐虽然有着各个部门岗位职责的内容﹐但是因为缺乏一个详尽的业务管理流程﹐因此在具体执行过程中也出现了很多问题。

行政管理流程偏重於上传下达﹑领会﹑服从。

但在实际工作过程中却存在着一些断层。

　　现行的管理大纲偏重於职责﹑职能的描述﹐但部门之间如何协调﹖通过什麽业务流程进行沟通﹖以什麽方式进行沟通﹖谁来平衡沟通的结果﹖这些内容在大纲中都没有体现。

因此部门职能描述也就不能落实﹐从而降低了管理与控制效率。

　　1·5·2·管理流程缺乏系统性﹑统一性和稳定性

　　由於管理大纲目前仅对各部门和岗位职责进行了描述与限定﹐但忽略了管理流程的系统性﹑统一性和稳定性﹐造成了部分管理流程的“真空”地带﹐而总经理就往往成了“真空”地带的填补者。

比如行政部与财务部的问题﹕从职能的角度来说﹐这是两个相对独立的部门﹐但相互之间存在着关联﹐但该公司的这两个部门之间并不是没有关联﹐事实上是存在一种方向性的偏差﹐行政部直接进入财务部进行职能管理﹐但真正要做的事情却没有开展起来﹐例如对财务部的财务相关资讯的收集﹑整理和分析等。

　　1·6·关於业务管理层面

　　1·6·1·物流管理体系

（1）此程式操作手续复杂﹐环节过多﹐每个环节所体现出的作用并不明显。

在采购申请单的审批过程中行政部所起的作用是什麽﹖

（2）在对总务采购对供方能力评价的标准是什麽﹖是不是需要部门经理﹑行政经理﹑财务经理﹑总经理全部投入到这个能力测评中来﹖

　　（3）采购申请由使用部门或个人提出是不是合理﹖那麽仓库在这个过程中起到什麽作用﹖仓库的库存从什麽地方反应出来﹖采购物品的流向又从什麽地方反应出来﹖监督部门从哪里介入﹖

　　（4）采购物品浪费现象怎麽来杜绝﹖从公司执行中体现出来对采购物品的审核比较严格﹐但是对采购物品的管理怎麽来做﹖比如手套的领用﹐随意性过大﹐造成浪费的现象严重。

　　1·6·1·2·用户部设定的必要性

　　目前﹐该公司并没有专门设定用户部﹐但是用户维护的工作又必须重视﹐因此这一块工作又落到了总经理的身上。

从目前情况﹐这是一些客观因素造成的﹐但从另外一个角度去看﹐是因为目前该公司除了总经理以外没有人能够承担这个责任﹐这无疑是不利於该公司的规范管理和长远发展的。

从长远来看﹐该公司还是要在这一块上做一些调整﹐并做好人员的培养工作。

因为利成不可能永远停留在目前的状态﹐企业要发展﹐必须要有所突破﹐作为利成的行业特性﹐首先要保证目前用户的稳定﹐但同时也要考虑新用户的开发等问题﹐我们认为把这些问题放在总经理身上是有些不妥。

　　1·6·2·资讯管理系统

　　1·6·2·1·统计与分析工作存在的不足

（1）统计工作仅停留在生产和财务上﹔该公司是一个加工型服务企业﹐从目前的情况来看﹐企业会认为只要做好了财务与生产方面的统计工作就足够了。

但我们认为﹐仅仅做了这方面的统计工作是远远不够的﹐就这些统计数据而言﹐它不足以支援该公司的战略规划的科学性。

（2）其工作仅停留在对数据的统计上﹐而更深层次的分析没有﹐从而也就无法提供有力的数据分析。

虽然公司有产品品质分析报告会﹐但是会议的效果并不是很理想﹐往往出现同一个问题需要开很多次会议﹐而每次会议後没有做好执行﹐而下一次会议又在讨论同一个问题。

　　1·6·2·2·资讯收集与管理工作不足

（1）内部资讯的收集没有有效程式﹐因此不全面﹐统计报表不完善﹔

（2）没有内部资讯的传递程式﹐从而造成资讯无法共享﹐仅停留在少数人的手中﹔

　　（3）没有行业内的资讯收集﹐无法提供决策依据﹔

　　（4）没有对竞争对手资讯进行收集与分析﹐不能做到“知己知彼”﹔

　　（5）没有用户相关资讯的收集﹐用户投诉等处理没有规范流程﹔

　　1·6·3·通路管理的不足

　　可以肯定的说﹐该公司对用户的重视程度是很高的﹐但是由於在具体执行过程中没有一个规范﹐所以造成的效果也并不是非常理想。

（1）通路开发与维护队伍建设滞後﹔

（2）与用户的沟通能力不够﹐形式单一﹐维护品质不高﹐更多地停留在感情交流﹐并没有形成业务联盟体﹔

　　（3）用户渗透能力尚待进一步提高﹔

　　（4）通路管理形式的创新不够﹔

　　（5）没有系统的用户管理制度﹔

　　（6）没有重视用户管理的培训﹔

　　（7）没有建立有效的用户管理目标﹔

　　1·6·4·用户管理与追踪方面的不足

　　由於用户管理力度较弱﹐仅仅停留在处理用户投诉上﹐所以面对用户总是处於被动状态﹐因此造成了除了总经理自己出面解决以外就没有更好的办法的局面。

　　1·6·5·价格管理方面的不足

　　因为面对不同的用户需求﹐以及不同产品的需求﹐出现不同的价格是很现实的问题﹐但是我们要强调的是﹐该公司必须要形成一整套规范﹑合理﹑科学的价格管理体系。

　　1·6·6·货款安全管理方面的不足

　　从整体情况来看﹐这一块问题并不是很严重﹐但在规范性上还