HRBP七大胜任力模型解读剖析.docx

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HRBP七大胜任力模型解读剖析

HRBP七大胜任力模型解读剖析

　　胜任力之一：

聚焦客户

　　现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。

原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过：

企业中人力资源部门应当服务的客户是谁?

有的说是员工。

有的HR认为自己是管理部门，是关心企业去监督和管理全部业务人员的，这好像也无可厚非。

但在追赶组织人本效益最大化的今日，唯恐人力资源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。

　　事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。

当然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的?

与其常常埋怨员工难管，要我说是你没本领针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。

不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题?

　　目前，许多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，由于只有需要你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。

这时不得不考虑：

你设计的产品是业务部门所需的吗?

假如无人埋单，你将毫无价值!

这也是人力资源部常常说的，"组织、机制转变人的行为'吧。

　　当然，聚焦客户不是简洁的迎合，而是让客户满足，或许组织模式的转变能够关心人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是仔细了解业务部门的需求，明确绩效考核究竟能够关心业务部门解决哪些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。

这样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是真正的聚焦客户!

　　胜任力之二：

理解业务

　　我给企业做询问时发觉一个现象，一位企业老板想培育人力资源负责人，于是准备让其轮岗，以便全面了解公司业务。

老板的想法是假如轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对于快速了解业务特别有好处。

　　而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门关心负责人做一做人员管理，就对人和业务都会了解。

　　我完全同意这位老板的想法。

这就像做饭，是一门实践学科，看菜谱学也不能完全把握。

假如有机会深化一线，将会有更加深刻的理解。

同时，你将会和业务部门公平对话，不再是门外汉。

　　但问题又来了，许多HR是从参与工作开头就从事HR工作，没有轮岗的机会，是不是就不能做好HR呢?

其实不是。

只要你有心，情愿多花时间去参与业务会议，多与员工和业务领导沟通，就能得到许多有效的信息，也会渐渐了解业务状况。

管理是相通的，虽然可能行业不同，但都是某几类工作的集合体，只要你懂得融会贯穿，了解业务并不是难事。

　　对于人力资源从业者来说，之所以不理解业务，是由于没有主动沟通，而只是被动接受或简洁迎合。

因此，理解业务不是空话，而是真的潜心去沟通、学习、讨论、思索，肯定要跨越这个鸿沟!

而BP意为业务伙伴，可见理解业务是前提，否则何谈伙伴?

　　胜任力之三：

澄清问题

　　当你关心业务部门解决问题的时候，效果并不好的缘由是什么?

其实更多的是由于你没有帮业务部门真正澄清问题。

　　在我做顾问的一家企业的经营分析会上，每个业务老总都在汇报结束后，指出其他部门的许多问题，却不谈自己的问题。

我提出的第一个问题是：

请问，这个会议的目的是什么（莫非是批斗会）?

其次个问题：

你们刚才说的都是问题吗?

　　这么举例，其实是想和大家澄清什么是问题。

这里包含三个层面：

　　第一，是你的问题还是别人的问题?

　　我们往往会说别人的问题，但请问，别人的问题你能解决吗?

从解决问题的角度来看，首先要分析自己的问题，从自身角度剖析并解决才是最有效的。

当然，别人的问题不是不行以提，而是要先看自己，再看别人，给别人提建设性的看法才有价值。

　　其次，是现实的问题还是演绎的问题?

　　我们许多时候会说一些话，比如某个员工会对领导说，大家都认为他/她不好，假如遇到这种状况怎么办?

我会把它转为现实的问题，即请问大家是谁?

都有谁说了他/她不好?

详细哪些不好?

有什么事例证明吗?

这样的问题都不行能找出有效的解决方案。

于是，我们要常常在自省，我们问的都是现实的问题吗?

　　第三，是将来的问题还是过去的问题?

　　许多人往往会说，"我原来就是这么干的。

'其实原来已经是过去式，我们要以进展的眼光看将来。

在分析问题时，我们要看清晰，究竟哪些是对将来产生影响的问题，假如这些问题真正找到了，并解决了，可以给企业经营带来真正有意义的关心。

但往往大家更喜爱沉迷于过去的阅历里。

　　至此，你是不是真正清晰了究竟什么是问题?

假如BP能够关心业务部门真正澄清问题，其实离问题的解决已经不远。

而HRBP肯定要具备这个素养。

问题澄清以后，解决方案可以交给COE（专家中心）完成，亦或由HRBP与COE共同完成。

　　以上这三项是我认为HRBP具备的最重要的胜任力。

接下来将接着谈另外四个胜任力指标。

即：

建立关系、结果导向、有效创新、专业力量。

　　胜任力四：

建立关系

　　我曾经说过一句"豪言'：

想做一个好的HR，一个必备条件是要有好酒量。

听众们笑倒一片，但这并非笑谈。

尤其是，假如你在酒文化盛行的地区，不能和业务部门拼拼酒量，怎么可能和业务部门建立信任?

哪怕你不胜酒力喝倒下，也足见诚意!

于是我在山东企业任职时，聘请的HR首先看酒胆，再看酒量，这是要契合业务特性和企业文化啊。

　　但酒肉关系只是初级的关系，假如要真正赢得信任，必需为业务部门制造价值，肯定要关注利益相关人。

每当我们推行一件事，会涉及许多人，比如绩效管理，会涉及的利益相关人并非仅员工，还会涉及中、高层管理者，乃至总裁、董事长。

不同层级对一件事的诉求往往不一样，员工不盼望绩效是为了扣钱;中层不盼望拍脑袋打分还要硬着头皮面谈;高层不盼望这只是一个形式

　　于是，当人力资源部门推行一件事时，肯定要想清：

这对各层级的价值是什么?

影响当事人协作度的缘由是什么?

你有解决方案吗?

还是一道令下，将它硬推下去。

这是不同的思维理念。

而和业务部门建立关系，就肯定要其感觉到我们是有价值的，是在关心他们。

　　胜任力五：

结果导向

　　有业务部门评价HR部门做事是雷声大雨点小、虎头蛇尾。

人力工作一般是短期内很难出成效的，在推行中往往会受到质疑，令人有较强的挫败感。

　　纠其缘由，其实是做事时没有"以终为始'的思维模式，没有真正从业务角度动身，没有猜测到过程中会发生的问题，以及利益相关人的想法和需要。

　　HR们的通病是，做事做给自己看，是以玩自我专业为核心目标，以为这些专业可以关心业务部门解决问题。

殊不知，没有摸清需求，许多事就事倍功半。

为什么许多从业务部门转做HR能做得不错?

缘由就是他们了解业务，并擅于整合资源去推动业务，以解决问题为核心目标。

　　HR存在的价值是什么?

是专业的延展还是解决问题?

从组织的角度来看，解决问题是王道，助力业务是王道，推动战略是王道!

　　胜任力六：

有效创新

　　做BP（即业务伙伴）的还需要创新?

当然，BP的消失就是源于企业管理的过程中，不能"一人生病，全家吃药'。

不同的业务、不同的人员要出不同的解决方案，目的是有效!

因此，把别人的方案抄过来的做法将不复存在。

我最怕HR同行找我要各种方案、制度和表格，拿去稍做修改就给企业用上了。

"拿来主义'的弊端是，你很难说清其中的规律，以及设计者的想法和遇到的问题。

于是，当使用者挑战HR时，可能就无言以对。

　　我曾经服务过的几家企业都遇到过类似的问题，即企业进展大了，需要规范管理，于是从外企空降了一些HR高管。

空降兵满腔热血的将原来企业运用的有效工具及阅历在新的企业中推行，但往往推行不下去。

外企的成熟套路在民企就会遇到一堆质疑，且外企的整个体系都是全球总部设计的，中国区只是执行。

其实，许多人没有仔细讨论过其所以然，于是在民企推行的过程中，被大家不断地质疑。

由于一种方案没有肯定的好与坏，而只有适合与不适合的问题。

所以，不经思索、不做结合企业的价值性创新工作，其方案是无用且徒生苦恼。

　　有HR曾问我，现在的员工不喜爱公司的制度，这些员工怎么这么难管呢?

我就反问：

企业的制度是为什么而定的?

员工不喜爱的因素是什么?

需要员工喜爱吗?

假如员工不喜爱，对于公司经营会产生什么样的影响?

其实我想说的是，一个企业的制度是可以进行适度创新和修改的，关键在于适用、有用，体现价值。

　　而BP岗位的消失，更是彰显人力资源能够关心业务部门做定制化的解决方案，由于业务不同、人不同，人力资源的解决方案也应当不同，这才能真正体现HR的价值。

　　胜任力七：

专业力量

　　之所以把这个胜任素养放在最终，并非其不重要，而是由于它是基础。

　　但对于HRBP来讲，其人力资源专业不需要全模块把握，也就是说，BP是通才而非全才，通才即人力资源的每个模块都知道，但都不够深化;全才是不仅知道，而且绝大多数比较深化。

但BP并非全部的模块都不擅长，一般BP相对会擅长于聘请、激励、团队建设等。

这些专业力量的需要和塑造要看企业的实际状况，以及对HRBP的角色定位。

　　究竟HRBP这个角色有那么重要吗?

在这里，我只想强调几点：

　　第一，HRBP不仅是一个角色，更是一种思维模式。

你的组织中可以不设BP的角色，但不能没有业务思维，就像互联网思维一样，你的企业非互联网企业，但不代表你不应当具有互联网思维。

　　其次，HRBP这个岗位将来最有价值，纵观发达国家的人力资源进展现状，你会发觉，共享服务（SSC）的那些基础事务是很简单外包的（现在国内也有许多人力资源服务中心，具备很强的外包力量及专业性），专家中心（COE）也是可以外包的，有太多的询问机构可以承接这些工作。

而只有BP无法外包，由于BP的核心是了解业务，并可以出具共性化的解决方案，因此，这个岗位的价值将越来越凸显。

　　第三，HRBP这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式，才可以有这个角色的消失。

即使没有三驾马车，仅是二驾或四驾，亦或现在的职能式的组织结构不变，仅增加了BP的岗位也是可以的，凡事不需教条，仅需有用!

　　其实BP并不是个新词，之所以大家现在热捧，是由于互联网来了，90后来了。

随着"全民创业、大众创新'的理念推广，现在的员工越来越难激励和保留，企业该重新端详人力资源工作了。

说实话，BP这个岗位真的不是谁都能做，它是一个综合性很强的岗位，互联网公司的BP阅历可以稍少一些，由于对接的业务负责人和员工都是年轻人。

但传统企业则比较难，由于传统企业的业务负责人，都是具有多年工作阅历的人。

假如你没有多年的HR或其他功力，如何与业务领导公平对话?

更谈何影响力?

　　因此，你们都预备好迎接这个挑战了吗?

这七项力量你都具备了吗?

其实无论是BP还是任何一个HR的岗位，假如想在企业中有价值，就必需了解详细业务，做有用的事!

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