管理概论习题.docx
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管理概论习题
第三章管理环境与国际管理
1、环境的不确定性是如何决定组织的计划的有效性的？
高度不确定性环境的组织，计划应当是指向性的，计划的期限也应尽量地短，因为精确的
计划此时反而会束缚组织成员采取积极主动的行动，妨碍组织取得良好的绩效；
相反，如果环境中的所有因素都保持不变，这样的组织无疑会从制定具体计划当中受益，
因为具体计划指明了方向，并建立了非常详细的基准，可用以衡量实际经营中取得的成绩
和存在的问题。
2、为什么同一组织不同层次的管理者所需的能力结构不同？
（1）对于高层管理者来说，概念技能相对重要；对于基层管理者来说，技术技能相对重要；
人际技能对任何层次的管理者都重要。
（2）高层管理者对组织的长远目标和战略计划感兴趣，他们处理问题时，往往依靠的是其
丰富的概念技能和人际技能。
（3）基层管理者主要关心的是具体工作的完成，他们在工作是主要凭借其丰富的生产、销
售方面的技术技能。
（4）中层管理者依据其位置的高低，其能力机构会有不同的偏重。
3、构成管理外部环境的内容有哪些？
（1）主要是指一个国家的人口数量、年龄机构、职业机构、民族构成和特性、生活习惯、
道德风尚以及这个国家的历史和历史上形成的文化传统。
（2）政治环境
主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线、方针、政策、法律和规定等。
（3）主要包括国家和地方的经济发展的水平、速度、国民经济结构，市场的供求况以及
社会基础设施等。
（4）科学技术环境
它主要包括国家的科学技术发展水平，新技术、新设备、新材料、新工艺的开发和利用，
国家科技政策、科技管理体制和科技人才，等等。
（5）文化教育环境
主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。
（6）自然地理环境
主要包括自然资源、地理条件和气修条件等。
4、企业环境变化为什么以及如何影响企业的使命？
企业使命是企业在与环境的互动过程中确定的；
顾客需求变化要求企业重新考虑企业使命问题。
第4章计划职能
1、目标管理具有哪些特点？
（1）明确目标；
（2）参与决策；（3）规定期限；（4）反馈绩效。
2、什么是目标管理？
目标管理通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这一过程一级接一级地
将目标分解到组织的各个单位，正如图4-3-3所描绘的，组织的整体目标转换为
每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位的目标，再到部门
目标，最后到个人目标。
由于较低层单位的管理者参与设定他们自己的目标，
因此，目标管理的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。
最终结果是一个目标的层级结构，在此结构中，某一层的目标与下一层的目标
连接在一起，而且对每一个雇员，目标管理都提供了具体的个人绩效目标。
因此，
每个人对他所在单位的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，
则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现实。
3、计划工作的完整步骤是什么？
（1）估量机会；
（2）确定目标；
（3）确定前提条件；
（4）拟定备选方案；
（5）评价各种备选方案；?
（6）选择方案；
（7）拟定辅助计划；
（8）编制预算计划使计划数量化。
?
4、影响目标管理成功实施的因素有哪些？
目标管理能否成功实施，取决于以下几个因素：
（1）目标的设定是否有效。
在关系到目标管理方式成效的因素中，最重要的是具体目
标的设定。
目标管理中目标设定的准则有以下三条：
定性目标定量化；长期目
标短期化；目标实施的资源配合。
（2）组织成员的自我管理能力。
目标管理方式是建立在Y理论基础之上的，即组织成员
能自觉的工作，积极的努力。
当他们有什么失误时只需要少量指导就可圆满解决。
（3）组织的价值理念。
组织的价值理念渗透到组织的方方面面，因此在实施目标管理
之前必须反思组织的价值理念，反思组织存在的目的与追求。
（4）组织高层领导应给予重视。
组织的高层领导必须对目标管理有深刻的认识，考虑
并制定出有效目标，在公司内公布于众并执行。
（5）对目标管理实施的控制。
目标管理在组织中运用的过程，需要有一定的推行机构?
加以引导控制，使之能够有效地运行。
5、管理者为什么制定计划？
它与其它管理职能的关系是怎样的？
计划在管理中有着以下重要作用：
第一，为组织成员指明方向，协调组织活动；
第二，为组织的未来预测变化，减少冲击；
第三，减少重叠和浪费性的活动；
第四，有利于进行控制；
第五，可以尽量避免仓促决策可能带来的损失；
第六，有助于在最短的时间内完成工作，减少迟滞和等待，使各项工作能够均衡平稳的进行。
计划和其它管理职能有以下的关系：
第一，计划工作具有首位性，先于其它管理职能；
第二，计划工作是其它各项管理工作有效实施的前提；
第三，计划服务于其它管理职能，是有效进行其他管理活动的必要工具。
6、俗话说?
计划跟不上变化，因此制定计划意义不大?
，你怎样看待这种说法？
（1）计划是对未来活动的预现筹划，计划具有目的性、首位性、普遍性、
效率性、创新性。
?
（2）计划工作可以弥补不确定性和变化带来的不足。
?
（3）计划工作有利于主管人员把注意力集中于目标。
（4）计划工作有利于更经济地进行管理。
?
（5）计划工作有利于控制。
因此上面的说法是不正确的。
7、简述计划工作在管理工作中的地位。
计划工作相对于其它管理职能处于首位。
从管理过程的角度看，计划、组织、领导
和控制等方面的管理活动都是为了实现企业的目标。
计划工作必须先于其它管理职
能。
在实际工作中，所有职能交织成一个行动网络，但计划工作有它特殊的地位，
因为它牵涉到整个集体去努力完成的目标。
此外，主管人员必须制定计划以了解
需要什么样的组织关系和人员素质，按什么方针去领导下属工作人员，以及采
用什么样的控制。
因此，要使其它管理职能发挥效用，必须首先做好计划。
8、什么是计划？
计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排。
它是未来组织活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。
计划包
括定义组织的目标、制定全局战略以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以综
合和协调各种活动。
因此，计划涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。
9、什么是战略与目标的关系？
目标和战略是紧密联系在一起的，战略就是规划人力和物力资源的使用方向，
以最大限度地实现目标。
一个企业、一个城市、一个国家，不可以没有明确的
目标,更不可以没有正确的战略。
10、简述目标的激励作用
目标是一种激励组织成员的力量源泉。
从组织成员个人的角度来看,目标的激励作用具体表现在两个方面：
（1）个人只有明确了目标才能调动起潜在能力
（2）个人只有在达到了目标之后，才会产生成就感和满意感。
要使目标对组织成
员产生激励作用,一方面要符合他们的需要,另一方面要有挑战性。
目标的挑战性
是制定目标的另一条原则。
11、什么是战略管理？
战略管理。
战略管理是指为实现组织目标，使组织和其所处的环境之间高度协调，
而在制定和实施战略的过程中所采取的一系列决策和行动的总和。
它将战略计划和
管理二者合一。
战略计划成为一项鼓励所有管理者具有战略思维棗既从战略角度
思考组织长期的、外部的问题，也思考短期的战术问题的工具。
12、什么是总成本领先战略？
总成本领先战略。
这种战略是在70年代由于经验曲线概念的流行而得到日益
普遍应用的，通过运用一系列针对本战略的举措来取得自身在产业中总成本
领先的地位，试图以最低的单位成本和因之产生的低价来取得最大的销量。
成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以
赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控管，其质量、服务以及其他方面也不
容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
13、什么是差别化战略？
差别化战略。
这种战略是将组织提供的产品或服务标新立异，形成一些在全行业范围
内与众不同的特征。
它的方式、方法有很多种，可以是体现于产品或服务自身的，也
可以是实体以外延伸形态所体现出的独到之处：
特殊的功能、高超的质量、优质的
服务、独特的品牌等等。
这些竞争者无法比拟的特征，能使组织以较高的定价来获取
更高的单位利润。
差别化战略利用客户对品牌的忠实以及由此产生的对价格敏感性的
下降，使组织能尽可能地避开竞争，同时能使组织在追求高利润时不必追求低成本。
当然，差别化战略也并不是意味着组织可一味地忽视成本，但此时成本已不再是其
首要考虑的战略目标了。
14、什么是目标集聚战略？
目标集聚战略。
这种战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。
该战略的前提是：
组织能够以更高的效率、更好的效果为某一
狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。
结果是，组织或
者通过较好满足特定对象的需要实现了标新立异，或者在为这一对象服务时实
现了低成本，或者二者兼得。
目标集聚战略对小企业最为有效。
15、目标的含义？
目标是组织使命的具体化，是一个组织奋力争取达到的所希望的未来状况。
目标是根据组织使命或宗旨而提出的在一定时期内要达到的预期成果。
16、为什么说目标是计划的基础？
目标是一个组织各项活动所指向的终点。
每一个组织都应有自己的目标，它指的是
期望的成果，这些成果是个人、小组或整个组织努力的结果。
目标为所有的管理决
策指明了方向，并可作为标准用来衡量实际的绩效。
正是由于这些原因，目标成为
计划的基础。
第5章组织职能
1、传统的组织设计应该遵循哪些基本原则？
统一指挥；劳动分工；层幅适当；权责对等；部门化
2、简述矩阵结构组织形式的优缺点
（1）矩阵型组织的优点是促进专业资源在各项目中共享，便于一系列复杂而独立
的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。
（2）它最大缺点是放弃了统一指挥，向两个上司汇报会造成一定程度的混乱，
又隐藏着有共同下属的管理者的权力斗争。
在是否采用矩阵结构时，
需要考虑优缺点两方面的因素。
3、影响管理幅度的主要因素
影响管理幅度的因素很多，比如，管理者拥有良好训练、经验丰富的下属，
则可以以更宽的管理幅度开展工作；对管理幅度起决定作用的因素还有：
下属任务的相似性、任务的复杂性、工作地点的相近性、使用标准程序
的程度、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力以及管理者
的管理风格等。
4、什么是部门化？
组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造
了专家，也对协调提出了要求。
将专家归并到一个部门中去，在一个管理者
指导下工作，可以促进协调。
部门的建立通常是根据开展工作的职能、所提
供的产品或服务、目标顾客、所覆盖的地理区域或生产工艺流程等进行的，
即：
职能部门化，产品部门化，顾客部门化，地区部门化和工艺流程部门化。
5、引发组织变革的基本力量是什么？
（1）推动组织变革的根本原因在于组织的外部环境因素和内部环境因素。
（2）内部因素有：
组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、
权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关系、产品方向、
企业的生产与销售现状、员工的精神面貌等因素的变化，都会
促使组织进行变革。
（3）外部环境因素有：
.激烈竞争的影响、科技进步的影响、宏观经济环境的影响
和价值观转变的影响。
6、组织变革的方式及其特点
组织变革的方式一般来说有三种：
计划式、爆破式、改良式。
特点：
（1）计划式：
有战略眼光，适合组织长期发展的要求；组织的变革可以同人员培训、管理
方法改进同步进行；员工有较长的思想准备，阻力较小。
（2）爆破式：
采取革命性措施，一举打破原状，抛弃旧的一套而断然采取新的办法
（3）改良式：
优点是能够根据企业当前的实际需要，局部地进行改革，阻力较小。
其缺点
主要是缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚，带有权宜性措施的性质。
7、什么是分部型组织结构？
分部型组织结构也称事业部结构。
它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型、地域等设计、建立若干自我包容的不同的业务单位，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式的组织结构形式。
第6章领导职能
1、在管理工作中如何正确的开展激励工作？
正确的激励方法是：
首先，管理人员应充分了解职工队伍现在的需求状况，要注意职工队
伍的背景（如文化高低、所处的层次等），然后要采取正确的激励手段和方法。
2、某部队刘师长亲自将任命李宏为副团长的委任状交给李宏，临走时又拍拍李宏的肩膀说：
?
小
伙子，好好干，前途无量。
?
请问刘师长在这个过程中用了什么沟通形式？
你所知道的沟通形
式还有哪一些？
刘师长将委任状交给李宏属于正式沟通、下行沟通、书面沟通，临走时又拍拍李宏的肩膀属
于用含蓄的形式进行沟通，并且用到了体势语言
一般认为，常用的沟通形式有：
（1）书面沟通、口头沟通、非言语沟通、电子沟通
（2）正式沟通、非正式沟通
（3）下行沟通、上行沟通、横向沟通。
3、简述马斯洛需要层次的主要思想
在这个理论中，马斯洛把人的需要按其重要程度划分为五个层次：
1.生理需要。
这包括人类维持基本生存所需的各种物质上的需要。
2.安全需要。
这主要是指人类除各种危险和威胁的需要。
3.社交需要。
这主要是指人类在感情和归宿方面的需要。
4.尊重需要。
这主要是指人们希望别人对自己的工作、人员、能力、情感等方面予以肯定。
5.自我实现的需要。
这主要是人们希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，以实现自己的抱负。
较低层次的需要是前两者，较高层次的需要是后三者。
当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就成了主导需要。
高级需要是从内部使人满足，低级需要是从外部使人得到满足。
管理者要满足不同人的需要，满足不同层次的需要。
4、简述弗鲁姆的期望理论
期望理论认为，当人们预期某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。
弗鲁姆在分析了期望理论的简化模式（个人努力—取得绩效—组织奖赏—满足需要）后，进一步建立了激励模型，即人们在工作中的积极性或努力程度（激励力）取决于对效价与期望值的乘积的判断。
只要效价和期望值中有一个较低，都难以使激励对象在工作岗位上表现出足够的积极性。
5、双因素理论的基本内容是什么？
在现实管理实践中如何运用这种理论？
赫茨伯格指出，影响人的行为的因素有两类：
保健因素和激励因素。
保健因素是指那些和人们不满情绪有关的因素，如奖金、上下级关系、工作的保障等，这些因素改善了，就能消除员工的不满因素，使员工保持工作的积极性，但不能使他们非常满意；
激励因素是指那些使人们感到满意的因素，它们和工作内容相关，如工作上的成就感等，与激励有关的工作处理得得当，使人们产生满意的情绪，处理不当，不利效果最多是没有满意，而不会引起不满。
启示：
激励因素与保健因素是有区别的。
（1）管理者要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，防止不满情绪的发生
（2）要想真正激励员工的努力工作，必须注重用激励因素去激发员工的热情，这些因素才会增加员工的工作满意。
6、正式沟通有哪些类型？
他们都有什么特点？
（1）正式沟通渠道有轮型、链型、环型和全通道型。
（2）轮型模式：
在轮型网络中，信息流向或来自于组织的一个中心成员，其余成员没有必要相互沟通，所有成员通过与中心成员沟通来完成群体目标。
轮型组织经常出现于相互合作、相互依赖的指挥群体中。
（3）链型网络：
在链型网络中，成员们按照原先设定的顺序互相沟通，链型网络一般出现在流水线群体这样任务有先后顺序、相互依赖的群体中。
（4）环型网络：
在环形网络中，群体成员与他们具有同样经历、信仰、专门技术、背景、办工场所，甚至聚会时坐在一起的人们进行沟通。
（5）全通道网络：
全通道网络出现于工作团队中。
它体现了高水平沟通的特色：
每一个团队成员与其余成员进行交流。
7、什么是全体规范？
群体规范包括成员必须遵守工作时间、共享信息、某些群体任务应该如何执行，
甚至群体成员应该如何着装等。
群体规范规定了该群体的产出水平、缺勤率、
工作节奏、工作中相互帮助的程度。
个体都希望被其所属的群体接纳，他们对
遵从规范的压力非常敏感。
群体规范迫使人们遵从于它，人们希望成为群体的
一员并力图避免与大家的不一致。
第7章控制职能
1、管理追求“1＋1＞2”的协同效应，影响协同的因素有哪些？
（1）协调
（2）要素的质量以及互补，（3）相容的程度，（4）内外部环境（5）管理水平等。
2、什么是控制？
控制的基本要素是什么？
（1）控制是管理者监督和规范组织及其成员各项活动以保证他们按计划进行，并纠正各种重要偏差，使他们有效地从事实现组织目标所需的行动过程。
（2）控制标准、偏差信息、矫正措施是控制的三大基本要素，他们相互关联、相互依存，缺一不可。
3、简述三种控制类型应用的侧重点，并举例说明之。
（1）预先控制的侧重点在于预先防范，
（2）现场控制的侧重点在于及时了解情况并予以指导，
（3）事后控制的侧重点。
4、管理人员应该怎样对待企业的内部冲突？
冲突无法避免，适当的冲突是有益的。
对待冲突，可通过强调共同的目标，加强相互沟通?
做好沟通工作
5、控制工作应遵循哪些基本原则？
1控制应该与计划和组织相适应
2控制应该突出重点，重视例外
3控制应该具有经济性
4控制应该具有灵活性
5控制应该具有及时性
6控制应该依靠员工的自我控制机制
6、什么是前馈控制？
前馈控制，又叫预先控制，是主管人员运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中
所产生的经验教训，反复认真地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比
较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。
7、为什么在控制过程中“衡量什么”比“如何衡量”更关键？
为了确实际工作的绩效如何，管理者首先要收集必要的信息，然后开始比较衡量。
这时应该考虑的是衡量什么与如何衡量这两个问题。
我们衡量什么是比如何衡量更关键的一个问题，如果错误地选择了标准，将会导
致严重的不良后果。
我们衡量什么将在很大程度上决定了组织中的人们追求什么。
衡量什么，这是处理有效控制的关键。
在计划实施过程中并不是所有的步骤都要进
行控制，而是选择一些关键点作为控制点，以控制关键点来控制全局，一般来说，
控制关键点是计划实施过程中起决定性作用的点，或是容易出现偏差的点，起转折
作用的点，变化大而又不容易掌握的点，有示范作用的点。
所以选择控制关键点的
过程是快捷、准确实施控制的有效过程。
那么关键的控制点如何选择，即衡量什么
可与相应的控制标准进行比较，这是首要解决的问题。
在管理者处理衡量什么的时候，很大程度上是依据人们的追求，这是一个导向。
比
如衡量管理者的领导能力，可以从员工的满意度、营业额、出勤率等定量与定
性多方面进行衡量；衡量政府机关公务员的工作效能，设置控制关键点，整顿机关
工作人员的工作作风，并实施控制监督。
如何衡量，这是对实际情况实施的具体方法，即通过什么渠道收集必要的信息进行衡量。
管理者在衡量实际工作绩效时，常采用四种收集信息的方式：
个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告。
8、简要说明有效的控制系统特性。
准确性：
一个提供不准确信息的控制系统将会导致信息层在应该采取行动时候而并没有行
动，或根本没有出现问题而采取行动。
适时性：
控制系统应该能及时地改变管理层的注意力，使之防止某一部门出现对组织造成
严重伤害的行为。
经济性：
一个控制系统在运用过程中，从经济角度上看必须是合理的。
任何控制系统产生
效益都必须与其成本进行比较。
灵活性：
控制系统应该具有足够的灵活性适应各种不利的变化，或利用各种新的机会。
通俗性：
一个不容易理解的控制是没有价值的。
因此，有时需要用简单的控制手段来代替
杂的控制手段。
标准合理性：
控制的标准必须市合理的且能达到的。
如果标准太高或不合理，它将不会起
激励作用。
战略高度：
管理层不可能控制一个组织中的每一件事。
即使能够这样做，也将是得不偿失?
强调例外：
由于管理层不可能控制所有的活动，因此他们的控制手段应该顾及到例外情况
发生。
一种例外系统可以保证当出现偏差时管理层不至于不知所措。
多重标准：
管理者与普通员工一样都希望寻找一种“显著”的标准。
如管理者设立单件利润这
一单一的衡量标准，那么员工就会在这个方面努力并呈现显著的效果。
而多重标准则会减少这种
狭隘的工作方式。
多重标准具有双重效果。
由于多重标准比单一的标准更难把握，因此它可以防
止工作中出现做表面文章的现象。
此外，实际工作是很难以用单一指标进行客观评价的。
所以多
重标准能够更准确地衡量实际工作。
9、简述计划与控制的关系
在管理的基本职能中，控制是要确保组织的所有活动与其环境和计划相一致，
从而使这些活动更为有效。
具体地讲，控制是通过制定计划或业绩的衡量标准，以及
建立信息反馈系统，检查实际工作的进度和结果，及时发现偏差以及产生偏差的原因，
并采取措施纠正偏差的一系列活动。
值得注意的是，控制和计划是一个问题的两个方面，管理人员首先要制定计划，
然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。
计划越明确、全面和完整，
控制效果也就越好。
没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。
因此，计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际
与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。
因此计划和控制是密不
可分的。
10、举例说明组织与控制的关系
当管理人员做出如何影响下属行为和业绩的决定时，就构成了组织结构的第二层
基础：
组织控制。
控制的一个主要来源是文化。
管理者在设计组织结构中面临的首要
问题是建立任务结构和报告关系，以使组织成员最有效地运用资源。
但是，单单依靠
组织结构并不能激励员工按照有助于实现组织目标的方式行事。
组织控制的目的是给
管理者提供一个能够激励下属朝着实现组织目标方向努力的手段，并给管理者提供有
关组织及其成员如何适当完成任务的具体反馈。
组织结构提供组织骨骼；组织控制和
文化提供管理者用来控制和管理组织行为的肌肉、肌腱、神经和知觉。
组织和控制
管理职能是不可分割的，有效的管理者必须学会使它们协作地发挥作用。
管理者制定组织战略和结构，希望组织有效地利用资源，为顾客创造价值。
通过控制，管理者监督和评估组织战略和结构是否在按自己的意图发挥作用，
如何改进它们，以及如果它们不能发挥作用，应该如何改变它们。
所以从组织控制的
角度来说，控制是管理者监督和规范组织及其成员各项活动以保证它们按计划进行，
并纠正各种重要偏差，使他们有效地从事实现组织目标所需的行动的过程。
11、制定控制标准应注意哪些问题？
一般地，在企业中，为了避免主观性和个人对控制过程的影响，对控制标准尽量采
取数字化和定量化，但是对于某些不能用数量来衡量的方面只是采取定性的控制标准。
如企业的信誉，人员的发展、工作能力等。
比较理想的控制标准是可考核的标准。
通常，所制定的控制标准应满足以下几个方面
的要求：
①要使标准便于对各部门甚至每个人的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责
任单位或责任人。
②建立的具体标准都应该有利于组织整体目标的实际；
③标准应与未来发展相结合，应有利于组织的长期兴旺发达；
④标准要根据工作而定，不能根据完成工作的人来制定；
⑤标准应是经过努力可以达到的，标准过高，人们将因为根据无法实现而放弃努力，
标准太低
升级会员 