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家族主义与小商品商人的成长
家族主义与小商品商人的成长
中山大学管理学院颜明健*贺和平**
摘要：
家族主义是小商品商人的行动逻辑。
本文分析了家族主义在小商品商人成长的不同阶段所起到的不同作用。
其基本结论是：
小商品商人早期的迅速成长源于其自身的家族企业性质；小商品商人目前面临的困境是一种典型的家族主义困境；小商品商人的出路在于克服家族主义。
在当今中国的市场环境下，家族和经理人共同分割小商品商人组织的控制权的“折中”治理是一个可行的选择。
关键词：
家族主义小商品商人的成长“折中”治理
一、引言
小商品商人是指那些以小商品批发市场（也叫专业批发市场，如浙江义乌小商品城）等为主要交易场所、以批发为主营业务的个体工商户或私营企业。
小商品商人的成长主要体现在：
资本规模的扩大、组织结构的扩张、市场网络的扩展和盈利能力的提升。
小商品商人的成长曾使中国的分销渠道出现过一次剧烈的变革。
从所有制结构来看，计划体制下国有流通企业一支独秀的场景不复存在；从通路体系来看，原来掌控消费品的商业部系统、掌控生产资料的物质部系统和掌控农产品流通的供销合作社系统三分天下的格局荡然无存，取而代之的是以国有、集体、私营、外资等多种经济成分构成的多元化结构。
这一制度变迁中值得注意的一个现象是：
以家族（甚至是家庭）经营为基本经营模式的小商品商人成为了消费品批发网络中的主力军和中坚力量。
或许是以前学者们认为小商品商人和小商品市场是渠道无序的表现，认为它们占据了国营主渠道，破坏了零售市场上结构上的平衡（顾国建，1997；转引自孙黎、唐璎璋，1999），因而对其不屑一顾；而现阶段又把研究重点放在连锁超市等现代通路上，学术界对小商品商人的漠视是令人惊讶的。
虽然近来已经有研究开始把目光放在小商品商人聚集的效应和制度环境上（方正松，2003），但相比于小商品商人在中国市场通路中的位置和作用，类似的研究显然是不够的。
事实上，缺乏对小商品商人的认识，就不能完整和准确地理解中国市场的通路结构。
对小商品商人在成长初期表现出的巨大生命力，一种解释是小商品商人的市场导向——这对改革前的集权式的批发系统是一个很大的优势（孙黎，唐璎璋，1999）。
这很好地解释了改革开放后为什么小商品商人能成为以层级为特征的金字塔型批发系统的中心，但是，由于忽视了小商品商人的家族经营的特征，因此它不能解释小商品商人为什么在其“市场导向”甚至更加强烈的今天不能进一步成长。
笔者认为，家族主义思想下的家族导向是小商品商人的行动逻辑，是影响小商品商人成长的关键因素。
在中国历史上，家族曾经占有非常重要的地位，与家庭相联系的家族主义曾经是左右中国人的一种普遍的意识。
所谓家族主义，就是把家族利益看得高于一切、把家族关系看得重于一切、特别注重族人之间的亲情、以家族利益和亲情标准来待人处事。
长期关注华人企业的马克斯·韦伯认为华人世界普遍重视家族和家族文化，企业发展的基石明显地建立在“亲戚关系或亲戚式的纯粹个人关系上”。
国内学者也强调，家族主义从来没有离开过中国，即使在计划经济最鼎盛的时候也是如此（储小平，2000）。
笔者认为，具有家族组织性质的小商品商人的行动逻辑同样是家族主义。
按照这一思路，可以顺利地理清小商品商人的成长至今的全过程。
二、家族主义：
小商品商人早期迅速成长的重要因素
小商品商人的早期成长大致经历了以下阶段：
20世纪70年代末和80年代初，小商品商人开始创业；80年代中后期到90年代初，小商品商人高速成长；90年代初到90年代中后期，小商品商人一直处于发展的黄金时期。
从最早的一批小商品商人——义乌“担货郎”通过原始的走街串巷到占街为市再到政府建场为市，小商品商人成为推动小商品批发市场这一制度创新的主要力量。
在小商品商人发展的高峰时期，市场上大部分厂商采用区域代理模式，厂商只发展全国、全省或地区性的经销大户，然后再利用经销大户的网络铺向下级市场。
通过那些有利可图便无所不往的成千上万个小商品商人，许多产品渗透到了中国市场的每一个角落。
无论是最早的义乌“担货郎”，还是小商品商人发展壮大后成立的私营公司，家族经营都是小商品商人的基本经营形态。
一方面，小商品商人的努力中始终包含着为家庭创造财富、为家族打拼的因素；另一方面，家族主义所包含的亲缘伦理、人情伦理、地缘（乡土）伦理所具有的亲和力和内聚力，在小商品商人成长的这一阶段发挥了重要的积极作用。
后者可以从小商品商人自身的家族企业性质来解释。
家族企业运作有以下几个优势：
（1）企业成功得益于家族企业主个人的企业家素质，创业时期企业权力集中有利于果断做出决策；
（2）以企业家为核心，充分利用家庭、家族的天然凝聚力的创业文化；（3）内部信任和相互依赖使得企业成员之间的信息交流和知识传递极为充分；（4）规模较小，资金有限，往往专业化于某个利基市场培养竞争优势，家族企业的一定封闭性有利于这样的特殊产品和市场知识能够不为竞争者马上获取；（5）非常灵活，能迅速获取市场信息并做出反应。
在特殊的社会环境下，它可能比科层式组织或市场更有效率（陈凌、应丽芬，2003）。
从浙江义乌小商品城、武汉汉正街批发市场等市场上小商品商人的发展情况来看，他们基本上都充分利用了上述家族企业的优势获得了充分的发展，也正因为此，这些农民商人出身的小商品商人才能把原有的分销通路冲得七零八落，进而改写了中国市场分销通路的格局。
伴随着市场网络的扩张，小商品商人的组织机构也开始扩大。
他们甚至已经有了分管产品线销售或者分区域销售的中层经理（哪怕这些经理仍然是由家族成员或者家族化的成员担当的），发展成为类似于钱德勒（1977）所说的“企业家式的企业”——由一位能人型的老板兼任经理，以一种个人的、且凭直觉的方式执行高层管理职能（有许多老板尽管拥有很多雇工，但始终没有脱离第一线的销售活动）。
小商品商人在用人上，遵循“自家人、自己人和外人”的中国家族企业用人模式，自家人和自己人、亲戚朋友、乡亲和熟人、生人分别占据组织中高层（如果有的话）、中层（第二层）、低层或最外层、底层或边缘地带的位置（张强，2003）。
这样的好处是显而易见的：
家族化作为一种制度安排，同时实现了经济的功能（免去了建立规则和维护规则的成本）和安全的功能（所雇佣的人员相对忠诚可靠）。
即使在小商品商人发展的顶峰时期，小商品商人的市场范围仍然是区域性的，缺乏全国性规模。
一个有意义的问题是：
小商品商人在发展到了“企业家式的企业”之后，为什么没有如钱德勒所说的那样，进一步向前发展成为“现代工商企业”，实现“管理革命”呢？
三、家族主义困境：
小商品商人被边缘化的制度之源
20世纪90年代中后期以来，市场环境开始发生新的变化：
生产商开始通路再造，现代零售通路风起云涌。
在以小商品商人为主要交易主体的小商品批发市场上，批发零售贸易额占销售总额的比重连年下降，从1995年的71.3％下降到了2000年的62.9％，平均每年下降1.9个百分点。
小商品商人自身素质的缺陷导致其目前的经营正面临着以下困难：
1、缺乏全国性规模、设施简单、交易方式粗放
尽管小商品批发市场的网络几乎已遍及全国，但单个小商品商人的市场网络仍然缺乏全国性的规模。
小商品商人管理信息化程度低，远离供应链管理（SCM）、顾客关系管理（CRM）、高效消费者回应（ECR）、财务管理软件、条形码技术等这些有助于协调的管理技术和方法，延续原来的手工制单和纸质化的结算方式，与现代科学管理绝缘。
2、获利水平低
由于小商品商人之间的竞争激烈并且手段比较单一，导致利润不断被摊薄。
不少小商品商人实现的销量很大、但利润少。
用他们自己的说，“每天就是在给钱洗澡”。
一些小商品商人甚至为了利润不惜铤而走险，使小商品批发市场沦为假冒伪劣商品的集散地，面临着较高的法律风险。
3、经营能力提升缓慢，客户关系开发与管理方法落后
小商品商人坐吃老本，不进一步开发新的客户资源。
许多小商品商人不会帮助下级小商品商人和零售商开发发展计划，与之只有买卖交易上的接触。
在大卖场等现代通路正在改写通路规则的时候，他们也不懂得大卖场等现代通路的游戏规则。
4、管理机制不健全、管理方式不规范、分配方式单一
尽管部分小商品商人的发展规模已经很大，但经营决策仍然是由企业主依赖权威和经验来进行，决策风险加大；内部管理表现为高度集权的管理模式和职责不清的管理层次，以情感管理为基础的管理机制充满着“人治”的色彩，以伦理规范代替制度规范，随意性大，也不稳定；分配方式以关系亲疏远近为标准，不能起到有效激励的作用。
5、人员整体素质低
小商品商人的雇员以家族成员、亲戚朋友等熟人为主。
用人范围的封闭性制约了小商品商人员工整体素质的提高。
由于老板的权威普遍存在，造成中层管理人员的素质明显不足。
6、向外部融资困难
家族内部的封闭性使外界投资者很难了解小商品商人经营的真实情况。
外界投资者因此不敢贸然进入，造成小商品商人很难吸纳到社会金融资本，推动其迅速成长。
所有这些现象表明小商品商人正在遭遇成长的瓶颈、面临被边缘化的困境（贺和平，2003）。
造成这些现象的表面原因是小商品商人缺乏科学化的专业管理手段，而深层次的原因在于家族主义。
小商品商人目前面临的困境实际上是一种“家族主义困境”。
李新春（2002）在其创造的所谓“家族主义困境”的概念中敏锐地指出，按照中国人家族主义文化的经验逻辑，家族或家族化成员之间有着一种忠诚感——对家长式权威（如领袖人物）、组织（如家族企业）或事业的忠诚。
“自己人好办事”，家族或者家族化的成员不仅会节省代理成本，按照自己的意愿去办事，甚至可以为你所想，从专家的角度（基于分工原则）做出一些超出你意料之外的事情。
源于忠诚的家族主义信任的价值就在于很好地解决了困扰企业的“委托—代理”问题，但问题是，这种家族化的结果却遇到了管理专家能力的约束：
或者被委托人挑选的代理人在管理能力上不是最优的；或者具有最优管理能力的人不愿意或不能成为自己人。
家族主义困境是指，在一定的制度文化形成的价值体系下，只有家族化的信任才能形成最优的合作（忠诚），但这种合作却不是最有效率的，因为最具代理能力的人才不能或者难以家族化。
也就是说，家族主义困境意味着家族主义行为不能同时实现基于信任基础之上的代理成本与基于专家能力之上的代理能力的帕雷托最优。
“家族主义困境”的概念对当前小商品商人面临边缘化有着很强的解释力。
许多小商品商人的管理规范化程度低，管理资源严重不足，遭遇成长的瓶颈，其根源就在于家族主义所必然导致的家族主义困境。
尽管许多优秀的小商品商人的企业主称得上是所谓的“制度企业家”，但由于管理缺乏制度，经常是事必躬亲，忙碌不堪，企业家精神或能力因此困厄于日常经营管理活动中。
由于小商品商人不仅缺乏具有一般的管理能力的雇员，也缺乏具有企业家精神的经理人。
这样，家族主义困境在小商品商人身上就体现得特别典型。
小商品商人常常处于一种矛盾状况之中：
一方面，他们意识到仅仅在家族范围内很难寻找到真正有才能的管理人员，另一方面又害怕在引入外部职业经理人后失去对组织的控制权以及即使在外部经理人市场上也找不到真正具有管理才能的经理人。
小商品商人的这种担忧不无道理。
按照福山（1995）的观点，在中国社会中，非家庭成员的雇员一般不喜欢为他人工作，并且不想终身受雇于同一家公司，往往想中途出来，开一家自己的公司。
李新春（2003）考察了经理人市场失灵的现象，认为造成中国现阶段经理阶层缺乏的主要原因是中国市场上存在着大量的市场机会和较低的市场壁垒。
因此，一旦时机成熟，经理人会自己选择当老板，而把经理的位置“作为成就自己创业的一个学习和资源获取过程”。
“人人想当老板”的“所有权偏好”现象在小商品市场上表现得尤为突出。
经理人自己的家族主义倾向的结果经理人市场上出现“劣币驱逐良币”的现象，市场上甘愿留下来做经理的都是不称职的经理或者说能力不强的经理。
经理人市场失灵是已经陷入困境的小商品商人的家族治理得以延续的一个重要原因。
为数不少的小商品商人从销售领域向生产领域扩张从另一角度为家族主义困境的概念提供了佐证。
钱德勒（1977）认为，一旦管理层级制成功地接管了协调流量的功能之后，经理人员确保企业创造利润的愿望会成为企业持续成长的强大压力。
这种成长是两种迥然不同的扩充策略的结果。
一种策略是防御性的或消极的，其目的是确保安全，主要措施是防止供应来源或者产品和服务的销路被切断，或者是限制新的竞争者的进入。
另一种策略是积极的，目的是增加新的单位，通过管理协调的办法更集约地利用现有的设备和人员。
防御性动机对现代销售企业的重要性较小，除非上游的加工厂商无法按照自己所要求的价格、质量、数量提供产品时，销售商才选择向生产领域扩张。
“取得昂贵的制造工厂所付出的代价，一般都超过了由于能更有效地协调流量而得到的利益。
”但中国的现实却恰恰相反，我们看到大量的刚开始专门从事流通的小商品商人后来选择了进入生产领域，“前店后厂”的形式普遍存在。
在全国小商品商人聚集最多的浙江义乌小商品市场上，不少小商品商人都是利用自己的销售网络销售自己生产的产品。
这表明在进入壁垒不高的情况下，当小商品商人在销售领域达到了管理规模、盈利能力等成长的极限后，无法进一步扩展，只得选择再开始重新建立一个“企业家式”的生产企业。
四、克服家族主义：
小商品商人进一步成长的必由之路
事实上，家族经营并不落伍。
在当今世界上，家族企业仍是最普遍和最主要的企业组织形式。
但是，凡经营得好的家族企业都有一个前提——将现代企业制度和家族经营融合在一起，以开放的心态引进社会资源。
对小商品商人的成长而言，如果不能克服家族经营的弊端，可能是兴也家族困也家族，进一步会衰也家族。
小商品商人发展到“企业家式的企业”之后，要想进一步成长，克服家族主义是必由之路。
李新春、胡骥（2000）看到，企业家型企业的成长约束主要不是吸纳和集成管理资源的能力，而是在吸纳新管理资源时企业主必然要授让部分控制权。
而如果企业的扩充会导致个人控制权的丧失，则这些家族通常宁愿不要扩充（钱德勒，1977）。
因此，“企业家控制的企业的成长主要受到企业家个人经营能力和控制能力的约束”。
缓解企业家能力约束的一个重要条件是新吸纳和集成的管理资源能使企业家从日常的经营管理中解脱出来而致力于企业的扩张性活动，而这又取决于企业家获取信息的“耳目”（经常以安插在各部门的“自己人”来实现）和处理失控问题的能力（李新春、胡骥，2000）。
在此基础上，储小平进一步指出，上述分析的实质是：
真正制约家族企业成长的是信任资源。
他把华人社会的信任结构概括为三层：
家族信任、泛家族信任与制度化信任，其中泛家族信任是指华人在合作互动的实践中不断地将与其有着地缘、业缘、学缘等联系的外人予以“家人化”而衍生出来的信任资源，制度信任则是指将西方式的信任扩展建立在理性化契约的法律制度基础上的信任。
在当代中国处于社会转型的背景之下，一方面泛家族信任资源弱化，另一方面法制型的制度信任远未充分建立健全，这种信任资源的双重残缺使绝大多数私营企业难以实现从家族制管理向现代专业化管理转变（储小平，2003）。
因此，小商品商人要想克服家族主义，最根本的一条策略是重建信任。
张维迎（2001）曾强调，“职业经理人的职业道德对企业的扩张十分重要。
如果没有职业道德，对所有者缺乏忠诚，就不会有资本家信任他们，那企业只能是一个家族企业。
”但是，如果仅仅把希望寄托在职业经理人道德水平的提升上，无疑是靠不住的。
尽管华人社会被认为是低信任度社会，但这似乎并没有妨碍香港、台湾和新加坡等地成为最有效率的经济之一。
因此，关键还是靠制度。
由于中国目前的低信任度可以归因于人们还缺乏重复交往和参与重复博弈的机会以及实施必要的双边和多变的惩罚的机制，政府可以通过提供足够稳定的产权制度，建立有效的交易设施和信息传递系统，规范政府行为，制定更为开放的政策和鼓励私人的自由签约活动来建立信任（张维迎，2002）。
相比于家族信任，制度信任的建立是一个长期的过程。
在现阶段中国的信任结构下，小商品商人要想逐步克服家族主义，成长为现代化的商业公司，“折中治理”（李新春，2003）可能是一种选择：
家族和经理人共同分割小商品商人组织的控制权。
这里，小商品商人组织的剩余控制权可以进一步分解为战略决策权、控制决策权和经营决策权，经理人拥有的控制权是残缺的，家族通过各种方式保持对经理人的直接控制，这在一定意义上可以降低代理成本。
将家族信任和制度信任协调起来是不容易的，但是，那些注重制度信任建设的家族企业主会突破家族主义的困境（储小平，2003）。
并且，当竞争日益激烈后，小商品商人的经营绩效会出现分化。
处于竞争劣势或者那些想进一步扩大规模巩固优势的小商品商人会自然地谋求与专业化的经理人合作。
例如，山西省晋中市的某批发商就实现了和职业经理人很好的结合。
该老板赋予了经理人应有的权力，对经理人的工作不作过多的干涉，基本做到了老板抓大事、把方向而经理负责日常运营和执行的合理分工。
为了便于职业经理人工作的开展，该批发商老板甚至买下了其弟在公司里的股份，让其在新成立的公司中成为了和其他员工一样的普通职员，按劳取酬。
此后在短短不到两年的时间里，该批发商不但相继拿下了一些著名品牌如安琪酵母、陶华碧老干妈等的经销权，稳固扩大了传统的批发业务，而且还实现了后向发展（自己开了一个大超市）直接控制终端，同时开了一个饭店，成功地实现了多元化扩张。
五、一个简短的结论
小商品商人的成长是一个具有中国特色的重要研究课题。
国内学者长期对此的漠视是令人惊讶的。
单纯的小商品商人的市场导向并不能完全解释小商品商人成长至今的全过程。
小商品商人的行动导向是家族主义思想控制下的家族导向。
家族主义在小商品商人成长的不同阶段起到了不同作用：
小商品商人早期的成长在于其自身的家族企业性质；小商品商人目前面临的困境是一种典型的家族主义困境；小商品商人的出路在于克服家族主义。
在当今中国的市场环境下，家族和经理人共同分割小商品商人组织的控制权的“折中”治理是一个可行的选择。
从人格化的家族信任逐步过渡到非人格化的制度信任是小商品商人进一步成长的一个关键过程。
缺乏这一过程，小商品商人就始终只能在自家人和自己人的圈子中培养“经理”，在老乡中寻找雇工。
参考文献：
1．李新春：
信任、忠诚与家族主义困境，管理世界，2002，6
2．李新春：
经理人市场失灵与家族企业治理，管理世界，2003，4
3．李新春、胡骥：
企业成长的控制权约束—对企业家控制的企业的研究，南开管理评论，2000，3
4．陈凌、应丽芬：
代际传承:
家族企业继任管理和创新，管理世界，2003，6
5．储小平：
家族企业研究——一个具有现代意义的话题，中国社会科学，2000，5
6．储小平、李怀祖：
信任和家族企业的成长，管理世界，2003，6
7．张强：
自家人、自己人和外人—中国家族企业的用人模式，社会学研究，2003，1
8．何泷泉：
农民商人与义乌小商品市场——从经营主体角度看义乌小商品市场的形成、特征与发展，浙江社会科学，1994，2
9．孙黎、唐璎璋：
中国行销通路的结构演化与制度变迁，中山管理评论（台湾），1999
10．方正松：
论小商品商人聚集效应，中国流通经济，2003，6
11．季绪龙：
批发商和经理人如何双赢，中国商贸，2003，6-7
12．贺和平：
中国经销商的困境与前景，商业经济文荟，2003，5
（责任编辑：
邹晓涓、孙金洲）
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