生产运作管理的内容.docx

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生产运作管理的内容

生产运作管理的内容：

是解决两大问题，一，在产品生产或服务实现的过程中如何保证其使用价值，即满足时间和质量要素的要求，二，如何解决资源消耗。

从层次上分为：

1生产运作战略的制定2生产运作系统的设计3生产运作系统的运行4生产运作系统的完善。

现代生产运作管理面临的形势：

1市场需求多样化2新技术的不断出现3竞争越来越激烈4经济日趋全球化5环保问题日益显现。

设施选址：

指如何运用科学的方法决定设施的地理位置，使之与企业的整体经营运作系统有机结合，以便有效、经济地达到企业经营的目的。

聚集效应：

企业在选址时更愿意与其对手相邻形成规模的服务市场。

制造业与服务业选址差异：

首先在选址的*围上，制造业选择的地域广，服务业选择的区域要小的多，针对性更强一点，通常是指特定的市场或地区。

其次，选址的依据和侧重点不同，制造业更多的是关注成本，而服务业更多的是关注收入。

主要差异:

制造业（关注成本，运输模式与成本，能源的可得性与成本，劳动力成本，硬件建设成本）服务业（关注收入，服务对象的统计数据，人口区域规划，交通的便利性与方式，接近顾客的程度）

服务业企业选址存在聚集效应，制造业企业选址有聚集效应吗？

聚集效应适合所有的服务业吗？

答：

制造业也有聚集效应，如考虑原材料的位置，市场的位置，劳动力因素，气候与税收等因素，这样对聚集效应就具有了依赖。

聚集效应并不一定适合所有的服务业，一些个性化的服务业如律师行。

企业咨询机构等就没有这样的特点，服务内容相似的服务业具有聚集效应，服务内容同质的服务业则不具有聚集效应

设施布局：

指在已确定的空间*围内，对所属工作单位进行合理的位置安排，以便经济高效的为企业的生产运作活动服务。

影响企业工作单元构成的因素：

1企业产品2企业规模3企业的专业化与协作水平4企业的生产技术与装备水平。

产品专业化：

指企业集中生产一种产品，并向各类顾客销售这种产品。

工艺原则布局：

按照产品生产的工艺流程，将相同的机器、生产功能设置在同一工作单位的布局方式。

对象原则布局：

指按照生产的产品特点，将不同机器设备、生产功能设置在同一生产工作单位的布局方式。

工艺原则布局与对象原则布局的联系和区别:

工艺原则布局：

1用来加工或者提供多种工艺要求的产品或服务2接近于单件作业；对象原则布局：

1采用标准化很高的加工运作获取平滑、快速、高产量流程2接近重复加工或连续生产

R&D：

指企业的新产品或产品生产的新技术的研究与开发。

选择：

1独立研发2委托研发3共同研发

工业设计的思想：

面向顾客和制造的产品设计

大规模定制设计：

在标准化的基础上实现产品的个性化、多样化的设计。

方法：

延迟差异化，模块化设计

稳健设计:

低成本高稳定性的产品设计方法。

作用：

通过稳健设计，可以使产品的性能对各种噪声因素的不可预测的变化具有更强的抗干扰能力，产品性能将更加稳定、质量更加可靠。

三步设计法步骤:

1系统设计2参数设计3容差设计。

并行工程：

是对产品及其相关的各种过程进行并行地、集成地设计的一种系统工程。

计算机辅助设计（CAD）是指设计人员借助于计算机来实现高效率、高精度产品设计的方法。

将人的创造能力和计算机的高速运转能力，巨大存储能力和逻辑判断能力很好地结合，能极大地提高设计质量，减轻人员劳动，缩短设计周期，降低产品成本。

质量功能配置：

将顾客需求融入产品开发流程的一种设计方法。

服务设计：

是有效地计划和组织一项服务中所设计的人、基础设施、通信交流以及物料等相关因素，从而提高用户体验和服务质量的设计活动

质量屋的构成：

1用户需求2用户需求的重要性程度3计划矩阵4产品质量功能特性5质量屋中心矩阵6技术重要程度7特性之间的相互影响8功能特性的目标值

如何将用户需求转化为产品功能需求？

通过市场调研获取用户需求；与竞争对手比较，提出新产品质量改进目标，重设用户需求权重；各功能特性的定性描述转化为定量分值；计算其他功能分值，完成全过程。

大规模生产与大量生产、单件小批量生产的区别和联系:

略

工作设计：

就是工作内容、工作方法的具体化和详细化

工作设计的内容：

明确生产任务的作业过程；通过分工确定工作内容；明确每个操作者的工作责任；以组织形式规定分工后的协调工作，保证任务的完成。

工作专业化：

将工作任务分为若干细小的单元，每人只完成其中一个单元的工作。

满足人工作需求的工作方式种类及特点：

1工作专业化：

工作技巧单一，内容少2工作扩大化与工作职务轮换：

更丰富多样的工作内容3工作丰富化：

给予员工责任，更多地参与决策与管理的机会4团队工作方式：

全员参与，相互合作，调动每个人的积极性

工作扩大化和工作丰富化的区别：

工作扩大化是指工作的横向扩大，既增加每个人工作任务的种类，从而使他们能够完成一项完整工作的大部分程序，这样他们可以看到他们的工作对顾客的意义，从而提高工作积极性。

进一步，如果顾客对这个产品或这项服务表示满意并称赞，还会使员工感受到一种成功的喜悦和满足感。

工作扩大化通常需要员工有较多的技能，这对提高员工钻研业务的积极性使其从中获得一种精神上的满足也有极大帮助。

工作丰富化指工作的纵向扩大，即给予职工更多的责任，更多地参与决策和管理的机会。

工作丰富化可以给人带来成就感，责任心和得到认可的满足感

团队工作方式：

由数人组成一个小组，共同负责并完成这项工作。

（解决问题式，特定目标式，自我管理式）

工作研究：

指运用系统的方法对人的工作进行分析，设计和管理，把工作中不合理、不经济、混乱的因素排除，寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的生产率。

工作研究的内容：

方法研究和时间研究。

体现在：

1寻求最经济合理的工作方法2工作标准化3制定工作标准4培训操作人员，贯彻实施新工作方法。

方法研究：

在研究中发现新现象、新事物，或提出新理论、新观点，揭示事物内在规律和手段

时间研究：

各种时间测定技术的总称

方法研究与时间研究的联系：

1方法研究是时间研究的前提和基础，时间研究是在一定的方法研究基础上进行的，不进行方法研究，也就不存在和不需要时间研究2时间研究对方法研究有促进作用，通过时间研究可以选择和比较哪种工作方法最佳，从这个意义上说，方法研究又离不开时间研究，最好的工作方法并不仅仅通过方法研究就能寻到，而必须经过时间研究才能最终得到3方法研究和时间研究都涉及一个共同的目标，就是科学地确定最经济、合理、有效地工作方法，提高生产率和经济效益，这个共同的目标把两者统一起来，成为不可分割、相辅相成、相互促进的统一体

行为学派在现代工作设计中的作用：

1现代工作设计突出以人为本的思想，研究人工作的动机，最大限度地满足人工作的需要2现代工作设计吸纳了行为学派的主要思想

动作研究：

研究和确定完成一个特定任务的最佳动作的个数及其组合

工作测量：

主要用于工作中的绩效评估流程。

一般用于加工制造业的工作人员的工作测量，为绩效评估提供准确可行的数据和模式

工时定额：

又称标准工作时间，是在标准的工作条件下，操作人员完成单位特定工作所需的时间

工作抽样法：

又称瞬间观测法，是间断性地、大量随机地观测工作人员在瞬间时刻的工作状态（正在工作或出于空闲），以获得一定数量的子样

纵向一体化：

*些核心企业与其他为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有权关系

横向一体化：

把原来由企业自己生产的零件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业成了一种水平关系。

供应链管理：

通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的管理模式

供应链设计的原则：

1自顶向下的设计和自底向上结合的设计原则2简洁性原则3互补性原则4协调性原则5动态性原则6战略性原则

选择供应商的因素：

生产提前期或供货周期，质量与数量保证，柔性，位置，价格，信誉与财务状况稳定性，其他。

选择方法：

因素分析法，层次分析法

企业与供应商的关系：

在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商相互的行为。

1制造商对供应商给予协助，帮助供应商减低成本、改进质量、加快产品开发进度2通过建立相互信任的关系提高效率，减少交易/管理成本3通过长期的信任合作取代短期的合同4比较多的信息交流

库存：

为了满足未来需要而暂时闲置的资源

库存存在的必要性：

1改善服务质量，预防不确定性的需求变动2节省订货费用3节省作业交换费用，提高人员和设备的利用率

库存掩盖的问题：

计划不合理，工作绩效差，送货不及时，在制品丢失，供应商的供货质量部一致等

降低库存的策略：

周转库存，减少采购或生产批量；安全库存，订货时间尽量接近需求时间，订货数量尽量接近于需求量；调节库存，使生产速度与需求变化一致；在途库存，缩短生产或配送周期

ABC分类法：

基于2-8原则，对物资进行分类，以找出占用大量资金的少数物资，并加强对它们的控制与管理。

独立需求库存：

需求时间和数量不确定的库存

实时监视系统：

Q系统，固定每次订货的数量或批量，订货间隔期的大小则随需求量的变化而变化

定期监视系统：

P系统，订货间隔期R固定不变，每次的订货数量或批量则随需求量的变化而变化

实时定期比较：

略+实时更适于对A类和B类物资的管理，定期则适用于C类物资的管理

经济订货批量：

一类随库存量增加而增加的费用与另一类随库存量增加而减少的费用相互作用，存在的最佳订货批量

随库存增加而增加的费用：

1资金的成本：

利息2仓储成本：

租金，库房折旧3材料处理成本：

车辆和器具的折旧，仓库人员的工资4物品变质、陈旧、丢失的损失5税收和保险

随库存量的增加而减少的费用：

订货费用和作业交换费用

经济生产批量：

由于生产系统调整准备时间的存在，在补充成品库存的生产中有一个一次生产多少的最经济问题，这就是经济生产批量

企业的生产能力：

企业所输入的资源，在一定的时间内，在先进合理的技术组织条件下，所能实现的最大产出量

生产能力：

企业所输入的资源，在一定的时间内，在先进合理的技术组织条件下，所能实现的最大产出量

设计能力：

企业进行新建、扩建或计划改造是，设计任务书和技术设计文件中规定的产品生产能力

查定能力：

对生产能力的一种界定方式，对企业的生产能力作重新调查和核准

计划能力：

企业在设计能力的基础上，根据市场需求的变化，预算企业在计划期内能够实现的生产能力

生产计划：

根据需求和企业生产运作能力的限值，对一个生产系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存等问题所预先进行的考虑好安排

综合计划：

是对企业未来较长时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想，是根据企业所拥有的市场能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所作的决策性描述。

主生产计划：

确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。

物料需求计划：

制定这样的原材料、零件盒部件的生产或采购计划：

采购什么、生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开始生产，每次订多少、生产多少等。

综合计划编制所需信息及其来源：

技术部门（新产品开发情况，主要产品和工艺改变，工作标准）财务部门（成本数据，企业财务状态）人事管理部门（劳动力市场状况，现有人力情况，培训能力）制造部门（现有设备能力，劳动生产率，现有人员水平，新设备计划）市场营销部门（市场需求预测，经济形势，竞争对手状况）物料管理部门（原材料供应情况，现有库存水平，供应商、承包商能力，仓储能力）

主生产计划的编制的原理：

1计算现有库存量2决定MPS的生产量和生产时间

独立需求：

一个需求项目在数量和时间方面与其他项目的需求无关，而只取决于市场或用户的需求。

相关需求：

指*物品的需求与其他物品的需求有直接的或派生的相关关系的需求

物料需求计划MRP是按时间段来确定各种相关需求的物料的需求数量和需求时间，从而实现企业供产销部门物料信息的集成管理

环境比较稳定的企业，一般定期采用重新运行方式；环境变化大的，采用净改变方式

MRPⅡ:

是以MRP为核心，覆盖企业生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和方法的人机应用系统

企业资源计划ERP是以市场和客户需求为导向，以实现企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机继承和提高客户满意度为目标，以计划与控制位主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组等功能于一体，面向供应链管理的现代企业管理思想和方法

车间作业管理：

提供对加工环节多、加工过程长的生产任务的每道工序进行细致的管理

车间作业管理包括：

1合适MRP产生的计划清单2下达生产订单3监控在制品生产4与车间生产相关的其他工作

作业排序：

是确定工件在机器上的加工顺序。

作业计划：

不仅包括加工顺序，还包括确定机器加工每个工件的开始时间和完成时间。

作业计划包括作业排序。

常用的人员调度规则：

1把人员优先安排到已排队等待时间最长的工作地2把人员优先分配到等待工作数量最多的工作地3把人员优先分配到有最大标准工作量的工作地4把人员优先分配到有最早需要完成的工作地

丰田生产方式TPS：

是一种以最大限度减少企业生产所占用的资源和以降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。

又称为JIT生产方式

JIT：

准时生产，即只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品

看板管理：

在同一道工序或者前后工序之间通过看板传递物流或信息流的方式进行可视化的管理

生产均衡化：

指总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零件，混合生产各种产品

多面手工人：

具备多方面能力的训练有素的工作人员

拉式生产：

零部件制造工序使用后工序向前工序领取零部件的生产方式

全面质量管理TQM：

用尽可能最低的成本满足消费者的产品开发、设计、制造和售后服务

全面产能维护TMP：

在生产维修和设备综合工程基础上创立的一套设备管理制度

5S：

整理，整顿，清洁，清扫，素养

约束理论TOC：

在管理活动中关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则。

可以帮助企业或者组织识别出在实现目标的过程中存在哪些制约因素——TOC称为约束或瓶颈，并进一步指出如何实施必要的改进，来消除这些约束或瓶颈，从而更有效地实现企业目标

OPT原则：

1不要平衡生产能力2非瓶颈资源的利用率不是由它的潜在生产能力决定的，而是由系统中的其他的约束条件决定3一项资源的利用和活力不是一回事4瓶颈资源上一小时的浪费是整个系统一个小时的浪费5非瓶颈资源上节约时间是没有意义的6瓶颈资源决定了系统的产出率和库存7转移批量不等于而且常常不应该等于加工批量8加工批量应该随着加工工艺和加工时间的变化而变化9只有在考察整个系统的约束条件时，才应该考虑设置优先权

关键件：

所有需要使用瓶颈资源的零件