供应链工作总结.docx
《供应链工作总结.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链工作总结.docx（29页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
供应链工作总结
篇一：
供应链工作总结
工作总结
1对经营销售企业的建账的处理：
①直营店处理：
通过直营店期末库存处理+直营店本月销售→期初库存+本期调拨入库（用sumif公式可以链接）
企业调拨入库可以把直营店当做分仓，党开发票时通过本期直营店销售明细开发票
②代理商销售：
通过企业代理商销售明细形成透视表，用sumif公式形成商品销售出库
③通过直营店本期入库+代理商本期销售→本部仓本期发出数量
一般假设期末本部仓库存为零;
期末库存+本部仓本期发出=期初库存+暂估余额+本期采购明细
我们一般会先找出本部仓本期发出，然后减去期初暂估的，再减去期初库存的，最后得出本期采购明细，根据采购明细推出采购发票。
④经营销售企业通过把本部仓商品通过异价调拨的方式产生商品调拨差价，企业在结转成本时能够自由结转成本，调控利润。
2011.01.05
做一个完整的供应链需要：
1.最基本的表格：
每一个期间的销售发票明细；
通过销售发票分别确定直营店，代理商销售明细（表中包含基本的出库时间及开发票的时间，若企业的数量金额与发票不同，还需调整到与发票相同。
2，有了销售明细后，通过透视表分别汇总销售明细，销售数量金额等，然后通过函数公式（sumif）等来确定各直营店，代理商的进销存，最后得到库存商品进销存（这里指的是本部仓）。
直营店库存+本期直营店销售-------本期直营店调拨入库+上期直营店库存
然后通过这两个表格来确定本部仓本期发出。
本部仓我们是假定每月无余额，公式：
直营店调拨+代理商销售=本部仓本期发出
本部仓本期发出与期初暂估余额以及本期采购发票配比，能冲调暂估就冲。
按采购发票的数量金额加上冲减暂估得出采购的数量及入库数量金额。
2011.1．8fm16:
13
最近这几天工作有点成绩感，主要来源于李经理告诉的要基本资料才能得到想要的一切。
1，通过直营店销售明细，采用透视表区分销售出库以及发票时间来确定各直营店的进销
存，通过找出直营店库存以及本期直营店发出的数量（这个发出数量应该与发票区分开来）来确定本期入库，若入库数量出现负数，尽量在期末库存数量不变的情况下调整各种商品的规格来解决，实在不行就只能调整直营店库存，在下一期来弥补。
2，代理商销售明细通过透视后直接可以进入直营店进销存。
3，库存商品指的是总部商品库存，通过直营店本期入库加上代理商本期销售确定企业总部
仓本期发出，然后根据本期发出确定本期采购数量（先假设本部仓期末无库存），根据企业本期采购发票的数量调整企业是应该冲减暂估还是增加暂估。
企业的采购价是有一个标准的，按照采购单价来调整各产品采购数量。
4，通过采购数量及金额确定企业本期采购明细，通过透视表直接抓出企业的采购明细。
5，一切都做好后，就可以分别做出企业的
①采购发票，
②采购入库（企业本期采购数量加上暂估或冲减暂估），
③通过直营店本期入库做出调拨订单，
④通过代理商销售明细（进销存）做出代理商销售出库以及销售发票
⑤通过直营店本期销售（直营店销售明细）出库（按实际发出月份）做出直营店销售
出库。
⑥按实际本月开的直营店发票明细做出直营店销售发票。
⑦主意直营店本期发出并不等于本期发票数量，会跨期开票
2011-01-14晚上20：
00
最近在做成本结转，暂估商品的成本最好和采购发票一样，若是暂估与采购不一样，先冲掉暂估，由于前期暂估商品结转了成本，导致结转成本与本期采购成本不同，还要冲掉结转成本，重新结转成本。
或者添加一个成本科目
2011-02-24
篇二：
供应链总结
第一章供应链管理概述
二、供应链管理
（一）供应链（supplychain）的含义
生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。
供应链的特征--复杂性动态性面向用户需求交叉性
（二）供应链管理（supplychainmanagement）
?
供应链管理:
利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计
划、组织、协调与控制。
?
供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终
顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送达消费者
供应链管理的基本内涵--1.强调核心竞争力2.资源外用3.合作性竞争4.视顾客满意度为目标的服务化管理5.物流、信息流、资金流等的集成6.借助信息技术实现管理目标7.更加关注物流企业的参与
三、scm产生的背
1.全球竞争环境的变2.企业面临的压力和挑3.传统管理模式的弊
"纵向一体化"管理模式的主要弊端
1.增加企业投资负担2、承担丧失市场时机的风险3、迫使企业从事不擅长的业务活动
4.在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5.增大企业的行业风险
##供应链的类型
1、内部供应链和外部供应链2、效率型供应链与响应型供应链3、稳定的供应链和动态的供应链4、平衡的供应链和倾斜的供应链
效率型供应链--是以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并以尽可能低的价格有效地实现以供应为基本目标的供应链管理系统。
此类产品需求一般是可以预测的，在整个供应链各环节中总是力争存货最小化，并通过高效率物流过程形成物资、商品的高周转率，从而在不增加成本的前提下尽可能缩短导入期。
选择供应商时着重考虑服务、成本、质量和时间因素。
响应型供应链--响应型供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应的供应链管理系统。
此类产品需求一般是不可预见的，需要做到因商品脱销、降价销售和存货过时所造成的损失最小化，因而生产系统需要准备足够的缓冲生产能力，存货需准备有效的零部件和成品的缓冲存货，同时，需要以多种方式投资以缩短市场导入期。
在选择供应商时主要考虑速度、灵活性和质量。
四、集成化供应链管理
集成化供应链管理
?
集成化供应链管理，是指供应链上的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术把所
有供应链成员的采购、生产、销售、财务等业务进行整合，并看作一个整体的功能过程而开发的供应链管理功能。
二、集成化供应链管理的实现
?
实施集成化供应链管理要解决的若干问题
1、供应链的高成本（大约占净销售值的5%-20%）2、库存水平过高（库存水平经常保持在3-5个月）
3、部门之间的冲突4、目标重构5产品寿命周期变短6、外部竞争加剧7、经济发展的不确定性增加
8、价格和汇率的影响9、用户多样化需求，等等
集成化供应链管理实施步骤模型
阶段1：
基础建设阶段2：
职能集成阶段3：
内部供应链集成
阶段4：
外部供应链集成阶段5：
集成化供应链动态联盟
五、供应链管理的运营机制
一、供应链成长理论与供应链管理
供应链管理的运营机制--合作机制决策机制激励机制自律机制
第二章供应链设计
一、供应链设计的内容
1.选择供应链成员及合作伙伴2.网络结构设计3.供应链运行的基本规则
主要包括：
协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式以及争议解决机制等。
##二、供应链设计的原则
1、自上而下与自下而上相结合原则2、简洁性原则3、集优化原则
4、协作性原则5、动态性原则6、创新原则7、战略性原则
##三、供应链设计的步骤（答题）
?
分析核心企业的现状分析核心企业所处的市场竞争环境
?
明确供应链设计目标分析组成供应链的各类资源要素
?
提出供应链设计框架评价供应链设计方案的可行性
?
调整新的供应链检验已产生的供应链
?
比较新旧供应链完成供应链的运行
四、供应链设计的评价指标--1．柔性2．稳定3．协调4．简洁5．集成
第二章供应链设计与优化
1、基于客户需求的供应链设计策略2、基于成本核算的供应链设计策略
基于客户需求的供应链设计策略
功能性产品和革新性产品；有效型供应链和反应型供应链
有效性供应链
反应性供应链
功能性产品匹配不匹配革新性产品不匹配匹配
基于成本核算的供应链设计策略
供应链成本--物料成本劳动成本运输成本设备成本其他变动成本
客户优先--供应链的设计必须具有高度柔性和快速响应能力，能够满足客户现实需求和潜在需求定位明确--一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力，不管每个成员
为整个供应链做什么，都应该是专业化的，而专业化就是优势。
在供应链中总会有处于从属地位的企业。
任何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它
必须明确自己在供应链中的定位优势，根据自己的优势来确定自己的位置，制定相关
的发展战略
防范风险--供应链企业之间的合作会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性、政治、经济、法
律等因素的变化而导致各种风险的存在，为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意
结果，必须采取一定措施规避供应链运行中的风险。
如提高信息透明度和共享性、优化
合同模式、建立监督机制等，尤其是在企业合作的各个阶段通过激励机制，采用各种激
励手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。
一、供应链网络结构的组成
1.供应链成员
基本成员：
专门为顾客或市场提供专项输出的业务流程中，所有能进行价值增值活动的自治企业或战略
业务单元
支持成员：
指那些简单地提供资源、知识以及设施的供应链成员
2.网络结构变量
水平结构：
供应链范围内层次数目
垂直结构：
每一层中供应商或顾客的数目供应链范围内核心企业的水平位置
3.供应链工序连接方式
二、供应链网络结构的类型
1、链状结构2、网状结构3、核心企业网状结构
第三章供应链管理方法
?
快速反应（quickresponse）
?
有效顾客反应（efficientcustomerresponse）
?
协同、规划、预测和连续补货（collaborativeplanning,forecasting&replenishment）
##第一节快速反应（qr）
qr是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。
现在，qr成为零售商实现竞争优势的工具##二、qr的定义
?
qr是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用edi等
信息技术，进行销售时点信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换。
用多频次、小批量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。
?
qr是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。
它是美国零售商、服装制造商以及纺织
品供应商开发的整体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链管理的运作效率
三、qr的实施要点
?
qr实际上就是需求信息的获取尽量接近实时及最终用户，物流上的快速反应是对需求信息反馈
的结果。
?
qr系统的一个突出特点就是通过加速系统处理时间，减少累积提前期，以降低库存，从而进一
步减少反应时间，形成良性循环
?
qr系统一般包括三个重要组成部分：
零售商通过对条码商品的扫描，从pos系统得到及时准
确的销售数据
?
经由edi传送，制造商每周或每日共享sku（库存单位）一级的销售与库存数据
?
针对预定的库存目标水准，制造商受委托进行自动或近于自动的补充供应活动
四、实施qr的收益
?
对于零售商来说，大概需要销售额的1.5%~2%的投入以支持条码、pos系统和edi的正常运行。
?
这些投入包括edi启动软件，现有应用软件的改进，租用增值网，产品查询，开发人员费用，
教育与培训，edi工作协调，通信软件，网络以及远程通讯费用，cpu硬件，条码标签打印的软件与硬件等。
?
实施qr可以节约销售费用的5%，这些节省不仅包括商品价格的降低，也包括管理、分销以及
库存等费用的大幅度减少。
?
blackburn研究结果显示，零售商在应用qr系统后，销售额大幅度增加，商品周转率大幅度提
高，需求预测误差大幅度下降
##五、qr成功的条件
1.改变传统的经营方式、企业经营意识和组织结构
（1）企业不能局限于依靠本企业独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。
（2）零售商在垂直型qr系统中起主导作用，零售店铺是垂直型qr系统的起始点。
（3）在垂直型qr系统内部，通过pos数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换，来提高各个企业的经营效率。
（4）明确垂直型qr系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。
（5）必须改变传统的事务作业的方式，通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化。
2.开发和应用现代信息处理技术
?
这些信息技术有条码技术，电子订货系统（eos），pos系统，edi技术，电子资金转帐（eft），
供应商管理库存（vmi），连续补货（crp）等。
3.供应方必须缩短生产周期，降低商品库存
?
具体来说供应方应努力做到：
a.缩短商品的生产周期；
b.进行多品种少批量生产和多频度少数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水平；
c.在商品实际需要将要发生时采用jit方式组织生产，减少供应商自身的库存水平。
##第二节有效客户反应
?
ecr是在食品杂货分销系统中，生产商、分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，
给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理方法。
?
ecr的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商
以业务伙伴方式合作，提高整个食品杂货供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。
##一、ecr产生的背景
1、零售业态间的竞争2、日益通胀的促销费用和大量进货的压力3、构建新型供应链管理体系的需要
二、ecr的实施
?
要实施高效消费者响应，首先，应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商，改善
供应链中的业务流程，使其最合理有效；
?
然后，再以较低的成本，使这些业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本和时间。
?
具体地说，实施ecr需要将条码、扫描技术、pos系统和edi集成起来，在供应链（由生产线
直至付款柜台）之间建立一个无纸系统，以确保产品能不间断地由供应商流向最终客户，同时，信息流能够在开放的供应链中循环流动。
?
这样，才能满足客户对产品和信息的需求，即给客户提供最优质的产品和适时准确的信息。
?
通过ecr，如计算机辅助订货技术，零售商无需签发订购单，即可实现订货；
?
供应商则可利用ecr的连续补货技术，随时满足客户的补货需求，使零售商的存货保持在最优
水平，从而提供高水平的客户服务，并进一步加强与客户的关系
?
供应商也可从商店的销售点数据中获得新的市场信息，改变销售策略；
?
对于分销商来说，ecr可使其快速分拣运输包装，加快订购货物的流动速度，进而使消费者享
用更新鲜的物品，增加购物的便利和选择，并加强消费者对特定物品的偏好。
###三、ecr的四大要素
1/高效产品引进2、高效商店品种3、高效促销4、高效补货
四、ecr中使用的关键技术
ecr中使用的关键技术主要是计算机辅助订货（cao）、连续补货程序（crp）、通过式运输（crossdocking）、产品价格和促销数据库（item,priceandpromotiondatabase）、卖方管理库存（vmi）以及品类管理（cm）等。
五、实施ecr的效益
?
由于在流通环节中缩减了不必要的成本，零售商和批发商之间的价格差异也随之降低，这些节
约了的成本最终将使消费者受益，各贸易商也将在激烈的市场竞争中赢得一定的市场份额
?
对客户、分销商和供应商来说，除这些有形的利益以外，ecr还有着重要的不可量化的无形利
益
###六、ecr与qr的比较
?
ecr主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率
?
而qr主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。
?
二者共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。
具体表现在如下三个方面：
1.贸易伙伴间商业信息的共享。
2.商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务。
3.企业间订货、发货业务全部通过edi来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化。
第三节协同、规划、预测和连续补货
"尿布"传奇演绎供应链管理四字箴言
###cpfr四字箴言
?
c:
协同。
两家企业为同一目标、创造双赢的合作。
?
p:
规划。
产品的类别、品牌、项目；销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。
?
f：
预测。
买卖双方必须有最终的协同预测，同时强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测
模型的制定与修订。
?
r：
补给。
连续、小批量、多频次补货
第四章供应链合作伙伴
第一节供应链战略合作伙伴关系
一、供应链合作伙伴关系的定义
1、在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，为保证实现某个特定的目标或效益,而形成的一种协调关系。
2--早期的合作伙伴关系主要集中在供应环节，即供应商合作伙伴关系。
供应链合作伙伴关系超越了早期
合作伙伴关系相对狭窄的研究领域。
##二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力
1.提升核心竞争力的需要2、不断变化的顾客期望3、实施外包战略的需要
1、核心竞争力
（1）核心竞争力的概念
?
建立在企业核心资源的基础之上,企业的技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映?
一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，
?
既具有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力
?
又为顾客提供某种特殊的利益
（2）核心竞争力的特点--价值优越性难替代性差异性可延伸性
2、不断变化的顾客期望
1、个性化的产品设计2、广阔的产品选择范围3、优异的质量和可靠性
4、快速满足顾客要求5、高水平的顾客服务
3、外包战略
外包的好处（产生一系列优势）--成本优势质量优势柔性优势专业优势核心竞争力优势##三、建立供应链合作伙伴关系的意义
1.减小不确定因素，降低库存
?
所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除
?
通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确
2.快速响应市场
?
集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和
制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短
3.加强企业的核心竞争力
?
以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。
4.用户满意度增加
?
产品设计；产品制造过程；售后服务。
?
制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，
增加用户满意度。
篇三：
供应链总结
1供应链。
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2生产延迟。
生产延迟主张根据订单安排生产产品。
在获知客户的精确要求和购买意向之前，不做任何准备工作。
3ecr
是有效顾客反映，由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点企业组成的，更好、更快并以更低的价格满足消费者需要为目的的供应链管理系统。
4准时采购。
准时采购也叫jit采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理，它的基本思想是：
、在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。
5供应链合作伙伴关系。
定义为供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。
6．供应链信息管理．
供应链信息管理就是要通过供应链中的信息系统，实现对供应链的数据处理、信息处理、知识处理的过程，使数据向信息转化，信息向知识转化，最后形成企业价值。
7．cpfr
合作计划，预测与补货（cpfr）是一种供应链计划与运作管理的新的哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的合作伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目的。
8vmi
供应商管理用户库存（vendormanagedinventory,vmi）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。
9．jmi
联合库存管理（jointmanagedinventory，jmi）是指由供应商和用户联合管理库存。
它是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化的一种有效方法。
10供应链管理。
．
供应链管理的定义是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。
11．短缺博弈
短缺博弈是指这样一种现象：
当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，此时用户就为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。
12快速响应
快速响应是制造业中的准时制。
它确定了制造商、批发商和零售商的供应时间，从而使得库存水平最小化。
13牛鞭效应。
供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。
越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称为"牛鞭效应"（thebullwhipeffect）。
14业务外包。
是指企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。
15.请简述供应链管理库存的方式。
供应商管理用户库存（vendormanagedinventory,vmi）是一种在制造商（用户）和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。
它的目标是通过供需双方的合作，试图降低供应链的总库存而不是将制造商的库存前移到供应商的仓库里，从而真正降低供应链上的总库存成本。
16供应链管理中信息共享和集成的必要性
（本答案
升级会员 