项目管理师职业资格论文《关于项目管理中范围管理的探讨》.docx

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项目管理师职业资格论文《关于项目管理中范围管理的探讨》

国家职业资格全国统一鉴定

项目管理师论文

（国家职业资格一级）

关于项目管理中范围管理的探讨

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关于项目管理中范围管理的探讨

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摘要：

在项目管理中，任何差错都会影响到项目的成功，而范围管理的失误对项目的影响更为明显。

项目的范围控制管理并不简单,本文就项目管理中范围管理的几个方法进行探讨。

关键词：

项目管理；范围管理；客户需求；客户关系；有效控制

一、引言

许多系统集成公司在过去承建的系统集成项目都有过这样的经历：

一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。

客户总是有新的需求要集成商做，而公司则总是疲于应付，从而使项目周期拖长、项目成本超出预算、客户满意度降低、公司信誉受损等问题，甚至还可能导致项目失败。

实际上，这里涉及到项目“范围管理”的问题。

项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都应该有“范围管理”来决定。

在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。

要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人（客户及监理）理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要什么产品，需要做什么工作，也就是说产品范围决定项目范围。

二、范围管理的重要性

很多系统集成项目实施失败的原因，都是在项目实施过程中，实施双方没有控制好项目范围的问题，忽视了范围管理的重要性。

[1]随着信息技术的飞速发展，计算机信息系统集成项目越来越复杂，规模也越来越庞大，系统集成项目的实施周期长、对业务的依赖性强。

因此在这么一个客观条件下，常常出现一些需求不稳定、需求变更，项目范围失控的现象。

对系统集成项目而言，范围管理的重点是需求分析，需求分析是一个项目的开端，也是项目建设的基石。

在以往建设失败的系统集成项目中，80%是由于需求分析的不明确而造成的。

因此一个系统集成项目成功的关键因素之一，就是对需求分析的把握程度。

作为系统集成公司，必须提醒客户方重视需求分析的重要性，采用必要的手段和方法来进行需求调研，同时系统集成公司也应深入具体的需求调研中去。

只有这样才能切切实实地把握客户的需求和方向，才能了解项目的功能界定及开发范围等。

这就要求系统集成公司在承接项目之前，跟客户干系人确认好项目范围，清晰、明确的制定好项目范围书，并由最终客户干系人（如有监理公司，也要有监理负责人）的签字确认。

避免将来因为项目范围理解不同，而产生问题。

实际上，对于系统集成项目范围的控制，客户比项目实施方占有更多的控制主动权，而且在项目范围的把控上更具有权威性和辨别性。

项目管理是实施双方共同努力的，而不单纯是实施方的责任，因为对于客户本身而言，项目范围的失控同样会给客户自身管理成本的浪费，项目的滞后等不良的影响。

因此，系统集成公司在承接项目时，要做到以下几点：

首先，在承接项目之前，不光与客户沟通，更重要的是与最终使用客户沟通，详细了解客户的需求是什么？

在客户确定需求后，还要仔细分析客户的需求是否合理？

如有不妥之处，指出后，与客户当面协商解决。

确定好客户的最终需求后，制定完整的项目需求书，并要有客户干系人确认签字。

其次，承接项目后，要委派相关专业的项目经理进行管理。

项目经理能把控好项目范围，合理的安排项目小组人员施工，达到资源的最优化。

三、明确范围管理的概念

项目从成立开始，项目参与各方都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。

影响项目最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域（包括项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理和采购管理），无一不对项目的最后成功产生影响。

将项目管理的知识领域，特别是范围、时间、成本这三个知识领域很好地应用到系统集成项目管理上，是该项目成功与否的关键所在，尤其是范围管理和时间管理。

客户对需求本身的不确定性和经常变更，对范围管理带来了很大的困扰，从而又引起了进度控制（时间管理）困难。

以下主要就范围管理进行探讨。

先明确项目范围管理的概念，简单的一句话来说就是：

做什么？

不作什么？

包括什么？

不包括什么？

[2]项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。

这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。

制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。

在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。

项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。

很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而进行到一定阶段之后，往往会让人感觉到不知道什么时候才能真正结束，要使项目真正结束到底还需要投入多少人力和物力。

整个项目好像变成了一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。

这种情况是公司高层最不希望看到的，然而并不罕见。

造成这种结果正是由于没有控制和管理好项目的范围，可见项目的三约束条件中还是“范围”的影响最主要。

项目范围界定不清是一种很常见的现象有以下三方面的原因：

1、是企业的责任——没有完善的项目管理体系来指导项目的管理。

这种情况是最糟糕的，如果是这种原因，那么项目成功的可能性非常小，而且仅仅依靠项目经理个人的管理、领导能力才有成功之可能。

大部分项目都是以失败而告终；

2、是企业及项目组共同的责任——对项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程。

企业有管理体系，但不够完善和规范，对项目组的变更过程的制定没能起到有效的指导作用。

变更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同样可以达到各方满意的结果；

3、是对范围的定义不够明确，做不到可量化、可验证程度。

很多时候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性强，提高用户满意度”等。

类似这些模糊的需求就是导致后续项目扯皮的根源。

项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析员将起到至关重要的作用。

四、如何管理好项目范围

要想作好范围管理可以通过明确需求；打好客户关系，确保需求质量；有效控制变更来提高项目的范围管理水平。

1．明确需求

不论什么项目，最重要的阶段都是去弄明白真正的需求是什么，项目的需求应该是用户真正需要什么，而不是供应商假设用户需要什么。

所以，进行需求分析就是按照用户的要求，对目标系统提出完整、准确、清晰、具体的要求。

作好需求调研计划对指导后续调研工作的具体开展、合理安排工作时间和进度具有重要意义。

项目经理为做好需求调研可将需求调研计划划分成三个阶段，一是对原有系统的分析了解阶段，对旧有系统进行整理和分析,这一阶段项目经理需要对项目原有的系统和文档进行分析，形成相应的业务需求；二是全面需求调研阶段，面向用户开展全面、深入地需求调研工作。

针对不同的客户需求，可采用不同的调研方式，调研方式可包括用户调查表、用户访谈、正式会议等多种方式来确保有效的沟通；三是建立需求确认过程，主要是在一、二两个阶段成果基础上形成需求规格说明书，并提供系统原型，使得用户能够通直观地感受系统功能，以确保与用户对需求理解的一致性。

在需求调研内容上要了解各部分功能需求的真正目的，用户的期望，业务的流程等各项要求。

为确保需求调研的质量，通常可由对项目有丰富经验的需求分析师来带队，建立了需求调研团队。

同时项目经理还应该建议业主方和监理方也参与到最终用户的需求调研工作中。

通过和用户方和业主方的沟通交流、形成了详细需求调研计划，明确了各调研小组调研任务的分工、调研对象、参与人员、调研方式、调研时间以及应提交的成果物等。

2．打好客户关系，确保需求质量

确保需求调研的质量和进度[3]关键在于采取灵活有效的手段充分与用户进行沟通交流，分析用户需求、引导用户、启发用户，最终与用户达成一致的需求理解。

为了保障系统最终符合用户的需求，需要对客户进行了多种方式的调研和分析。

但是在调研过程，客户往往会对系统的存在着持有如下三种态度:

第一种就是对系统的实现很有想法，客户对与自己相关的系统功能早已确定好各个流程该如何实现，页面与数据都已想得清清楚楚,这种客户往往对项目的推进持正面的态度,而且这种客户关系是最好处理的。

对这种客户的调研，调研人员只需要保持尊敬的态度，多问少说，因为客户不但能指导对该功能的实现，并且对系统还会保持热切的关注。

第二种是想实现某些功能，但是对功能却又不知道要做些什么的，针对这种情况，调研人员可以通过了解客户实现该系统功能的目的是什么，是不是在业务上遇到困难，或原系统在实现上不符合客户的习惯还是该功能是一项新的功能需要处理，然后通过类比公司已有的案例，以客户可以理解的语言提出解决方案，使客户对系统建设产生信心,为深入调研做好铺垫。

第三种则是对信息化建设不感兴趣，或是因工作忙无暇顾及，为应付调研任务，把调研工作直接丢给下属。

而下属因对业务知识整体把握高度不够，提出的需求局部甚至片面，这种情况可能会导致信息化建设失败。

[4]对此，采取的措施是采用对客户业务了解比较深入的需求分析人员，在需求调研的基础上，提出整体建设构想，再通过信息中心领导出面协调客户单位领导通过会议汇报形式进行沟通和确认。

通过这种方式确保系统建设的重要干系人参与需求调研工作。

在调研完成后，项目组可将各项调研结果转化为需求分析的用例，并实现原型， 建立系统原型是完成需求分析的补充手段，目的是明确和确定用户需求，引导用户提出更具体的内容。

建立系统原型要求使用适当的工具和容易的软件环境，满足快速开发的要求。

原型要求美工必须将每个按钮，每个反映的文字，甚至每个错误页面或正确页面的响应都表现出来，然后组织信息中心领导和该功能的负责人进行原型确认，确认后才进行正式的设计阶段。

3．严格有效控制变更

在项目管理中，变更必然出现，客户会随着对项目内容的逐步了解，而希望项目最终展现为他心目中所需要的形态，合理的控制项目的变更，是项目配置管理的一个重要部分。

为执行变更控制，必须建立有效的范围变更流程。

这个流程应该包括确认变更、评估变更的商业价值、分析变更对项目的影响，以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更。

但是仅有范围变更流程尚不足以真正控制变更，这是因为项目组的外部有许多压力，同时与缺乏行之有效的变更控制手段密切相关。

尤其对如下四个关键点需要严格控制，既：

明确有权确认变更的人员、确定什么样的变更需要执行、评估变更的影响、客户确认是否接受变更的代价。

1）、明确有权确认变更的人员：

不应当为节省时间而允许客户的业务人员与开发人员直接联系，客户和开发人员直接联系会导致项目的变更频繁，而且无法有效追朔，这样无法控制变更。

必须事先明确客户方有权提出变更请求的人员和项目组有权受理变更的人员，变更请求必须有变更请求，并且必须是书面形式。

这样对所有的变更，双方的项目负责人都能做到心里有数。

而且用户在递交书面变更申请时比较慎重，一般都在自己科室内部经过讨论后进行，这样减少了因用户内部看法不同导致的反复变更。

2）、确定什么样的变更需要执行：

不是所有的变更都需要修改，更不是所有的变更都需要立刻修改。

必须对客户提出的范围变更进行审核，来决定哪些变更需要修改和什么时候修改。

客户一般对信息系统集成项目不甚了解，他们认为很简单的事情，可能由计算机来解决会很复杂。

因此项目经理和项目小组要冷静的分析：

用户到底想要实现什么目的，抓住本质的需求。

如果用户建议很难实现，可以和用户进行沟通，询问用户是否可以用其他方式来实现其目的。

3）、评估变更的影响：

项目组成员都要认识到变更都是有代价。

必须评估变更的代价和对项目的影响，并且要让客户了解到变更可能会发生的问题，一起判断变更是否依然要进行。

4）、客户确认是否接受变更的代价

如果客户认为该变更是必须的，尤其是变更是其上级领导提出的，就会接受这些后果，通过与客户的协商，项目组可能会得到回报或者即使没有回报也不会招致公司和客户双方的埋怨。

如果客户认为该变更虽然有必要但是可以暂缓，双方签署备忘录后留待以后解决。

如果客户认为该变更可有可无，多数情况下会取消变更。

比较稳妥的做法是让客户对于明显的变更做出确认，一般是签字确认。

这样即可防止频繁变更，也让客户认识到变更带来的工作量加大是项目延期的原因。

五、总结

综述，确定范围前明确客户需求，实施项目时多于客户沟通，需要变更时严格控制，严格执行好项目范围管理的各个过程，这对项目范围的管理、控制将是行之有效的！

参考文献：

[1]陈华彬，IT企业项目范围管理，《合作经济与科技》，2009年第5期

[2]陈玉婷李世敏，大型建设工程的范围管理，《管理观察》，2010年第31期

[3]宋宇，工程项目范围管理中的问题及建议，《中国商界》，2009年第11期

[4]缪宇鹏,信息化建设中的项目范围管理，《信息化建设》2009年第6期