《生产主管优质管理实务》讲义教材.docx
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《生产主管优质管理实务》讲义教材
生产主管优质管理实务
何谓现场4
1.第一、第二和第三现场的区域划分4
2.何谓“三现三直”4
管理的定义：
透过众人把事情做好（上）4
1.“透过”的方法：
组织、制度、规章、标准、判例、默契4
2.众人的界定：
普通人、正常人、人即人才4
3.“把”的控制：
状况了解、进度掌控、变化处理、预防对策5
4.“事情”的发生：
正常与异常、通案与个案、职务职掌、轻重缓急、有所为有所不为5
管理的定义：
透过众人把事情做好（下）5
5.“做”就是：
行动！
行动！
再行动！
积极、主动与落实、贯彻5
6.怎样算“好”：
达成目标、维持目标、继续进步并符合长期及整体效益6
现场管理的范围6
1.物6
2.地6
3.时6
4.事6
5.人6
不确定因素的困扰7
1.未卜能先知7
2.变化非不定7
3.很难并非无法7
4.假设与突破7
执行无力与无效透析（上）8
1.职卑权低8
2.各单位不配合8
3.大家一起来8
4.本末先后与轻重缓急8
执行无力与无效透析（下）9
落实5W2H11
1.What：
做什么，目的11
2.Who：
唯一主办者，协办者，相关者11
3.When：
开始时间，进度，完成期限11
4.Where：
环境分析、市场调查、通路选择12
5.Why：
替代案（预备案），最佳提案12
6.How：
方式，方法12
7.Howmuch：
效益分析、成果评估12
出人头地的秘诀13
1.钢铁大王的故事13
2.孙子兵法：
多算胜13
3.一日之计在昨夜13
4.每天进步一点点14
派工14
1.分工的标准14
2.新式派工14
3.分段式派工15
调度15
1.为什么要求员工接受调度15
2.阶梯式调度16
“新、异、变、难”四字诀17
1.新：
新客户、新市场等17
2.异：
例外、异常（与标准不符）17
3.变：
内在变化、外在变化（设定条件差异）17
4.难：
老问题、尚未稳定的技术17
工作跟催需要掌握的基本要件18
1.操作标准与自主检查18
2.稼动率18
3.效率18
4.异常回馈与追根究底18
5.巡视的目的19
主办权责与绩效管理19
1.成果评断法19
2.举证责任19
第七讲工作教导（上）19
具备工作知识19
1.懂得做法19
2.做得熟练20
3.能够教导20
了解所担责任21
1.效率、品质、成本、交期、服务21
2.安全21
3.企业文化与商誉21
教导的技巧21
1.设身处地22
2.由浅入深22
3.正确示范22
4.纠正错误22
5.激发上进心及荣誉感22
教导的方法23
1.培训的种类23
2.如何激发员工的学习欲望24
3.培训的效果24
改善与改恶25
1.天生改善力25
2.自己的工作自己改善25
3.搬家法25
效率意识26
1.一位农村妇女的故事26
2.人有几只手26
3.品质合格、安全保障、作业合理26
工作改善八字诀27
1.没有绝对的不可能27
2.凡事皆有更好方法27
3.同中求异、异中求同27
4.剔除、合并、重组、简化28
问题管理28
1.假象与真因28
2.解决问题的步骤：
Find、Filter、Figure、Face&Follow28
3.解决问题的方法：
找出真因、标本兼治、再发防止、标准化纳入日常管理体系29
合理化四步骤29
1.消化：
了解目的，熟悉方法29
2.融化：
调试可用的企业体质及文化29
3.活化：
PDCA的循环29
4.同化：
形成经营理念，达成全员共识29
PDCA循环不已30
1.正常计划、异常计划、优势计划30
2.人人有责，各自负责30
3.异常比率控制在不影响正常工作的范围内30
4.落实与贯彻31
管理人性，带人带心31
1.了解人性、引导人性、发扬人性、尊重人性31
2.心的管理：
3A（Ambition、Ability、Attitude）32
3.离心力即向心力32
人即人才，适才适用32
1.把人当人32
2.才尽其用，用之不竭33
严肃的爱，推动成长33
1.一视同仁33
2.合理的要求33
3.激励上进33
4.效益回馈33
自主管理，生龙活虎34
1.为何卧虎藏龙？
34
2.信任的魔力34
3.负担与成就35
人群关系与意见交流35
（一）应该讲求人群关系而非人际关系35
（二）应该是交流而不是沟通35
1.十年修得同车乘，百年修得35
2.忍字真义35
3.幽默就是力量36
4.意见交流的几个要点36
第一讲何谓管理（上）
生产并不只局限在制造业或者工厂。
事实上，一切有投入、产出的工作，都可以叫做生产，像金融业、物流业、交通，或者一般的政府机构，都有某种有形的或无形的产出。
生产效率的改善，有赖于优质管理，而优质管理用简单的一句话来说，就是有竞争优势的管理。
何谓现场
一个优质的管理，严格地说起来，应该掌控三个现场，即第一、第二和第三现场。
1.第一、第二和第三现场的区域划分
第一现场：
本身工作的场所
第二现场：
问题发生的场所
第三现场：
解决问题的场所
2.何谓“三现三直”
简单地说，“三现三直”就是有效解决问题和提升管理的简易做法。
“现”指的是现场，即上述三个现场；
“直”是当机立断，直接果断地下对策。
合并在一起的意思就是，遇到问题时，反复不断地到现场察看，根据结果，直接果断地给出相应的对策。
一次不行两次，两次不行三次，最终把问题根本解决掉。
管理的定义：
透过众人把事情做好（上）
管理学大师彼得·杜鲁克认为，管理就是透过众人把事情做好。
这句话讲得非常简单，但是将这句话解释透彻之后就会发现，所有的管理精神就蕴含其中。
1.“透过”的方法：
组织、制度、规章、标准、判例、默契
任何人到企业来，都必须融入这个企业文化，不能违反企业的政策和利益。
管理者代表企业，“透过”正常合法的渠道进行管理工作。
管理者不能为所欲为，不能为了个人私利，去违反企业或其他部门的利益，更不能违反法律。
“透过”代表一个非常重要的概念，即管理者必须是整个团队里的一分子，而不是一个单打独斗的单兵。
具体而言，管理者可以“透过”的方法包括：
组织
制度
规章
标准
判例
默契
2.众人的界定：
普通人、正常人、人即人才
众人就是普通人。
实际上，任何主管的下属不可能都是工作能力极强，没有缺点的“超人”。
而主管的责任就是依靠管理的力量，整合这些普通人，通过分工合作、分层负责、适才适任，让他们发挥出最大的力量。
3.“把”的控制：
状况了解、进度掌控、变化处理、预防对策
“把”就是控制。
但要谈到“充分掌控”却并不容易，很多时候自己觉得已经全然掌握，实际上自己的工作却有可能已经失控。
【案例1】
“失控”的管理
有人问一个公司的人力资源部经理，他们公司有多少人，这个经理说六千多；继续细究，他说六千七百多；再问到底多少，该经理说因为人进人出根本不可能搞清楚。
这是经理不称职的表现，但毋庸置疑的是，这种管理失控的现象是普遍的。
对公司的生产管理实现“充分掌控”，就需要对自己主管范围内的情况，做到状况了解，随时掌握进度，针对变化及时处理，并提出预防对策。
这需要管理者不断发现改善空间，不能想当然地认为自己的工作已经“止于至善”。
【案例2】
生产顾问的聘请
某集团的总经理、董事长都是职业经理人。
该集团总裁命令这些人讨论是不是另外聘请一个生产顾问，这些人认为，他们现在做得还可以，暂时不需要顾问。
总裁的举动出人意料，他向所有人深深一鞠躬，说：
“各位董事长、总经理，如果你们已经止于至善，没有改善空间了，公司将不再聘请你们。
再给你们一分钟讨论，要不要聘请一个生产顾问？
”
由此可见，对于生产管理是需要不断改进的，管理者想当然地认为自己已经“止于至善”，不仅是不思进取和不负责任的表现，更可能在残酷的市场竞争中被淘汰。
4.“事情”的发生：
正常与异常、通案与个案、职务职掌、轻重缓急、有所为有所不为
管理中有一个非常重要的概念，就是要分层别类进行管理，简称层别管理。
分层别类包括：
正常的事和异常的事
通常一个主管要管异常的事，而那些正常的事，就应该让它标准化，让执行者直接依标准执行就行了。
偶尔发生的事和经常发生的事
偶尔发生的事情，可能一年就发生一两次，以后会不会发生也不知道。
偶尔发生的事，只要注意观察，不让你的整个工作受到严重妨碍，就不需要特别地去处理它。
管理者要针对那些经常发生的事以及有脉络可寻的事情，寻线追踪，把它纳入管理。
个案和通案
①个案是针对少数人的，个案应该个别处理；
②通案则是与所有人都有关的，应该设立制度来处理。
同理，根据相同的分层概念，还可以根据“事情”的轻重缓急、有所为有所不为等进行相应的分类。
第二讲 何谓管理（下）
管理的定义：
透过众人把事情做好（下）
5.“做”就是：
行动！
行动！
再行动！
积极、主动与落实、贯彻
在对管理有了基本的概念之后，就应该开始行动，着力加强本身的行动力和执行力。
行动力来自于持之以恒的毅力，很多人只有三分钟热度，更多人则会在最后打退堂鼓，导致功亏一篑，这都是因为做事没有毅力。
没有毅力的原因在于这些人的信心不够坚定，信心来自于实力；实力来自于经验的积累；经验的积累来自于认真投入工作，反复历练和不断的挑战。
通过不断挑战困难，能够做好别人不肯做、做不好的工作，这就是具备了坚强的行动力和执行力。
【案例】
经验和年资的区别
某企业主管30岁左右，却自称有19年的工作经验。
原来他18岁高中毕业就到这家企业任职，做了两年以后去服兵役，两年退伍后又回到这个企业继续工作，总共在这个企业工作了12年。
又因为这个企业每年每天固定加班4小时，所以换算成年资等于19年。
但关键是，年资并不等于经验。
如果一个人对同一个工作做了5年，另一个跟他同样背景、没有经验的人进来，半年后就能做到和他一样的效果，从这个角度讲，这个人就只能说有半年的经验，外加4.5年的年资。
年资只会使人老化，经验才能使人成长。
对于老板而言，需要的是经验丰富的员工，而年资对老板一点价值都没有。
所以说“做”就是行动，没有行动不会有任何管理效果；同时要贯彻、坚持，做出结果来，达到设定的目标才叫“做”。
6.怎样算“好”：
达成目标、维持目标、继续进步并符合长期及整体效益
好的标准有三个，分别如下：
达到目标
人是有目标的动物。
确定生产管理的目标和达到目标，是“好”的最基本条件。
维持目标
一旦达到目标，就要想办法维持住，不让这个成果轻易又失去。
比如一个业务员，上个月销售业绩冲上去了，这个月掉下来了；一个导购员，上个月拿了第一名，这个月掉到最后一名；一个生产主管，上个月把所有的交期都准时完成了，这个月却是一再落后，这些例子都是目标没有维持。
继续进步
一个目标达成，并维持了一段时间之后，就需要提升目标，让自己继续进步。
否则，就证明你已经开始不思进取，开始老化了。
现场管理的范围
管理的范围包括物、地、时、事、人这五个范畴。
1.物
物指的是对企业中具体物件的管理，如资产、机具、物品、档案等等。
2.地
这里的“地”并不是仅指地理，而是包括所有和“地”相关的事物，如位置、交通、产地、市场等等。
3.时
时主要是指整个企业管理中的时间因素，如进度、期限、流行、大小月、淡旺季等等。
4.事
这里的“事”需要做一个狭义的理解，“事”在更多情况下，特指的是公司的政策和标准等，如薪资奖惩、绩效考核、政令发布、标准推行等等。
5.人
人即人员的管理，比如士气、向心力、效率和沟通交流。
如何做好人员领导，让每一个人都能够发挥出最大的动力和潜能，创造出最大的绩效，后面的课程还要做详细的介绍。
第三讲工作计划（上）
管理学大师彼得·杜鲁克曾说：
工作一定要制定工作计划，但是没有一件工作可以完全照计划去做。
工作计划非常重要，但一个真正的计划则是用来参考、应变和调整用的，应用者需要参考计划，针对实际的变化调整出最佳方案，再来行动。
不确定因素的困扰
管理者在制定工作计划的时候，经常会有一些不确定因素的困扰，如何制定出一套合理的工作计划用来参考、应变和调整呢？
1.未卜能先知
这个“未卜先知”并不是要预测一些神秘而又毫无联系的事物，比如预测彩券的号码。
这里所说的“未卜先知”，是指和自己切身相关以及非常习惯的事情。
就这点而言，人们都有未卜先知的能力，而且能够八九不离十。
比如，一个小学生在没有特殊情况下，知道星期一要上课，这就是最简单的“未卜先知”。
在工作计划中要做到“未卜先知”，无非是说和切身相关的事情，例如未来的工作安排、工作进度、工作目标等。
只要有足够的数据和足够的经验，每一个普通人都能预料到八九不离十，然后再去制定相对准确的工作计划。
一个好的主管，会留心相关的数据，并能够根据这些数据，参考未来的变化，制定出一个相对准确的工作计划。
因此说，所谓未来，其实都在一定的趋势上。
只要没有意外和特别的变化，未来的走势就都在自己的掌控之中。
2.变化非不定
“未卜先知”并不能考虑到所有的意外和变化，譬如说万一天气不好，万一有人请假，万一机器故障，万一物料没有按期到，万一客户临时改单……这些“万一”都会扰乱你的计划。
但这并不是说，这些意外的变化就无法克服。
如果一个主管能够想到以上那么多的“万一”，他就能事前防范，预先做好准备。
上述那些意外变化，实际上管理者和企业会经常碰到，遇到这些情况也都能设法预防。
管理者的职责在于尽量做到有效掌控，只要能想到变数，就能够事先预防和掌控，将各种“意外”变成定数。
只要在可控制的范围内，就一定有办法去合理计划，不论是有形的还是无形的，内在的还是外在的，只要它的变化范围不超出我们理解的范围，就都是可以控制的。
【案例】
北京的雪
北京会下雪，但雪能下到多大？
有没有可能大雪会把门都挡住了？
依据以往的经验，这种可能性微乎其微，可以不予考虑。
下雪是天气的变化，但这种变化只要不超出我们理解的范围，就在可控制的范围内。
3.很难并非无法
有些事情看起来很困难，管理者可能不知道自己有没有能力去处理这些问题。
其实，很多看似不可能做到的事情，只要肯用心去想办法，都能够找到达成目标的方法。
概括起来就是“法由心生”。
管理者只要用心投入工作，想要解决问题，就能找到解决问题的方法。
俗话说：
“成功者找方法，失败者找理由。
”说的就是这个道理。
4.假设与突破
管理者的思虑是有限的，很多情况下不可能把所有的情况都设想到。
对此，管理者可以用假设的方法，比如假设有人请假，假设天气变化等……只要有一个假设，就能有一个对策。
若发生了假设中的情况，管理者就可以照设计好的对策去应对；若没有发生，管理者也可以做到胸有成竹，没有后顾之忧。
执行无力与无效透析（上）
制定好工作计划后，就要执行这个计划。
前面谈到，计划的目的是参考、应变、调整。
所以，计划绝对不是僵硬的执行，而是要根据实际情况不断地调整、应变。
除此之外，工作计划的执行，还有一些执行无力的情况。
比如下面这几种：
1.职卑权低
有的管理者认为，自己的职位低、权力小，根本无法执行领导的工作计划。
这是一个很大的误区。
一个正常的工作计划，是在岗位职责内的计划，超出岗位职责的工作计划，当然没有权力去执行。
例如，一个领班制定的就是领班的计划；一个科长制定的就是科长的计划；一个经理制定的就是经理的计划；一个厂长制定的就是厂长的计划。
如果一个领班制定的是厂长的计划，他当然没办法执行。
所以说，如果工作计划不超出自己的岗位职责，作为管理者就有足够的权力去执行这个计划，而不会超出权限。
制度赋予每一个人在他岗位职责内执行工作的权力，所以“职卑权低”并不能成为执行无力的原因，关键在于要制定自己职责范围内的工作计划。
2.各单位不配合
有的管理者认为，一些工作计划在执行的时候，因为牵涉到很多单位，需要各单位的配合，而各单位都不配合，才导致工作计划难以执行。
这种分工协作中的不协调当然是个问题，但管理者若要求其他各单位配合，就要先符合两个要件：
管理者要向各单位提出跟你配合的要求；
当其他单位提出要求你配合的时候，你也理当配合。
倘若其他单位并未接到管理者要求配合的要求，或者在其他单位要求配合的时候该管理者予以拒绝，则这种“其他单位不配合”的理由就完全是一个借口。
3.大家一起来
有的管理者害怕承担责任，因此在执行工作计划之前，就要求大家一起来分摊责任。
一个计划还没有执行，就想到失败之后要分摊责任，这叫未战先败，这样做当然不会成功。
“大家一起来工作”是没有问题的，但是责任要由工作计划的主持人来承担。
计划主持人对公司、对企业负有完全、唯一的责任，而其他人只对这个计划主持人负责。
一个计划如果由一个人来负全部责任，成功率就会很高；如果有很多人来分摊责任，这个计划往往容易失败。
4.本末先后与轻重缓急
管理者经常以自己工作很多或者现在很忙作为计划不能执行，工作没有达标，绩效不能增长的原因。
但这往往是借口，对此可以用时间管理的方法去解决。
一个好的时间管理应该做到五件事
①把所有的工作分门别类，按照轻重缓急的优先顺序进行排列
②消除不必要的工作
③例行工作标准化
管理者可以把一些已经常态的、规范的、有标准的工作进行标准化。
【案例】
95%的浪费
有专家通过研究发现，一个人做一件事情，真正做的时间只有5%，有95%的时间是在犹豫做不做，或者在考虑如何做，可以说这95%的时间都浪费了。
如果把例行工作标准化，能节省相当多的时间。
④做好工作安排，消除不均衡损失
在工作中有时会出现这种情况，因为工作安排不恰当而导致有些人在正常工作时间内没事情可做，反而在非工作时间需要加班，这叫工作不均衡。
工作不均衡的损失可以通过较好的工作安排来解决。
【案例】
不均衡的工作
很多企业的员工早上来没事情做，下午只需要慢慢做，晚上却需要再加班两个小时才能完成任务，而他真正忙的时间也许只有这两个小时。
实际上，他们是为了这两个小时加班而浪费了整个白天的正常工作时间。
如果做好工作安排，让工作时间均衡，其实不加班也能做好事情，而且效率会更高。
⑤提升工作效率
如果方法得当，通常可以有3~20倍效率的提升。
提升工作效率的方法在以后的课程中会有详细的介绍。
第四讲 工作计划（下）
执行无力与无效透析（下）
工作的六大类区分
时间管理的重要步骤在于将自己的工作按照轻重缓急进行分类，一般可以分为六类：
①重且急
“重要”的工作是指，如果你不做这个工作会严重妨碍整个计划的进程；
“急”代表时效，即要求一定要在某个时间之前完成。
重且急的工作应该优先考虑，但这类工作通常只占所有工作的5%。
②轻但急
不重要但是急迫的事情，虽然是小事，但必须在时效内完成。
这类工作大概占所有工作的10%。
重且急和轻但急的事情都是时间管理的重点工作。
【案例】
买飞机票
对于企业而言，买一张飞机票是小事，但如果没有按期买到，很可能第二天的一个重要论坛或者交易会就不能参加，可能影响整个企业的前途。
即便是小事，但因为它有急迫性，所以在时间管理中仍会是重点工作。
③例行工作
例行工作是大量的，企业每时每刻都在做，所以要将例行工作标准化，让所有人照着标准都能做。
例行工作标准化，是决定企业能不能做大做久的基本条件，也是时间管理最重要的一个环节。
【案例】
例行工作中没有“非他不可”的人
企业中有很多日常需要完成的例行工作，但这些工作都是有标准的。
工作人员，包括代替工作的新人，只要严格地按照标准去做，就能够顺利完成。
公司的例行工作中没有“非他不可”的人。
④重但缓
这是指重要但是不急的事情。
例如有的事很重要，但是未来3年都不需要考虑，未来5年可能都不会实施，这样的事暂时不要做，也不需要排列计划，等到事情变成一种重且急的状态时再去做也不迟。
【案例】
结婚计划
如果5年后才会结婚，那么即便结婚是非常重要的事情，也无需每天上班第一件事就想到“我要结婚”，从此心神不宁、无心工作。
完全可以等到1年内就要结婚了，再安排年度计划，3个月内做出反应，1周内开始执行。
⑤轻且缓
不重要也不急迫的事情，不要做。
一个人的时间是有限的，如果把时间放在无关紧要的事情上，做得再多也没有用，甚至可能影响其他重要且急迫事情的完成。
【案例】
工作并非做得越多越好
每个人都有惰性，有的人选择工作的习惯是：
工作挑轻松的做、问题挑简单的解决。
这些简单的事情往往是做了可以，不做也没关系。
这个人很可能做了几十件事，自己觉得很有成就，但却没有安排时间做该做的事，等到一切都来不及了，再来抱怨时间不够。
这其实是工作不负责任的表现。
⑥无效工作
无效工作是指做的工作不但无效，而且会妨碍其他工作的工作。
这部分工作是不能做的。
这类工作可以分为四类：
过度生理需求
每个人都有生理需求，例如喝水、上卫生间、吃饭，这都很正常。
但在企业中，一个员工过度的生理需求不但和企业的生产效率相悖，更是这个员工工作消极的表现。
【案例】
某企业有一个员工，他每小时上卫生间一次，每次进去都蹲40分钟，带茶、带报纸进去；为了要“灵感”，他每隔一小时要到办公室外面抽2支烟；抽完烟口渴，再泡杯茶；茶喝多了就尿多，继续上卫生间……这样的工作当然不会有效率。
而老板碰到这样消极怠工的员工自然要开除他。
善后救火工作
善后救火工作是指自己或别人做不好的事情，需要在事后进行补救。
但这种工作只能当成一种意外，如果经常发生，那就是不正常的。
应该从一开始就把它做好，如果总是要做善后补救，只能证明这个工作应该改善和消除。
【案例】
经常“救火”的厂长
某管理学家曾经碰到过一个厂长，这个厂长得意地说，自己什么都懂，厂里经常出现的善后补救工作都是自己来做。
那个管理学家说：
这是耻辱！
一个厂长应该事先就安排好生产，而不是在生产出现问题后再去“救火”。
产品坏了要返工、机器故障去抢修、物料没来去催料，这都不是最理想的。
应该从工作一开始就安排好，生产合格的产品、做好机器的保养、确保物料的顺利供应，这才是一个厂长应该做的。
重复工作
因为不相信其他人，就找多个人去做同一件事情；或者因为不相信工作人员的办事能力，而在后面安排很多主管审核他。
这两种情况都可能造成重复工作。
重复工作即意味着不必要的工作，尽量减少重复工作本身就是提升工作效率的重要方法。
管理就是对有问题的事情集中火力，对没有问题的事情简化管理，这就是管理的精髓。
【案例1】
供应商的免检免验
某企业的供应商连续一年来纪律良好，从来没有质量不良记录和数量短少记录，也没有交期延误记录。
在这种情况下，该企业就可以给予供应商免检的待遇。
如果能做到80%的供应商免检免验，而只针对20%可能有问题的供应商集中火力去验去检，检验的效果就会好得多。
【案例2】
电脑审核签单
在企业中，没有问题的单可以不签，有问题的单才签。
如果系统正确，能够保证从电脑自动打出来的单是没有问题的，就可以不签。
主管只针对没有经过计算机审核的单来签
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