生产主管管理技巧优质PPT.ppt

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如何有效的挖掘车间问题,一、工厂常见问题,A、待料B、待机/模C、出货推迟D、不良率偏高且不稳定,一、工厂常见问题,E、进度落后F、N5S不规范G、人员流动高H、成本难控制I、库存不准确,二、如何从4M查核各个环节的问题,A、Man人，操作者，其他部门，采购等B、Machine机，设备维护、使用，模工具管理C、Material料，供商交期、质量与IQCD、Method工作方法，工艺/工装卡与研发技术部门举例：

上海电机厂生产4M环节产生无谓浪费,三、如何寻找三呆消除三呆,A、运用N5S可以挖掘三呆，呆滞料、呆人、呆机/物品举例：

呆人、工序等待工作时，只有东张西望，严重影响生产品质B、各工作岗位落实“工作盘点与无缺位工作体制”可以完全消除三呆,四、如何建立适宜的标准，作为暴露问题的指针,A、各后勤部门落实执行三自运动与工作盘点B、人力资源部门把岗位说明书，针对各岗位落实工作如：

工作盘点、无缺位工作体制、N5S活动C、建立提案改善制度，鼓励创新改善,第四部分：

车间管理的基础，如何运用N5S和目视管理,一、为何N5S是工厂管理合理化的根本,A、依据日本、欧美国家做法，效益突出B、整理、整顿、清扫、清洁及素养可以协助车间达到合理化C、在中国执行传统5S失败约90%以上,PS2分组讨论：

为何传统5S失败比例90%以上？

二、N5S的核心与实质,A、N5S与5S差异分析表B、N5S核心为后勤工作人员“工作的整理整顿”C、N5S核心为全公司岗位执行三自运动D、N5S核心为执行无缺位工作体制，减少浪费,三、精益目视管理、看板管理,A、建立品质标语，贴于适当场所B、车间指标、任务及N5S活动张贴适当地点C、每日产量、不良率公布于看板上/车间D、各种等待时间公布在看板上，并请责任单位解释、整改,四、创建和应用不同类型的视觉控制工具,A、各种异常鱼骨图分析B、重大异常分析C、其他品管七大手法分析,五、N5S的效用,A、大幅度降低等待时间50%以上B、降低不良率30%以上C、降低生产成本20%以上D、执行6个月后，市场份额提升10%以上,第五部分：

车间进度与过程控制,一、生产作业计划、进度的追踪实施有效产出量,A、安排生产计划，首先建立标准工时，机器稼动率，再配合各车间可用之操作者及原材料、BOM展，才能安排合适的生产进度,一、生产作业计划、进度的追踪实施有效产出量,B、工艺与工装卡必须update，否则安排平衡生产线会出状况，造成生产计划达成率偏低经常换线，造成浪费与客户抱怨,一、生产作业计划、进度的追踪实施有效产出量,C、采购针对供应商发生异常时要能即时掌握，通知安排生产计划（MC/PC）使待料情况降到最低，但采购亦在供应商管理中考核供应商表现，避免予取予求部门不协调，造成许多困扰,二、瓶颈管理预防,A、关键在于生产线平衡不到位，就产生瓶颈B、工艺工装不规范C、操作者不熟练或不按工艺/工装运作,二、瓶颈管理预防,D、操作者疏忽，工作纪律差E、模具、工具、冶具、夹具等F、TPM执行不力举例：

平衡生产线与多职能操作者,三、生产控制,A、WIP控制B、制程巡检保障过程中的质量C、目视管理，班组长、主任巡查与督导考核举例：

班组长、主任无座、椅的工作环境,三、生产控制,D、原材料异常生产过程中即时协调处理E、生产技术问题与QE/PE支援，不可埋头苦干，造成浪费F、快速换型作业，准备工作与硬件是关键举例：

模具、冶具、夹具、设备管理均到位的快速换型,四、针对小量多样生产模式,A、每一个车间各工序员工至少培训1/2比例的工序职能，否则碰到员工请假，影响生产B、仓库领/发料数量一定要准确C、生产日报格式是关键,四、针对小量多样生产模式,D、有sensor即时统计（硬件）E、控制人员的流动率F、搬运时间、现场物料堆放,五、班组长一日管理,A、班组长一日工作全貌B、工作交接C、早会：

生产、人员、活动安排及联络,五、班组长一日管理,D、生产确认（型号、数量、材料、条件、品质首检等）E、品质巡检及记录确认F、5M1E变化点把握及对应,五、班组长一日管理,G、信息交流、工作联络与工作协调H、当日工作总结I、报表填写,第六部分：

现场质量改进,一、识别质量问题,A、拿到半成品时先检查，完成本工序再自我检查B、容易发生错误品质，建立看板标示使所有作业者清楚明白C、制程巡检协助提醒班组长/主任质量问题,二、QCC与读书会运作改善活动,A、成立品质管理圈，以8-15人为一圈，针对每天发生事件，由每圈组长负责安排讨论，并每周在品质会议上发表,二、QCC与读书会运作改善活动,B、读书会是每月1-2次，针对共同问题，利用下班时间，头脑风暴，共同产生共识，或公司有新的制度运作，宣导时，也可以在读书会中执行，每次以1小时为原则C、用鱼骨图方式分析、解决问题D、用SPC来预防质量问题,三、质量改善活动的步骤,A、由品管圈每周讨论，发现各车间、各工序现存问题，主任以优先顺序排出，定期邀请相关部门对话、讨论，完成改善方案由相关单位执行,三、质量改善活动的步骤,B、改善方案检讨会由总经理主持，各部门主管参加，整改执行追踪由提案改善委员会秘书负责，并适时与各人工资挂钩C、提案改善制度每季度检讨,PS3分组讨论：

如何建立提案改善制度，达到激励作用？

第七部分：

现场成本控制,一、盈亏平衡点/损益平衡点,A、运用培训与个别的机会教育，使现场每一位操作者具备成本意识、成本观念B、在QCC/读书会及早会、宣导成本意识与服务意识、沟通技巧C、每月生产日报表，品质月表有关生产车间产生浪费在开会时宣布，日常工作中督导,二、现场成本管理主要指标,A、以N5S整理整顿方式切入B、车间检查表公布执行每日检查的决心C、工资从哪里来？

D、直接人工5%-10%，制造费用10%-15%，原材料50%-60%,二、现场成本管理主要指标,D、生产力是什么？

生产力产出量/投入量生产力产出金额/投入金额举例：

生产力人方法料设备效率收率稼动率90%95%80%68.4,二、现场成本管理主要指标,原因不外乎：

员工素质、培训效益、作业流程、工作方法、产品设计、原料品质、设备因素、管理不当、废品过多、N5S执行不到位,三、影响效率主要因素,A、操作方法与工艺卡不一致B、进料有缺陷C、工具不当D、生产瓶颈E、作业人员心情不稳定F、N5S没做好,四、影响耗损率的主要因素,A、产出不良品B、现场管理零乱C、进料包装不足，地上随手找到材料,五、现场成本管理要点,A、趋势管理X-PControlchartB、数字管理，量化，如每小时产出，不良品数投入/产出比，在看板上显示C、走动管理、巡检、并颈排出、N5SD、即时管理，错误要立即纠正E、重点为“稳定生产”,六、品质成本,A、定义：

因失误使工作/产品无法一次OK，而必须多花费的费用a）返工b）报废c）降级品/次级品B、品质成本的产生C、落实ISO-9001,PS4分组讨论：

现场有哪些改善空间，各组举6个例子,第八部分：

现场设备管理TPM,一、设备管理六大支柱,A、设备安全B、环境保全ISO-14001C、品质保全ISO-9001D、人才育成培训学习E、个别改善ISO-9001，6sigmaF、事务改善BPR/BPI/6sigma,二、生产活动中16大损失（LOSS）,A、降低成本，提高效率B、建立一个优质工作环境C、从发现浪费着手D、方法改善技巧/教导技巧：

ABC重点分析与PDCA循环E、针对事实来分析，来教导，员工容易理解,三、人员领导,A、带人要带心B、适才适用C、阻害人的效率如等待、动作、布局、测定/调整D、阻害设备效率的损失，如故障、交换与调整、物流、启动与温机、空转、速度、不良修理、维护,四、TPM推行步骤,A、准备期企业诊断1-5天，中高层革新意识学习/培训B、制度TPM中期推进计划C、建立实践小组，每组8-10人，每一车间分2-3个小组,四、TPM推行步骤,D、实施期，设置目标管理看板，TPM宣誓大会，制定重点改善项目E、建立自主管理团队F、落实期，提高事务效率,四、TPM推行步骤,G、升华期，执行2-3年后，展开零缺陷活动H、TPM由全员生产保全全面生产性管理综合性生产力经营管理全面理想化生产全面赢利经营,第九部分：

车间人员管理及有效的班组沟通,一、工作教导,A、工作教导的必要性B、表达能力C、交待事情简单、扼要、清楚、明白D、培养多职能工，至少为一条线的1/3个工序/每位，定义为新熟练工E、提升服务意识,一、工作教导,F、倡导自我检查、自我督导、自我考核的三自运动G、不断协助所属人员解决H、解决对新进人员加强关心与关注、培训,二、工作改善八字诀,A、没有绝对不可能的B、持续改善不断学习C、同中求异；

异中求同D、删除、合并、重组、简化,三、与上级沟通汇报,A、沟通管理体系B、沟通计划决定关系人信息沟通需求C、信息分发D、办公室自动化,三、与上级沟通汇报,E、绩效报告F、管理改进（沟通面）G、人与人间交流方式,四、会议沟通,A、事前准备完善化B、主持会议技巧C、发言时间控制D、决议事项处理E、追踪整改F、绩效考核整合,PS5分组讨论：

开会沟通与降低成本,五、上司/下属的沟通质量,A、下达指示清楚B、表达能力发挥C、赞扬部下技巧D、批评部下方法,五、上司/下属的沟通质量,E、说服领导的耐性F、领导性格分析G、双方对话氛围创造,六、高效沟通基础,A、沟通形式书面/口头B、口头会议、评审、自由讨论、私人接触，容易被人接受C、口头沟通注意要坦白、明确，并考虑语言障碍,六、高效沟通基础,D、尽早沟通、主动沟通可以避免事情发展对工作不利E、项目经理最重要的工作沟通与沟通,七、高效沟通原则,A、了解对方B、了解对方工作方法C、双赢策略D、一次搞定E、倾听对方谈话,七、高效沟通原则,F、尊重对方态度与发言，不可打断发言G、反馈技巧H、利益原则I、平等对等原则态度、知识、技巧,八、高效沟通步骤,A、事前充分准备B、确认需求C、处理异议D、达成协议,八、高效沟通步骤,E、共同实施F、检讨G、整改与协调,九、保持畅通的沟通渠道,A、看似简单，实际负责B、过滤信息，减少沟通困难C、信息传播，减少失真情形D、建立沟通反馈机制,九、保持畅通的沟通渠道,E、沟通人数增加时，沟通渠道急剧增加F、理解力探讨（语言、北京的不同产生）G、信息发出及接到后双方必须对理解情况做检查和反馈H、沟通要能保证到位，没有偏差，定期检查，不断调整,第十部分：

部下有效教导激励及人际关系处理,一、管理者的产品是员工的行为,A、新型的上下级关系、育之心B、部下培养的途径C、业绩辅导的步骤,一、管理者的产品是员工的行为,D、纠正不良行为的步骤E、巩固业绩的步骤、业绩面谈的基本要点F、管理的同步工程,二、如何影响他人是一门艺术,A、影响力是一门艺术，从领导人的心开始起作用。

B、每位领导人做的决策都深深的影响着他人，所以真正的领导者必须不断的充实自己。

三、发现他人作对事情是相当重要的管理观念,大多数的主管只善于发现别人的错。

A、去发掘员工作对事情，不仅能激励员工，也能带给他们一份满足感，要给与立即明确的赞美，然后再鼓励他们继续加油。

四、真正的领导人懂得运用以下的两方式，使他人有良好的表现,A、确保人人都清楚掌握自己的目标B、给与员工所有可能的支持、鼓励，并且指导他们完成目标。

五、人们乐于参与能从其中获得回馈的活动。

A、每个人都想知道自己表现得如何,而这种可望是不￥分年龄、性别，也不分古今的,提供回馈是激发更好表现的诱因，以及让员工获得最大满足感、最有效、投资报酬率最高的策略。

这个方法逼近无需花费任何成本，而且效果可即刻呈现。

传统式工作方法只要衷心、辛勤工作，就能保住饭碗。

但如今唯有能为公司付出多少贡献，才是能否长久保有职务的主要因素。

懂得持续的学习、不断提升的人,五、人们乐于参与能从其中获得回馈的活动。

六、管理人时常忙于解决看似当务之急，但事实上却不然的事情。

A、花费大量的时间在文书作业上，却不愿倾听他人或客户的声音。

领导人必须懂得退后一步、掌握重点，并且不要一味当前看似紧急的事情，而延误了其他更为关键的事。

B、你觉得关心客户或下属是非常重要的事，你可以每天拨出一些时间处理，让他们感受到你对他们的重视。

C、传统式工作方法只要衷心、辛勤工作，就能保住饭碗。

但如今唯有能为公司付出多少贡献，才是能否长久保有职务的主要因素。

懂得持续的学习、不断提升的人。

D、若事情困扰着你，而你总是掩藏自己的感觉，不去处理，总有一天，这些不断累计的问题会形成一股可怕的力量,必须先处理情绪问题，否则你将受困于不安的情绪中，无法获得解决。

七、如果不花时间思考、策划，并依事情的轻重缓急安排工作次序，你不仅无法享受工作的乐趣，你的付出多半也会吃力不讨好、事倍功半。

PS6分组讨论：

如果花时间思考及如何应用鱼骨图解决问题（每组4个）,缺乏耐性的性格，反映于工作上，即是草率的决策过程。

多一点耐心、多一点思考工作态度，即使眼前必须投注时间，或时间钱上的花费，但我们可以确定成果终将是甜美的。

八、工作一开始时，多一些监督一定胜过监督不足。

你领带的对象配合度高，自然的会逐渐减少监督，而他们也会给你正面的回应。

你们之间的沟通更顺畅，不论是工作的品质或管理的品质，都能大幅度提升。

先严后松比先松后严容易多了。

A、一个称职的领导者必须认识到，不管是他人还是自己，好的表现是一个过程，而不是目标。

每个人都是在工作中学习，应此想要完成既定的目标，就需要投注大量的时间及练习。

九、冲突的定义,A、企业内由于人与人间存在着各种差异性，对同一个问题，同一事件有不同的看法和处理方式，可能会产生矛盾，矛盾激化后，就变成冲突B、冲突并非无理取闹或企业管理失败因素,九、冲突的定义,C、员工间冲突与员工/管理层间之争D、人力资源管理者全面正确理解冲突E、管理是避免冲突过程；

避免人与人，人与物，物与物间之冲突,十、冲突分类,A、建设性（良性冲突），双方目标一致，但手段或途径不同，关心共同目标，以争论问题为中心B、破坏性（恶性冲突），双方目的不一致而造成，并有利益纠葛在内C、良性冲突对管理是正面的，即公司文化应建立在带有建设性冲突基础上,十、冲突分类,D、多样性的企业文化，当市场发生重大变化时，将会释放出无限的智慧和生命力E、反对盲目的服从F、员工有表达意见的自由及尊重不同意见的风度,十一、引入变革组织,A、冲突就是竞争B、企业内部无竞争条件时要激发良性冲突是不可能的企业长期听不到不同的声音，代表组织中人的功能出现问题，通过从外界招聘方式引进价值观不同的员工，才能使新员工与旧员工产生良性冲突,十一、引入变革组织,C、组织扁平化，减少管理层次，扩大管理幅度，讲求平等、重视沟通；

有利于良性冲突的产生，从而提升企业水平,第十一部分：

班组业绩管理,一、班组目标管理,A、班组工作日报B、产量与生产效率管理,二、品质业绩管理,三、个人业绩管理,A、班组工作周报B、班组看板管理C、业绩评比与自主研究活动,与您一同创造贵公司发展史上的奇迹,德信诚,